母子公司战略管控之焦点战略管理

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我们来看看三星是如何把联盟做为它的管理焦点，如何从战略，组织，资源配置等多个角度立体的进行管理的——

三星电子是一家企业吗？当然是。三星电子只是一家企业吗？至少在LCD(LiquidCrystalDisplay液晶显示器)领域，这个韩国巨人如今集成的资源实力远远超过了“企业”这种组织的边界。换言之，要在这个领域打败三星电子，必须同时打败三星电子建立起来的战略联盟。

“在经济全球化中，平面显示器产业是第一个完全成长起来、并且其基本特征是更多地由知识而非物质资产来决定的制造行业。企业需要制订战略，一方面动员本国内的优势，同时也要自由地将这些优势作为杠杆，与全球内的供应商、客户建立公开和学习的伙伴关系。”美国明尼苏达大学商学院教授ThomasMutha对三星电子在LCD领域的联盟战略并不感到意外。ThomasMutha在2001年时对全球平面显示器产业进行了调查并出版了专著ManagingNewIndustryCreation(《如何建立新兴产业》，编者译)。他认为这个产业的基本特点至今并没有改变，“LCD产业是一个全球性的、知识驱动型的新兴制造产业，其竞争是由企业的学习能力、政策的连续性和反应速度决定的。新技术发展非常快，很多，又很相似，即使是行业最领先的公司也没有办法掌握全部的技术，而且设备投资非常昂贵，因此企业必须合作。”事实上，LCD产业形成的是一条高科技、高投入、高风险、高收益同时也极具垄断性的产业价值链。在原材料供应环节，玻璃基板是LCD的最重要的原材料之一，而全球有能力供应这种原料的厂商只有四家，分别是美国的康宁(corning)和日本的三家公司。在中间产品制造环节，根据美国LCD产业调查公司Displaysearch的数据，2005年的全球大尺寸液晶电视面板中，日本夏普、韩国三星电子、LG-Phillips和中国台湾的友达光电、奇美电子五家公司占据了94%的产能。正是由于LCD受制于人，国内才会传出TCL、康佳、长虹、创维四家电视生产商酝酿联手建设液晶面板生产线，实现产业链纵向整合。与之相比，通过和价值链上每个环节的全球领先厂商组成战略联盟，三星电子不但已经依靠自身的整合能力控制了一条完整的价值链，同时也实现了联盟1+1>2的整合优势。这条价值链从原材料延伸至最终消费者环节。在原材料供应环节，早在1995年，三星就和美国康宁公司进行联盟，在韩国设立了50-50的合资公司(即SamsungCorningPrecisionGlass)，专门生产玻璃基板。由于全球生产玻璃基板的企业十分有限，在平板化已然成为消费类电子发展方向时，玻璃基板基本处于供不应求状态。三星的这笔买卖显然为其在该产业的发展抢占了制高点。LG-Phillips也需要向这家合资企业采购生产LCD所必需的玻璃基板。在面板制造环节，三星电子和索尼于2004年共同投资2.1万亿韩元在韩国设立了S-LCD公司，专门生产大型电视使用的第七代液晶面板。三星电子拥有S-LCD公司51%的股份，索尼拥有剩下的49%的股份。产品直接供应三星电子和索尼。在终端生产商环节，索尼是三星电子面板的稳定大买家。值得一提的是，2005年三星电子也同中国夏新签署了战略合作协议，除夏新获得三星电子液晶屏优先供货权之外，双方也同意在液晶电视产业进行全面合作。在最终消费者环节，三星也通过联盟为三星品牌的显示产品扩展销路。去年三星电子还和微软公司达成联盟，微软选择三星作为Xbox的官方HDTV(高清晰度电视)合作伙伴。甚至于，去年年末，三星电子还同国美电器达成了战略合作协议。

从以上案例，我们可以看出三星将战略联盟作为长期的战略焦点来重点管理，才取得了今天如此辉煌的成功，至少我们可以得出如下结论。任何形式的企业间的合作都可以被称为“联盟”，其种类繁多，但可以分为两个主要的类别，包括“产权型联盟，例如合资公司或联营公司，这种类型的联盟需要联盟双方或多方投入资金并分别持股，同时创立独立的实体以执行双方达成的协议。另一种是非产权型联盟，这种类型的联盟不需要各自资本投入并创立单独实体”。很显然，战略联盟是三星电子的一贯政策，且如今已证实是行之有效的。三星电子的官方网站上明白指