普通服务绩效管理框架方案

普通汽车服务绩效管理框架性方案（分报告三）绩效管理实施方案讨论稿××集团一体化市场物流咨询项目报告说明由于普通汽车服务公司处于初创时期，各项工作仍在起步阶段，本报告关注的重点是尽可能详细地进行绩效管理体系的总体介绍、指标体系的详细分解，为普通公司开展有效的绩效管理提供整体思路本报告首先结合普通汽车服务公司的情况对绩效管理体系的KPI考评体系、计划预算体系、目标管理体系作了介绍，然后重点对普通公司2003年的计划预算大纲进行了指标分解，提出了普通公司2003年部门经理以上管理人员的KPI指标内容，并提出了实施绩效管理的思路绩效管理是个动态的不断改善的过程，一方面要根据不同的阶段工作重点改变考核的主要内容，另一方面，随着普通公司在绩效管理上的经验积累不断加大考评的力度和深度建立绩效管理体系的目标规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标/非财务目标）

明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险

及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助

配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励

配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升/淘汰机制普通绩效管理体系设计和实施的总体思路公司战略建立一体化市场物流平台设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员资金流程克服绩效障碍人员资金流程监控与评估平衡考绩表例外部分行动计划奖励与指导表现表扬承认我们如何设定方向？需要采取什么行动？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们鼓励了正确的行为吗？公司总体目标分解为子目标将各子目标分解到各职能部门和各DC，形成各部门可能的关键业绩目标对各部门和DC可能的关键业绩目标进行筛选，形成各部门和DC的关键业绩目标确定各部门和DC的关键业绩目标的权重本方案的工作重点业务战略覆盖全国的连锁网络一流的汽车零部件流通品牌三年内销售规模达到10亿完整的绩效管理体系以KPI考核结果为依据，以准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，以有效的薪资激励体系为手段业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人KPI考核体系薪资激励体系计划、预算、流程体系权限/岗位职责职务等级序列薪资等级序列对位以年薪制为核心的薪酬体系将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分（职级不同，比例不同）浮动部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩制定公司的战略规划和经营规划制定公司预算大纲明确组织结构和岗位职责对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排工作中严格按照流程办事在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度员工绩效管理程序包括四个环节：计划、辅导、评价和激励计划辅导绩效管理制定季度考核指标、目标由主管与员工填写季度KPI计划表定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进计划计算提成、奖金提出晋升、个人发展、工资、调整建议激励评价二级考核，明确管理层级管理者与员工深度参与评价结果可以用比例作为控制参考半年度进行管理者360度评估远卓根据普通的业务战略和业务模式的特点，对公司总部和DC等不同层面提出了相应的绩效管理建议普通正处创业阶段，成长的速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素大型连锁仓储销售的业务模式特点，需要迅速形成规模优势才能立稳脚跟，物流管理是业务效率的关键整体运作需要以物流管理为中心的管理信息系统的支撑公司总部是投资中心，DC是利润中心业务战略和业务模式特点在公司总部和各DC均使用KPI考评指标对部门业绩进行考核和管理首先在公司总部和DC主要负责人开始实施KPI绩效考核体系准确的计划/预算体系和流程制度是绩效管理体系得以顺利实施的前提与业绩考评挂钩的薪资/激励体系是绩效管理体系得以顺利实施的保障绩效管理体系初步建议通过绩效管理体系的设计引导公司顺利完成创业过程，实现公司战略目标关键业绩指标应当围绕创业时期的速度与质量为中心，并根据实际的进度进行动态调整和修正公司总部的指标内容：战略滚动计划，供应链管理，DC布局，主要业务流程总部职能部门的指标内容：整体网络的运作状态跟踪，业务流程的跟踪和完善DC的指标内容：所在地终端网络的发展；产品的组织和配送；经济指标中现金流控制是关键绩效管理体系应当易于实施，数据易于获得绩效管理体系设计要求目录KPI考评体系KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序预算大纲、计划预算体系严格的执行过程——目标管理体系2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议KPI考评体系的定义和基本功能三大基本功能

考核

定量地实现绩效考核反映随时间进步的情况

分析、计划

分析工作的问题计划工作的重点

汇报、指导

向上汇报的重点向下指导的方向KPI(KeyPerformanceIndication)考评体系定义是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提升业务水平KPI——KeyPerformanceIndicator，即“关键业绩指标”KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一战略规划

经营计划

KPI考评体系每年或必要时每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）经营计划完成公司经营预算签订业绩合同并根据目标评估业绩制定

财务预算财务计划公司战略财务预算流程制定关键业绩指标经营计划流程基于KPI考评体系设设计的业绩绩合同是高高层管理的的有力工具具总裁主管DC的副总裁DC总经理DC副总经理(主管DC下各区网点点)专营店管理理人员基层人员总部职能部部门领导业绩合同合同签订可选择做与与不做不做业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同DC职能部门经经理部门职员业绩合同业绩合同部门职员KPI考评体系的的三大环节节与KPI考评结果挂挂钩计算薪薪酬、季度度奖、年终终奖制定员工激激励方案支持对员工的的培训工作要点点负责人普通高层及中中层经理、人人事部普通高层、人人事部KPI指标确定KPI考评实施流程程及沟通流程程KPI评分流程普通各级人员员、人事部、、信息中心依据三个判断断依据选择各各职位的KPI考评指标对公司价值/利润的影响响程度指标计算的可可操作程度该岗位对指标标的可控程度度制定激励与培培训方案考核过程为了通过KPI考评体系对各各部门工作进进行管理，必必须有相应的的薪酬激励体体制作为有效效的调控工具具以年收入为薪薪酬规划对象象的薪资设计计模式，将年年收入中的一一部分以浮动动工资的方式式发放浮动工资金额额与员工实现现的业绩情况况挂钩，在固固定基数的基基础上根据KPI考核的结果进进行调整业绩评估应当当是以定量的的评估指标为为主，作为过过渡，可以采采用定量指标标和定性指标标结合的方式式，但定性指指标需要按照照不同程度使使之量化绩效评估结果果决定浮动收收入举例固定工资浮动工资特殊奖励薪资总额福利津贴绩效评估为保障关键业业绩指标评分分能够全面而而准确的反应应工作业绩，，必须建立完完善的数据采采集系统通过对数据的的采集、分类类和分析，寻寻找和确定各各考核对象的的关键业绩指指标值，并在在最终评估时时给出可靠的的数值所有的考核指指标的数据来来源应该一致致KPI考核指标评分分数据分析数据采集数据的获取形成考核评分分数据分类为保障及时有有效的考核工工作，需要事事先明确考核核数据的来源源，并指定专专门部门负责责数据的采集集、分析和汇汇总原始资料采集集可控的数据资资料是顺利执执行考核流程程的数据基础础成本费用工作进度计划完成收入/收益订单完成进度度市场开发进度度投资预算回款财务核算举例原始资料分析析形成业绩考核核流程中的可可控点高度重视大力推动中层管理者/被考评部门充分沟通彼此理解相互配合高层管理者中层管理者/被考评部门中层管理者/被考评部门……绩效管顺理体系利实施高层管理者的的高度重视是是绩效管理体体系得以切实实实施的基础础，上下层间间的充分沟通通和部门间的的相互理解、、配合是绩效效管理体系得得以顺利实施施的必要条件件目录KPI考评体系KPI考评体系总体体介绍KPI考评指标的制制定和评分方方法KPI考评体系的一一般程序预算大纲、计计划预算体系系严格的执行过过程——目标标管理体系2003年普普通公司主要要管理岗位的的KPI指标和实施考考核的建议KPI考评体系通过过将公司整体体战略目标转转换成具体的的部门目标，，帮助经理层层对各部门进进行有效管理理，从而实现现公司整体业业绩的最大化化对公司价值/利润的影响响程度大指标计算可操操作该职位对指标标基本可控为了明确指标标重点，个数数不宜过多战略决策层决策支持层决策执行层123ABCDEFabcd关键业绩指标标由上至下层层层分解关键业绩指标标的特征KPI考评指标的评评分等级：1分2分3分4分分5分完成目标达到到100％，，则评分得分分为4分以定量指标为为主，作为过过渡，可以采采用定量指标标和定性指标标结合的方式式，但定性指指标需要按照照程度使之量量化依各指标的重重要性设定权权重，最终的的考评分是加加权平均值实行180度度考核（上级级对下级，部部门对部门））以“看得见、、摸得着、努努力能实现””为指导原则则KPI考评指标是对对公司、部门门（事业部））价值/利润润影响程度最最大的指标，，一般为3-5个，最多多不超过6个个KPI考评指标是可可操作的KPI考评指标是员员工通过努力力可达到的KPI考评指标应根根据不同职位位、业务特点点和员工职级级/能力大小小而区别制定定，确保该职职位对指标可可控KPI考评指标的确确定原则保障公司利益益为先保证对员工客客观、公正的的评价指标选择评分原则总体前提目标分解、指指标稳定、执执行者可控和和量化描述是是KPI指标设计时应应把握的要点点个人和部门的的目标由公司司的整体战略略目标分解达达到，与其联联系紧密。促促使员工以全全局的观念来来思考问题指标一般应当当比较稳定，，即如果业务务流程基本未未变，则关键键指标的项目目也不应有较较大的变动指标的执行情情况对于被考考核人来说应应该可控制。。关键指标应应当简单明了了，容易被执执行、接受和和理解对关键业绩指指标的完成情情况要进行量量化描述，可可以对每一KPI指标建立五分分制的“KPI定义指标表””目标分解指标稳定执行者可控量化描述KPI指标设计计要点点KPI考评指标分效效益类、营运运类和组织类类三大考核方方向体现公司创造造的价值的直直接财务指标标全面衡量创造造股东价值的的能力资产盈利效率率现金获得能力力盈利水平投资资本回报报率自由现金流利润总额/税税息前利润效益类营运类组织类界定考考核核目的类类别细分举举例实现公司价值值增长的重要要营运结果与与控制变量实现积极健康康的工作环境境与公司文化化的人员管理理指标衡量利用最有有效的营运杠杠杆，确保战战略及财务目目标完成的能能力衡量推动企业业价值观建立立与人员组织织竞争力的能能力成本控制收入管理资产投资管理理进度管理科研管理岗位设置与聘聘用考核培训与培培养薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度部门管理费用用市场份额实际资本支出出与市场预算算差异产量计划完成成率科技进步贡献献率KPI指标体系设计计的步骤，体体现了公司总总体目标普通通分解的过程程，也是公司司上下级之间间沟通的过程程制作考核表单单和考评制度度关键业绩指标标量化描述确定关键业绩绩指标数值确定关键业绩绩指标项目制定公司各级级计划预算确定公司总体体目标每年末，由董董事会和经理理层共同讨论论确定下一年年度公司的整整体战略目标标在公司战略的的指导下，对对整体目标进进行初步的分分解，从公司司的总体目标标出发，考虑虑实现目标的的关键成功因因素从总体目标和和关键成功因因素出发，考考虑各个部门门应当如何支支持和保证各各因素的实现现从指标的重要要性、可考察察性和执行者者可控性三方方面评价，选选择关键业绩绩指标并确定定相应权重每年末，召开开高层经理会会议，讨论下下一年度的预预算大纲各部门根据公公司预算大纲纲制定各部门门的计划和预预算汇总各部门预预算，经理层层最后确定各各部门计划预预算，并调整整确定公司整整体计划预算算根据已经制定定的工作计划划和资金预算算，结合业绩绩期望，确定定各项指标应应当达到的目目标值，即确确定评分标准准确定资料来源源部门对每一个被考考评部门，汇汇总该部门所所有的考评指指标和评分标标准，建立部部门业绩考评评表制定确保KPI考评体系顺利利实施的相关关制度文件和和流程文件确定业绩考评评的评价角度度对关键业绩指指标和落实的的指标值，建建立五分制的的“部门KPI考核定义表””业绩合同制定定程序中，上上下级业务单单位间的职责责分配制定公司战略略和年度预算算，设定总体体目标制定总部部门门战略，年度度预算与整体体目标对KPI考评指标和业业绩合同的初初步意见制定DC战略，年度预预算与整体目目标对KPI考评指标和业业绩合同的初初步意见制定DC部门整体目标标及预算对KPI考评指标和业业绩合同的初初步意见制定中层以上上管理者的KPI考评指标和业业绩合同样板板，并提供少少数部门经理理的业绩合同同样板示例分解部门整体体目标至各个个KPI考评指标分解DC整体目标至各各个KPI考评指标分解DC部门目标至各各个岗位的KPI考评指标中高层管理者者业绩合同初初稿（KPI考评指标与目目标值）与中高层管理理者签订业绩绩合同反馈意见制定并与总部部部门经理签签署业绩合同同反馈意见制定并与DC部门经理签署署业绩合同反馈意见分解总公司整整体目标至各各KPI考评指标协商签定业绩绩合同制定业业绩合合同样样板设定权权重量化目目标发展战战略及及年度经经营计计划选择考考核指指标按总公公司年年度预预算确确定KPI考评指指标目目标值值按DC部门预预算确确定KPI考评指指标目目标值值按DC预算确确定KPI考评指指标目目标值值按总部部部门门预算算确定定KPI考评指指标目目标值值DC部门DC总部部部门公司总总部/总裁裁责任方业绩合合同制制定流流程中中，横横向的的职能能分工工（以以DC总经经理为为例））审核批批准－－副总总经理理，职职能部部门经经理人人员，DC总经理理/副副总经经理审核批批准－－副总总经理理，职职能部部门经经理人人员，DC总经理理/副副总经经理发起－－副总总经理理，职职能部部门经经理人人员，DC总经理理/副副总经经理协助各各级部部门确确定目目标值值提供和和督促促下级级财务务部门门提供供确定定目标标所需需的数数据协助各各级部部门确确定目目标值值反馈意意见和和认同同提供意意见提供意意见提出考考核办办法制定职职能部部门全全体人人员、、DC总/副副总经经理、、DC下属部部门经经理业业绩合合同收集、、汇总总业绩绩合同同协商签签定业业绩合合同制定业业绩合合同样样板设定权权重量化目目标发展战战略及及年度经经营计计划选择考考核指指标销售部部总裁财务部部物流部部办公室室DC总经理理参与讨讨论并并认同同签订业业绩合合同协调推推动签签订过过程责任方提供意意见完成目目标额额120%以上上完成目目标额额100%完成目目标额额80%完成目目标额额70%完成目目标额额60%或或以下下KPI考评指指标的的计算算方法法——KPI评分分分值定定义实际完完成情情况相当于于目标标120%以上上相当于于目标标100%相当于于目标标80%相当于于目标标70%相当于于目标标60%以以下B、定性指标A、定量指标实际完完成量量分值很好：：5分分良好：：4分分正常：：3分分不足：：2分分很差：：1分分描述述5分4分3分2分1分远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定量KPI指标销售收收入34.531.528.5达标3027例1实际:32KPI得分:32-31.5+4=4.16例2实际:29KPI得分:29-29.530-28.5=2.673-定性KPI指标例1实际:介于于5分分和4分之之间KPI得分:4.5例2实际:介于于2分分和1分之之间KPI得分:1.5评分标标准加盟店店开发发完成率率提前完完成开开发计计划且且质量量超出出原有有规划划，费费用有有赢余余完成年年初开开发计计划，，质量量超出出原有有规划划，费费用不不超出出按时、、按质质完成成年初初制定定的开开发计计划，，费用用不超超出严重落落后于于年初初开发发计划划或费费用超超出20%未完成成年初初开发发计划划或费费用超超出20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指指标可可以取取整或或半分分评分标标准KPI考评指指标的的计算算方法法———对对定量量指标标，在在评分分时可可以尽尽量折折算定量指指标尽尽量折折算，，取小数数2位位举例KPI考评指指标的的计算算方法法———对较主主观的的定性性指标标,如如关于于满意意度的的考核核结果果，来来自于于对被被考核核人周周围人人员的的调查查用户下属被考核人上级相关部门满意度度综合合评价价1．综综合合性强强，集集中了了多个个角度度的反反馈信信息2．信信息息质量量可靠靠3．通通过过强调调团队队和内内部/外部部顾客客，推推动了了全面面质量量管理理4．从从多多个人人而非非单个个人那那里获获取反反馈信信息，，可以以减少少偏见见对考考核结结果的的影响响5．．从从员工工周围围的人人那里里获取取反馈馈信息息，可可以增增强员员工的的自我我发展展意识识全视角角考评评目录KPI考评体体系KPI考评体体系总总体介介绍KPI考评指指标的的制定定和评评分方方法KPI考评体体系的的一般般程序序预算大大纲、、计划划预算算体系系严格的的执行行过程程———目标标管理理体系系2003年年普通通公司司主要要管理理岗位位的KPI指标和和实施施考核核的建建议运用KPI考评评体系系进行行考核核的步步骤实施奖惩方方案沟通结结果决定奖奖惩自我总总结交流沟沟通收集业绩数数据考核期期末，，人力力资源源部负负责按按各部部门业业绩考考评表表上的的资料料来源源收集集数据据人力资资源部部依据据“部部门KPI考核定定义表表”计计算算各项项关键键业绩绩指标标分值值，并并依据据各项项指标标的权权重计计算该该部门门综合合KPI分值被考评评部门门对本本考核核期工工作进进行小小结，，并对对KPI考核中中的问问题进进行解解释部门经经理以以上员员工应应提交交书面面工作作总结结由直接接上级级与部部门经经理进进行个个别交交流听取意意见和和对初初步考考核结结果的的陈述述并初初步决决定奖奖惩方方案部门经经理和和部门门内员员工交交流后后，初初步定定下部部门内内员工工奖惩惩方案案每年末末，由由总经经理主主持召召开高高层经经理决决策会会议，，决定定各部部门负负责人人及该该部门门的奖奖惩方方案，，并审审批通通过部部门内内员工工的奖奖金分分配方方案人力力资资源源部部记记录录并并实实施施奖奖惩惩结结果果，，撰撰写写各各部部门门本本年年度度的的考考核核报报告告，，并并存存档档由直直接接上上级级通通知知下下级级员员工工最最终终奖奖惩惩方方案案，，并并进进行行必必要要的的沟沟通通普通通KPI考考评评流流程程建建议议流程文件件编号组织考评评培训流程考评流程程本流程共共页第第页生效日期期:责任方备注流程协调调控制部部门：人人力资源源部总责任人人：人力力资源部部经理制订人:审核:签署:总经理/副总部门业绩考评评评分表表财务数据据等各种种考核数数据部门业绩考评评汇总表表部门自我我总结奖惩建议议方案（（奖惩建建议应根根据年初初制定的的奖惩规规定撰写写）汇总奖惩建议议方案人力资源源部根据权限限表按权限规规定对各各部门进进行业绩绩考评人力资源源部各部门人力资源源部考核数据据与被考核核部门经经理进行行沟通编写奖惩惩建议方方案汇总奖惩惩建议方方案被考核部部门考核人与与被考核核部门人力资源源部经理理计划与小小结汇总统计计考评结结果建立各部部门业绩绩考评表表部门自我我总结普通KPI考考评流流程建议议（续续）流程考评流程程流程文件件编号本流程共共页页之之第页页生效日期期:责任方备注流程协调调控制部部门：人人力资源源部总责任人人：人力力资源部部经理制订人:审核:签署:副总经理理和被考考核部门门人力资源源部各部门实施奖惩惩汇报通知考评评结果和和奖惩方方案并进进行充分分沟通人力资源源部总经理人力资源源部备案总经理/副总考评结果果和奖惩惩方案撰写各部部门本年年度的考考核报告告高层经理理决策会会议修改确定定奖惩方方案人力资源源部KPI考评体系系各阶段段中对公公司人员员的要求求每季度部部门业绩绩和与员员工个人人业绩汇汇总部门间协协调工作作确定KPI评分（上上下级之之间沟通通，指出出业绩和和不足，，最终达达成共识识）各部门按按照下季季度的工工作目标标与计划划开展工工作人事部（（办公室室）根据据公司年年度经营营计划与与预算，，组织制制定KPI指标和打打分标准准，并确确定季度度奖系数数在与被考考核人进进行充分分沟通，，得到被被考核人人的确认认及公司司总经理理批准之之后正式式实施KPI考评体系系每位被考考核人了了解本部部门目标标，个人人的KPI指标和相相应目标标被考核人人签订业业绩合同同考评期初初，被考考核人提提出考评评期工作作计划（（由直接接上级安安排考评评期的工工作）被考核人人根据计计划和相相应目标标执行工工作每月部门门业绩和和被考核核人个人人业绩的的汇总每月工作作结果分分析（上上下级之之间沟通通）信息中心心负责公公司中、、高层经经理和各各部门KPI考核数据据的汇集集考评期末末，人事事部/信信息中心心协助做做本期的的KPI指标汇总总并填写写每个被被考评人人的KPI考评表被考核人人同时填填写自我我评定表表上下级之之间就季季度KPI分值进行行沟通公司组织织部门以以上经理理召开季季度经营营总结会会议，总总结本季季度的经经营情况况，并制制定下季季度工作作的具体体安排按KPI得分发放放季度奖奖要求结果季度奖金金结算年终考评评和奖金结结算季度考评评KPI考评期中中KPI考评期前前KPI考评期期末末*假设设考核期期为一个个季度人事部根根据季度度奖计算算公式计计算并发发放当期期奖金上下级之之间就奖奖励情况况进行沟沟通人事部负负责汇集集公司中中高层经经理和各各部门的的季度KPI考评分值值,平均均后形成成年度KPI分值填写KPI考核表相相关部分分被考核人人同时填填写本年年工作自自我评定定表上下级之之间就已已形成的的年度KPI分值进行行沟通按KPI得分发放放年终奖奖金确定人员员的提升升/调离离/降职职等职位位变动方方案相应的确确定下年年度人员员培训计计划在业绩合合同考核核期内要要对完成成情况进进行连续续跟踪或或者经常常性的定定期跟踪踪公布结果果分析及统统计结合合定期收集集数据主要工作作采集量化化指标的的考核期期完成数数据（包包括量化化的定性性指标））完成情况况与分配配到各考考核期的的目标值值进行比比较向上、向向下通报报本考核核期业绩绩完成情情况分指标表表扬超额额完成单单位和鞭鞭策未达达标单位位人事部部（办办公室室）、、财务务部、、信息息中心心总部人人事部部（办办公室室）DC总裁、、各DC总经理理及人人事部部（办办公室室）负责单单位《KPI考评指指标报报告》》是高高层领领导决决策的的数据据来源源之一一主要工工作KPI清单财务部部人事部部（办办公室室）相关业业务部部门信息中中心KPI系统的的输入入输出出接口口设计计KPI定期及及不定定期报报告供高层层决策策者使使用或或向内内外有有关部部门提提供数数据信息技技术部部门根根据KPI原始数数据来来源和和使用用人需需要设设计并并完成成数据据输入入/输输出信息中中心在在相关关部门门的帮帮助下下设计计KPI报告高层领领导根根据业业务需需要制制定KPI指标清清单定期输输出KPI报告至至使用用人参与人人输出出高层领领导根根据管管理的的需要要选择择KPI并列成成清单单总裁财务经经理人事经经理办公室室经理理相关部部门（（财务务、人人事部部）解解释KPI清单，，明确确KPI的计算算和分分析方方法以以及原原数据据来源源信息中中心辅辅助设设计KPI的报告告格式式KPI解释清清单KPI报告模模板信息中中心根根据原原始数数据来来源和和使用用者需需求，，完成成数据据取得得和输输出的的接口口设计计完善系系统安安全和和授权权措施施，保保证系系统的的保密密性信息中中心所有相相关部部门定期或或按要要求不不定期期的将将KPI报告提提交至至使用用人信息中中心信息中中心提提供业业绩合合同中中的各各项KPI值，，作为为人事事部填填写KPI考评评表的的基础础成品业业务群群销量现金成成本管理费费用投资额额公司ROIC=净利=公司总总裁财务类类指标标ROIC=净利=原始数数据管管理理信息息系统统KPI报告输入KPI报告输入业业绩合同同业绩合合同KPI类别KIP权重目目标标效益类类营运类类组织类类处理原原始数数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和和分析析结果果按要要求输输出根据业业绩合合同完完成情情况进进行年年终考考评，，与考考评结结果挂挂钩制制定相相应的的激励励和培培训方方案主要工工作将各层层级的的本年年度业业绩考考核结结果由由下至至上汇汇总被考核核人对对本年年工作作进行行小结结人力力资源源部汇汇总各各奖惩惩方案案编写写公司司总体体奖惩惩方案案总经理理召开开公司司年度度经营营总结结会人事部部根据据年度度KPI考核结结果计计算奖奖金数数额，，制定定奖惩惩方案案由直接接上级级通知知下属属经理理奖惩惩方案案，双双方沟通并并就奖奖惩决决定达达成共共识总经理理单独独决定定副总总级管管理人人员的的奖惩惩人事部部负责责实施施奖惩惩决定定人事部部撰写写考核核对象象本年年度的的考核核报告告，并并存档档总裁各DC总经理理总部职职能部部门经经理人事部部（办办公室室）总裁各DC总经理理总部职职能部部门经经理参与与人人确定奖奖金数数额和和固定工工资涨涨幅实施奖奖惩决决定年终业业绩考考核总裁各DC总经理理总部职职能部部门经经理通过考考核结结果，，发现现经营营中的的问题题，上上下共共同探探讨解解决方方案以本年年度的的考核核结果果为依依据，，制定定下年年度的的人员员培训训和提提升/任免免等激激励机机制探讨经经营问问题和和解决决方案案制定员员工的的激励励和培培训方方案人事部部（办办公室室）总裁各DC总经理理总部职职能部部门经经理目的：：在KPI考核的的基础础上，，对部部门经经理级级干部部本年年度的的工作作绩效效作全全面总总结，，决定定年终终奖惩惩方案案参加者：总经理、副副总经理主持者：总经理会议时间：：半天至一天天总公司经营营业绩审核核会议题：：总结本期间间公司及各各DC的工作成果果以KPI考核结果为为基础，对对部门经理理本期间的的工作绩效效进行全方方面的总结结充分讨论各各部门本年年度的工作作，讨论本本年度各部部门间的协协作，协调调各部门间间的矛盾确定本年度度各部门经经理具体奖奖惩方案和和下年度各各位经理的的工资调整整幅度讨论需要改改善工作业业绩的经理理个人发展展问题总经理单独独决定副总总级管理者者的奖惩人力资源部部汇总奖惩惩方案上报报公司董事事会审批后后执行召开总公司司经营业绩绩审核会，，确定年度度奖惩方案案经营业绩审审核会内容容决定奖惩之之后，由直直接上级与与被考核人人单独交流流奖惩决定定通报奖惩决决定进行必要的的沟通被考核人直直接上级被考核人约半小时目的：：参加者：时间：：交流沟通程程序：直接上级向向被考核人人通报奖惩惩决定回答被考核核人可能提提出的问题题双方就奖惩惩决定达成成共识确保被审核核人受到公公正的奖惩惩，确保上上级领导清清楚的掌握握部门工作作情况KPI指标权重KPI综合得分得分对KPI得分的简要要评价:中高层经理理年度考核核报告姓名填表时间部门/DC职务总经理意见见：签名：：日期：：举例人事部负责责实施奖惩惩决定，撰撰写各考核核对象本年年度的考核核报告并存存档业绩考核的的结果(9-block)将将作为人员员变动的根根本依据高中中低低业绩不佳者者给予警告，，提供有针针对性的发发展支持中坚力量计划下一步步的提拨，并并提出专门的的发展指导表现尚可考虑发展失败者淘汰出局超级明星规划多重快快速发展步步骤，确保保有足够的的薪酬表现尚可保留原位可简单地描描述为“有有能力晋升升二级”可明确地包包括诸如领领导能力、、智力、价价值观等特特有品质经常使用硬硬性等分，，以使每个个分类都达达到一定的的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者者25-40%业绩不佳者者15-25%失败者5-10%低中中高高基于业绩评评估打分，，A/B/C或五分制强调结果/成就业绩表现能力潜力中坚力量进入下一个个发展机会会-学习能力力-思维能力力-解决问题题-影响能力力-团队意识识-管理意识识目录KPI考评体系预算大纲、、计划预算算体系严格的执行行过程———目标管理理体系2003年年普通公司司主要管理理岗位的KPI指标和实施施考核的建建议公布预算方法提供预算编制方案公布预算编制的手续和表格KPI考核指标的的确定，建建立在目标标管理和准准确的计划划和预算的的基础上制订预算大纲分析当年业绩展望来年目标经营目标分解公布预算大纲企业总体目标部门目标要求制定部门预算根据部门目标与预算编制方法进行部门预算修改预算方案根据沟通结果修改部门经营计划与预算预算委员会职能部门预算委员会会应对部门门预算编制制给予充分分的指导分析预算提案汇总平衡总预算，发现预算偏差以双向沟通与会议的方式讨论部门经营计划与预算预算总报告复查、批准、编制预算总报告发布预算总报告，确定部门KPI考评值预算大纲———目标性性的界定指指标预算大纲是是公司发展展战略的年年度工作重重点的落实实预算大纲是是公司编制制经营计划划和财务预预算的指针针作用预算大纲应应由所高层层管理者团团队共同制制定预算大纲确确定后，公公司经营管管理层将根根据预算大大纲对组织织编制公司司的经营计计划和财务务预算编制方式编制依据预算大纲应应当是公司司未来计划划期经营目目标以及重重大经营策策略的规划划和控制目目标去年的统计计数据公司整体目标财务目标非财务目标标收入目标成本目标费用目标税收目标利润目标市场目标服务目标人才目标开发目标。。。公司总体的的经营管理理目标被详详尽地描述述为财务目目标和非财财务目标二二大类，便便于理解和和执行，构构成了公司司的预算大大纲预算大纲财务目标国内采购产产品收入国际采购产产品收入加盟收入服务收入净资产回报报率利润收入目标成本目标税收目标利润目标其他收入目目标产品收入目标作业成本目目标采购成本目目标营销费用目目标管理费用目目标财务费用目目标流转税目标标其他税负目目标经营管理目目标的分解解一：财务务目标销售额费用目标贴牌产品收收入集团公司产产品收入投资目标市场占有非财务目标内部满意度度品牌影响客户满意度度管理改善达达成市场目标服务目标人才目标研发目标渠道网络反应速度客户投诉处处理客户投诉率率配送准确度度员工流动人均培训时时间渠道网络品牌影响员工满意度度质量目标安全目标经营管理目目标的分解解二：非财财务目标……预算大纲与与公司经营营计划、财财务预算预算大纲计划预算功能计划功能预算部门计划部门预算收入目标成本目标利润目标市场目标服务目标人才目标研发目标在时间、职职能两个纬纬度的展开开落实计划预预算大纲的的总体目标标≤∑计划预算体体系能对企企业的总体体经营资源源做出合理理的安排计划预算体体系可以帮帮助企业实实现目标管管理计划预算体体系可以是是公司战略略目标进行行分解的过过程计划预算体体系能够协协调组织各各部门的工工作计划预算体体系能帮助助获得一个个评估管理理者实际业业绩绩效的的基本标准准经营计划、、财务预算算的目的和和作用在编制预算算大纲的基基础上，公公司进一步步编制经营营计划和财财务预算，，把经营目目标进一步步细化到各各个考核期期和各个部部门部门部门部门部门部门部门部门部门收入预算直接成本费费用市场开发费费用行政管理费费用所得税模拟资产负负债表模拟现金流流量表财务预算销售执行计计划市场开发计计划客户满意度度行政计划人力资源计计划……经营计划协调与相互融合管理者统一一承担达成成计划预算算目标的责责任一般跨度是是一年至三三年，可滚滚动编制预算提案由由比预算者者权威更高高的人修改改和审批，，最后应由由公司董事事会通过实际的业绩绩要定期与与预算作比比较，对偏偏差要做出出解释和分分析总体战略目目标战略目标在在时间上的的展开战略目标在在部门之间间的分配计划预算大大纲经营计划用用计划方式式表达，预预算的制定定往往从计计划开始财务预算用用财务指标标表达，是是计划的货货币化体现现方式计划和预算算必须协调调制订制定经营计计划和财务务预算是在在执行层面面进行战略略资源和战战略目标平平衡的细化化过程公司经营战战略规划和和年度预算算大纲战略资源分分析制定经营计计划制定相相应的的财务务预算算在执行行层面面展开开战略略目标标在执行行层面面平衡衡战略略资源源*部门门*部门门*部门门*指标标*指标标*指标标*指标标*指标标**万元**%**%**万元**万元财务指指标非财务务指标标非财务务指标标财务指指标财务指指标经营计计划和和财务务预算算把预预算大大纲的的总体体目标标分解解到各各个部部门，，并按按照计计划期期进一一步展展开销售计计划销售网网络建建设计计划DC部门建建设计计划DC作为利利润中中心，，应如如何考考虑自自己的的经营营计划划和资资源配配置内部人人员配配置物流外外包（（整个个产品品/服服务的的价值值传递递过程程中的的外包包环节节，服服务商商选择择，按按照营营业收收入目目标的的外包包成本本）DC在内部部资源源不足足条件件下何何种人人员需需要招招聘和和培养养，及及其费费用估估算；；是否愿愿意采采用在在公司司内调调节人人力资资源的的方式式，内内部结结算方方式与与成本本的估估算；；DC对固定定资产产的投投入计计划其他经营计计划资源配配置预算费用成成本计计划（（材料料、人人工、、外包包以及及其他他费用用）流程改改进等等活动动带来来的费费用支支出和和投资资人力资资源费费用其他预预算费费用开开支职能部部门应应如何何制定定各自自的工工作计计划与与预算算工作计计划（（按照照职能能划分分的目目标落落实））部门建建设等等其他他非财财务指指标内部人人员配配置在内部部资源源不足足条件件下何何种人人员需需要招招聘和和培养养，及及其费费用估估算；；其他经营计计划资源配配置预算成本费费用计计划（（与工工作直直接相相关的的成本本投入入和与与部门门建设设相关关的费费用投投入））其他预预算费费用开开支各部门门结合合目标标制定定经营营计划划与资资源配配置财务目目标本职能能部门门的重重大项项目营业收收入利润积累性性目标标成本类类目标标非财务务目标标市场份份额部门人人数控控制部门制制度建建设部门资资料管管理举例经营计计划资源配配置由各部部门来来编制制计划划目标目标制制订的的难度度（历历史数数据的的匮乏乏、对对未来来的不不确定定性））某些目目标不不好量量化不可预预见费费用的的预算算有人将将计划划预算算当成成游戏戏计划预预算修修改没没有规规章高层管管理人人员不不重视视预算检检查部部门成成为公公敌打分随随意，，不严严谨预算制制订和和执行行也许许存在在一些些这样样的困困难预算委委员会会由高高层直直接领领导预算委委员会会在预预算制制订中中应给给予编编制部部门有有力的的编制制指导导会计将将成本本分摊摊到发发生费费用的的部门门，费费用的的支出出依权权限由由该部部门主主管决决定预算在在执行行上是是硬性性的，，除非非特殊殊情况况发生生对预算算要定定期的的检查查和及及时修修改预算控控制的的一些些要点点1月3月9月12月月6月示意年度预预算实际业业绩微调下下月度度预算算月度预算算微调通过月度度预算的的微调，，可以在在实际业业绩与预预算发生生差异时时，较为为迅速的的调整日日常经营营活动，，以保障障其按照照预算顺顺利执行行。半年度预预算调整整在每半年年度结束束时，应应当对年年度预算算进行调调整，重重新审视视宏观政政策、行行业趋势势、竞争争者动态态、需求求变化、、内部资资源变动动等相关关因素。。通过预算算的阶段段性调整整，用一一个可以以争取的的目标不不断的引引导公司司各个部部门调整整经营活活动，最最终实现现公司预预算目标标根据公司司实际经经营情况况，需阶阶段性调调整经营营目标和和计划，，使其更更符合实实际，适适应经营营环境和和自身能能力的变变化目录KPI考评体系系预算大纲纲、计划划预算体体系严格的执执行过程程——目目标管理理体系2003年普通通公司主主要管理理岗位的的KPI指标和实实施考核核的建议议目标管理理是对实实现目标标的过程程的管理理，能积积极有效效地配合合计划的的完成目标管理理以工作作目标的的完成过过程为对对象进行行分解地地、阶段段性地、、落实到到个人的的措施控控制。这这种控制制是双向向的，互互相沟通通的。目标管理理不是对对目标的的管理结合了以以往以工工作为中中心或以以人际关关系为中中心的管管理方法法，有效效提高员员工的工工作热情情从目标管管理的实实施过程程中，学学会怎样样选择重重点，并并不断优优化工作作流程以工作为为中心以人际关关系为中中心目标管理理MBO-ManagementByObjectives目标管理理是企业业内部上上下级澄澄清彼此此期望值值，提高高自我认认同感的的有效工工具每个部门门的具体体阶段工工作目标标可以根根据经营营环境和和自身能能力的变变化而不不断变化化，但目目标管理理的原则则和方法法基本不不变在复杂多多变的环环境中，，目标管管理提供供了公司司内部沟沟通和密密切关系系的机会会，并促促进部门门和公司司的学习习过程目标管理理提倡双双向互动动的方式式，通过过实践，，一组包包括业绩绩、流程程改善和和个人发发展在内内的目标标实现企企业和员员工的双双赢局面面自上而下下的目标标分解和和自下而而上的目目标期望望相结合合，使经经营计划划的贯彻彻执行建建立在职职工的主主动性、、积极性性的基础础上，把把员工吸吸引到企企业经营营活动中中来目标管理理的作用用使人人成成为经营营者目标管理理的重要要特点参与计划划和自我我管制用目标连连锁连接接辨别重点点目标参与计划划和自我我管理目标制订订者同时时成为所所设目标标的承担担者为了达成成目标，，每个员员工都应应在自己己的职务务范围内内，独立立地理解解目标，，并按规规定的程程序和方方法去努努力工作作，发现现更好的的程序和和方法立立即提出出各人把自自己一个个年度或或一个时时期内应应完成的的成果作作为目标标提前确确定，让让个人目目标和整整体目标标联接，，并明确确自己应应该承担担的目标标内容，，重点指指向每个人有有明确的的工作职职责和职职务意识识，并以以工作为为主体，，每个人人应充分分明晰这这项工作作目标的的质与量量以自己制制定的目目标作为为对自己己工作的的评估基基准，用用以时刻刻鞭策自自己为实实现自己己的目标标而努力力职务意识识和彻底底的责任任感目标管理理推进的的阶段与与目标体体系化设定目标标阶段总经理制制订公司司目标与与方针商讨与调调整部门目标标的设定定和记录录部门目标标的、商商讨及决决定主管与员员工谈话话个人目标标的设定定个人目标标的汇总总过程管理理上司的总总体性管管理相关目标标的整体体调整汇报表制制订畅所欲言言的双向向交流自我进行行管制权限委让让通过自我我管制，，实现自自我启发发记录测定和评评价阶段段主管与员员工当面面评价达成度的的测定和和评价和人事考考核制度度结合与同事评评价相结结合自我评价价与自我我启发记录战略规划划计划预算算体系KPI指标设定定KPI考评体系系薪酬激励励体系目标管理理的过程程（1））制订工作作要项：是指现阶阶段工作作中最重重要的部部分。在制订目目标时，，我们并并不是事事无巨细细地去设设计每件件事情，，而是以以工作要要项做为为制订的的基准，，而且所所有要项项都应当当由主管管根据公公司及部部门的战战略目标标并与部部属事先先订好，，在双方方共同接接受的前前提下，，方可确确定为本本阶段目目标。完成标准准：是指部部属完成成工作达达到可接接受的程程度。目目标要项项指出““做什么么”，完完成标准准则说明明该“衡衡量尺度度”。这这个标准准是判定定绩效的的基础。。工作效果果规矩/方方法资源支持持考核方式式激励机制制目标管理理的过程程（2））评估：它是对目目标要项项完成情情况质量量和数量量的衡量量与判断断。这部部分工作作是由主主管和部部属担任任，自我我评价的的结果一一般做参参考性使使用。目标管理理的过程程（3））评估面谈谈：指发生在在主管与与部属之之间就评评估所做做的讨论论。面谈谈内容包包括下列列各点：：让部属知知道主管管对他的的评估要要点。两方面同同意一个个公平的的评估的的方案。。双方都对对评估的的结果形形成统一一的看法法。双方对工工作中应应改进的的部分进进行讨论论。双方对绩绩效改进进计划形形成一致致的意见见。目标管理理的过程程（4））在职辅导导：经过评估估面谈后后，主管管与部属属都已各各自“归归位”，，回到了了各自日日常的工工作岗位位。这时时，对部部属施以以在职辅辅导就变变成主管管日常工工作的一一部分了了。通过过在职辅辅导，使使得员工工的日常常工作在在目标管管理的基基础上得得到有效效的改善善目标管理理的过程程（5））1、应视视目标管管理为促促进工作作改善、、员工的的发展的的手段，，而不把把它看作作只是一一个评估估奖金多多少的依依据2、要注注重日常常正式评评估与沟沟通主管要能能评估部部属的工工作绩效效，也能能把评估估的结果果传达给给部属知知道。这这种评估估与沟通通的过程程应该是是经常而而且继续续的工作作；不应应拖到年年度或季季度考核核面谈时时才做；；也不应应该只是是完全依依赖日常常的非正正式的监监督。3、要协协助员工工针对自自己的不不足进行行改进考评应能能衡量出出一项工工作中所所包涵的的各部分分在考核核期内执执行的情情况，要要能指出出部属能能力所在在，也要要能指出出何处需需要加强强。当主主管掌握握了这些些资料而而且与部部属取得得一致的的看法后后，接着着就要制制订一项项绩效改改进计划划并付诸诸实行。。4、要始始终支持持员工，，建立信信赖感建立并维维持与员员工的相相互信赖赖，是一一位成功功的主管管所必需需的。有有许多方方式可以以建立信信赖，其其中最直直接明了了的一种种就是等等部属在在事情做做完后肯肯定其价价值。另另一种方方式就是是主管对对部属表表示个人人的关心心。最主主要的是是主管必必须对他他的部属属在公司司未来的的前程发发展表示示足够的的重视。。5、要善善于用绩绩效奖励励的办法法来肯定定员工的的努力奖励可以以用金钱钱的方式式，但更更要多利利用非金金钱的方方式，如如表扬、、分派特特别的工工作、外外派培训训、授权权，更多多征徇其其意见、、较好的的工作环环境、身身份的显显示等。。6.目目标考评评过程始始终要有有适当的的控制既便主管管们都能能接受目目标考评评计划，，他们的的上一级级管理者者也希望望能照章章实行，，目标考考评还是是应该视视为一件件“必须须做”的的事，严严格照章章实行可可以避免免一些““该做””的事却却没有做做。目标考评在在多数公司司仍是一项项强制性的的工作，是是一项能提提高上下级级主动性的的非自愿性性工作。因因此适当的的控制仍然然是必不可可少！7主主持考核工工作的中层层主管也需需要接受培培训，主管管们必须具具备应有的的技术来完完成该计划划主管应具备备的技能有有：如何订订出工作要要项；如何何评估绩效效；如何辅辅导；如何何做评估面面谈；如何何发展员工工绩效改进进计划实施目标管管理的7个个要点主管应把握握：面谈的的目的在于于讨论工作作绩效与方方法而不是是人格的问问题主管面谈的的十点方针针：建立并维持持彼此的依依赖，那么么花几分钟钟作应酬式式的交谈也也是值得主管要用积积极的字眼眼清楚地让让部属明了了此次面谈谈要做什么么鼓励部属说说话。面谈谈一定要是是双向的沟沟通倾听不打岔岔。要在倾倾听的过程程中挖掘对对方的想法法，以及他他的感觉，，而不只是是保持缄默默不说话避免对立及及冲突。虽虽然双方能能表示不同同见解，但但主管应避避免造成对对立及争辩辩的场面集中在绩效效，而不在在性格。因因为这是绩绩效面谈集中在未来来而非过去去优点与缺点点并重该结束时立立刻停止以积极的方方式结束面面谈，要使使部属离开开时满怀积积极的意念念面谈的技巧巧坦诚相见，，把考绩表表拿给部属属看，不要要藏起来就部属的考考绩作解释释不要怕承认认错误，考考核只是暂暂时性的摘述要点。。讨论完毕毕之后，再再与部属一一起回顾重重点面谈要注意意的技巧和和评价的目目的激励良性行行为和修正正或批评不不符合规范范的行为满足员工获获悉别人如如何看待自自己工作成成果的好奇奇心为以后评评判有关关员工的的情况提提供一个个坚实的的基础在信息交交流阶段段，要牢牢记以下下规则在给出反反馈信息息时，要要作事实实判断陈陈述，而而不要作作价值判判断陈述述。这意意味着，，当你提提到某个个行为时时，不要要说：““你很懒懒。”这这是价值值判断性性陈述；；而要说说：“你你比别人人工作慢慢。”这这是事实实判断性性的陈述述。举例要具具体，不不要空泛泛。“你你获得了了不正当当的利益益，”就就是空泛泛的；““你在临临时休息息时歇了了二十分分钟而别别人都只只歇了五