慧泉国际-锦胜包装公司-锦胜包装总部组织结构及各部门职责划分

锦胜包装〔总部〕组织结构及各部门职责划分慧泉国际管理参谋机构2007年9月第一模块提交成果秘密导读综述取得成果组织结构及各部门职责划分建议第一模块〔总部〕工作综述1、慧泉参谋自锦胜工程正式启动后,从07年9月10日到20日共10天的时间,制定出了详细的行动方案,并严格按照方案行动,顺利完成了锦胜总部组织结构和各部门职责划分的各项工作。2、第一模块持续时间：2007年9月10日—10月27日共六周时间，前三周进行锦胜总部工作盘点和分析，后三周进行工厂工作盘点和分析。3、本阶段主要工作工程包括四个：现有各岗位工作盘点分析、确定组织结构和各部门职责划分、中层管理人员竟聘上岗、各部门岗位设置和人员编制。3、本阶段工作工程的开展采用的工作方法是问卷调查和访谈方式，在前期诊断成果的根底上，确定组织结构和各部门职责划分。第一模块〔总部〕工作盘点表收集情况

工作盘点表部门工作盘点成果提报表部门岗位汇总部门员工填写部份上级填写部分人力资源部1、缺吴月明《工作盘点表》2、缺重点工作比重未填写已提交未提交行政部1、缺董保亮已填写已提交已提交涉外部1、未提交未提交未提交信息系统部1、缺曾健《工作盘点表》2、刘道林工作时间部份填写不全3、缺重点工作比重已填写未提交未提交审计部1、缺重点工作比重缺工作必要性评价已提交已提交财务部1、结算组按部门填写，没有对每个员工进行盘点2、缺瞿四美、陈彬、曾慧、徐小平、侯金莲《工作盘点表》3、杨春辉工作时间部分填写不完整4、缺重点工作比重除李亚楠外其他人员均缺上级评价部分优化结果部分不完整已提交采购部1、缺重点工作比重已填写无意见已提交客户部1、缺重点工作比重已填写优化结果部分不完整已提交导读综述取得成果组织结构及各部门职责划分建议部门的撤并：1、现有总部一级职能部门8个，调整后可以变成6个。2、一厂、二厂现各有二级部门9个，调整后过渡阶段各有5个，目标阶段各有4个。锦胜包装优化后组织结构

取得的重大成果(一)导读综述取得成果组织结构及各部门职责划分建议锦胜集团现有组织结构分析集团管控模式不清晰，缺乏战略规划、目标管理、垂直指导职能。管理层级设置混乱和过多，部门与小组并列，不能清晰表达附属关系；经理、副经理〔2名〕、组长一大堆，人员臃肿，存在官僚主义现象。公司的行政、后勤、物业、维修等职能分布过于分散，在人员配置、后勤保障和设备维护方面不能统筹兼顾。厂部的行政人事部面临集团人力资源部、行政部和工厂总经理的三重领导，而集团人力资源部与行政部在局部管理权责的划分上十分模糊，对工厂行政人事部的支持力度缺乏，沟通协调较为困难。主要的管理职能如人力资源管理〔人力资源规划、人员测评、薪酬规划与调控、全面绩效管理、职业生涯规划等〕和方案管理〔目标管理、工作方案与总结等〕缺乏系统性和完备性，造成人力本钱过高、人员流失频繁、目标分解不到位、工作效率不高、员工操作失误过多等。9组织结构方面的主要问题综述组织结构方面的主要问题—人力资源部、行政部现状：公司总部设行政部、人力资源部，各厂另设行政人事部，总部行政部、人力资源部对厂部相应部门有指导的职责。原设置目的：根据公司战略规划和经营方案，提出公司人力资源开发和管理的策略、方案、规那么、方案，并通过与各部门、分厂的沟通、协调进行推进，提升企业的人力资源质量，制定和运行人才吸纳、鼓励、开发、流动的机制，以支持公司战略规划和经营方案目标的实现。〔摘自岗位说明书〕分析：

人力资源部、行政部的统筹规划、监督、指导的力量不强，工作根本停留在事务性工作的层面，并没有起到战略引导的作用。

人力资源管理根本无规划，各项工作缺乏系统性；对厂部行政人事部指导、支持不够。

总部行政部与人力资源部职责划分不够清晰，正处于磨合之中。

总部与工厂行政人事的工作衔接与分配，不能合理统筹资源，对企业战略目标的达成支持有限.组织结构方面的主要问题—客户部现状：总部设有客户部，一厂、二厂分别设有销售部原设置目的：根据公司战略规划和经营方案，提出公司客户管理与效劳的方案、方案，并通过与各部门、分厂的沟通、协调进行推进，实现公司业绩增长。〔摘自岗位说明书〕分析:

该部门与一厂、二厂销售部并没有直接的组织关系，仅是流程的前后关系。

因为该部门定位是沟通、协调的组织关系，所以，对两厂的战略统筹规划、指导的力量显得力不从心。

该部门的主要功能集中在平安咨询管控、客户分析评估、价格确认、客户投诉等，同时兼有业务拓展、订单跟踪。

该部门与工厂销售部职责划分不够明确，客户开发、订单跟踪均有重叠。

新开发客户后跟厂部的流程分工界定不明确，造成开发的新客户“不是死就是伤〞。组织结构方面的主要问题—财务部、审计部组织结构方面的主要问题—涉外部现状：部门人员仅经理一位，下设物业公司。主要负责对政府部门如海关、税务、工商、外汇、平安监督、环保、劳动法规、消防、派出所等的工作协调和问题解决。分析：1、此岗位明显因人而设，实为公司对政府机关的所有联络窗口，即公共关系处理。工作内容涉及进出口报关、财务、公共关系、公共平安、人力资源等多个部门的工作内容。2、该部门监督、协助处理多个职能部门与政府的关系及突发问题。而组织关系上与各职能部门为同级关系。组织结构设计总体思路--遵循原那么以开展和市场为导向的组织设计精干高效：机构精简，人员精干责权利对等：各岗位的责任、权力和鼓励必须相对应有效管理幅度：管理人员直接管理的下属人数应在合理范围灵活性：能对外部变化作出及时充分的反响执行和监督分设：保证监督机构的实际作用客户导向原那么：以统一形象面对客户并满足客户需求专业分工和协作原那么：兼顾专业管理的效率和公司目标任务的统一性管理明确原那么：防止多头指挥和无人负责现象组织结构设计总体思路--四维角度1234效劳于组织战略的实施有利于提高组织的业务流程效率致力于组织职能的完善和责任明确考虑到企业本身的变革能力组织结构优化考虑到锦胜集团未来的开展定位，组织设计优化应围绕着有利于公司质量提升、新产品研发、营销网络、市场和客户的拓展。组织结构的优化应该充分考虑到公司目前的状况和能力，包括人员管理水平、人员的配置等等。从锦胜集团长远开展考虑，补充、加强和完善局部职能，同时清晰部门责任，为锦胜集团的未来开展奠定组织根底。组织结构的优化需要增强企业业务流程的效率、市场反响速度和人力资源及财务的有效控制。16组织结构优化初步建议诊断建议战略组织流程职责战略管控层面1、明确集团定位与职能，强化集团规划、管理、监控、效劳能力；2、集团设置总裁办，承担战略调研、分析参谋、执行监控、工作推进、企业管理、制造部工作协调、决策传达，公共关系、体系认证等职能。3、集团直线职能制，设一级职能中心，对战略、人、财、信息、营销实行垂直管理。4、营运系统沿用制造厂制，下设二级部门：生产管理部、品管部、技术部、生产部。5、管理层级为：集团：总裁、副总裁、职能中心/总监、经理；制造部：总经理、副总经理、部门经理、组长。17组织结构优化初步建议诊断建议战略组织流程职责集团与制造部职能组织层面一、总部职能层面：1、以战略为中心，设置总裁办，强化工作执行与推进。2、合并行政管理职能与人力资源管理职能。3、垂直整合客户部和销售部职能。4、强化财务系统对资金管理、经营预算和本钱分析管理职能。5、强化对信息系统建设和管理，提高办公自动化应用能力，强化知识管理和CRM。二、制造部职能层面过渡时期设立综合职能部门----厂办。一方面与集团职能中心的垂直管理接口，保障系统执行力。另一方面，协助制造部总经理，在制造部内部承担日常人员、方案、目标、业绩考核、工程技术、生产的综合协调工作。组织结构优化初步建议〔过渡时期〕总裁副总裁财务中心营销中心采购中心采购管理市场开发客户服务财务审计顾问组信息技术中心人事行政中心人力资源行政管理总裁办副总裁制造一厂制造二厂办公室生产管理部技术部品管部平板部制箱部办公室生产管理部技术部品管部平板部制箱部物业公司鉴于公司目前状况,先采用过渡架构,待运行顺畅后,实行目标架构.组织结构优化初步建议〔目标架构〕总裁副总裁财务中心营销中心采购中心采购管理部市场开发部客户服务部财务部审计部顾问组信息技术中心人事行政中心人力资源部行政部总裁办副总裁制造一厂制造二厂生产管理部技术部品管部平板部制箱部生产管理部技术部品管部平板部制箱部组织结构优化初步建议—先统后分第一步：梳理组织与管理系统、打造企业文化〔6个月〕第二步：强化运行各项管理系统，固化管理标准，培养经营管理人才〔6个月〕第三步：构建鼓励机制，短、中、长期鼓励结合运行〔6个月〕第四步：盘点、整合经营资源，选拔考察经营班子，适当引进人才，建班子〔3个月〕第五步：各工厂独立试运作〔6个月〕第六步：独立运作，集团主要以股权控制、强化经营班子鼓励机制、强化财务与工厂高层的垂直管理机制。先统后分工逐步调整各部门职责划分总裁办：1、战略规划：在公司战略规划和经营方案的指导下，承担战略调研、分析参谋、工作推进、企业管理、制造部工作协调、决策传达；2、公共关系处理：依据政府相关职能部门对企业的管理要求，组织分析事件的关键决点，和政府部门相关人员进行联络沟通，建立关系，为公司正常经营提供良好的外部环境；3、监督指导海关进出口报关：根据公司整体经营方案，通过有效的组织管理，顺利完成进出口报关业务；4、审计稽核：在公司业务运行、财务、管理等多个方面行使审计、稽核职责。5、体系认证：负责各类体系认证工作。各部门职责划分人事行政中心：1、根据公司的开展战略和经营方案，编写人力资源规划报告，并负责实施评估；2、负责公司企业文化的提练、维护与传播；3、公司管理制度体系建设，并监督执行，保障各项认证工作顺利进行；4、公司组织架构评估、调整，参与公司重大人事任免事项；5、定期编制公司员工情况汇总表，并对岗位设置和人员编制的调整提出建议；6、负责公司的人力资源开发、招聘、培训及人才储藏工作；7、负责公司员工招聘、录用和解聘的最终审核工作；8、负责拟订公司员工薪酬与考核方案，并负责推进和实施；9、负责员工的档案管理、社会福利和保险等相关事务办理；10、负责公司与社会保障局等相关部门的业务往来；11、内审工作：根据公司的要求，负责公司ISO9000和ISO14000的内审开展及外审协调。保证公司如上工作的顺利完成及取得成效；12、后勤保障：根据公司管理，负责公司物业管理、行政办公用品和固定资产、低值易耗品等方面的标准管理。各部门职责划分财务中心：1、执行会计监督工作，对公司的财务成果及预算作核算与分析，为公司管理层提供真实的财务数据报表，为集团财务决策提供依据；2、负责本钱核算，划分每项工序本钱，细化固定本钱及变动本钱，制定目标本钱或限额，分析本钱差异原因，到达控制本钱及节减费用并为本钱估价提供可靠的数据来源；3、负责帐务处理及会计核算工作，负责应收报表及发票金额的复核；对所有款项的支付进行核对及监督；4、建立应收数据及报表，汇总并与客户核对应收帐款，催收客户货款的回笼；5、按公司财务管理要求办理支出及收入传票，负责现金收支的核算，确保现金使用的平安性及合法性；6、根据公司的薪酬与绩效管理制度，核算员工工资及奖金；7、对原料及辅料日常收发资料进行收集、分类、整理，对进、销、存进行监控和管理；8、负责核算各个生产部门耗用，确保本钱根底资料真实可靠；9、负责产品的估价工作。10、负责本钱控制与核算。稽核各项本钱方案、收支情况、会计凭证和帐表。各部门职责划分采购中心：1、市场行情评估，确保采购方案制定的准确并为采购本钱的降低提供信息支持。2、采购方案制定与实施：确保采购工作的有序进行及生产的原材料需求。负责组织制订各厂和公司其它部门有关辅料采购、设备零配件采购、办公用品采购的方案和额度。3、供货商选择：负责组织人员进行供货商的选择、比较、评估、确定，并进行订单的分配，确保供货商符合公司的要求。4、采购过程控制：根据对供货商的订单分配，负责组织人员编制并发放采购订单，并根据供货商的生产排程制定进货方案，同时跟踪进度，确保生产的原材料需求。监督各厂及公司其它部门是否超出当期采购指标额度。5、应付款管理：根据统计科提供的进货实收数量和供货商的对账单，负责组织人员对票据进行整理、核对、汇总，审核无误后报财务部，并跟踪付款情况，确保公司应付款的准确及时。6、供货商管理：根据供货商的供货情况，负责组织人员收集供货商的信息、建立供货商档案，并进行评估、筛选，淘汰不合格供货商，确保公司原材料的数量和质量符合生产要求。制定各厂和公司其它部门自有采购供给商评估选择标准。7、原材料本钱控制：负责组织人员对原材料进行本钱核算和评估，同时参与公司产品销售价格制定和调整工作，并对与销售有关的调价文件进行制定和发放，确保公司产品销售价格符合市场竞争要求。各部门职责划分营销中心： 1、根据公司长远战略规划，提出相应的营销开展目标、规划和年度营销工作方案，并制定细化的季度、月度营销方案； 2、负责完成公司下达的年度销售指标及诸如销售额、合同履约率、销售方案完成率、销售费用和回款速度等考核指标； 3、做好市场开发与市场研究工作；积极开拓市场，运用各种有效促销方式，确保细分市场的占有率； 4、及时做好应收款项回笼的工作； 5、负责做好客户效劳工作，建立与客户的良好合作关系；及时处理好用户投诉，保证客户满意，提高企业信誉； 6、负责建立营销网络和客户效劳体系，选拔、培训、指导、评价、调整、淘汰、奖励与惩罚销售及效劳队伍； 7、负责市场调研与市场预测工作，及时掌握市场行情动态并作出相应调整，对重大市场变动和政策变动情况及时上报公司领导； 8、负责各类销售原始资料的归类、整理、收集、存档的管理工作，及时编制销售统计报表和分析报告；9、负责客户交货期的沟通协调和汇总；10、汇总整理客户订单并在ERP系统开出有效的PO。各部门职责划分信息技术中心：1、软件开发、实施与维护：根據本行业信息软件开展动态及公司开展与各部门业务运作需要，負責組織人員進行引进与开发各种专业及管理软件系统并进行组织实施与维护，確保公司信息软件系统的先进性、有效性、准确性与平安性。2、网络系统的建设与维护：根據计算机网络市场行情及各部门计算机网络系统的运作情况，負責組織人員進行电脑网络系统的建设、维护与监控，確保公司电脑系统的先进性、有效性、准确性与平安性