某公司KI关键业绩指标管理体系

公司考评体系设计部分将按以下结构展开公司绩效管理体系设计思路绩效管理体系有效实施的前提和条件关键业绩指标的设计实施步骤2002年公司关键业绩指标选择建议顺利实现集团组织变革，实现经营目标稳步增长，成功降低经营风险，提升集团的组织运营能力是公司2002年的四大战略发展目标，对其进行关键成功要素分解实现经营目标的稳步增长销售收入的稳定增长投资收益的稳定实现利润的稳定增长成本费用的有效控制新的业务方向的开拓原有业务深挖加强管理投资项目清理原有不良投资发展公共关系与客户关系，提升的品牌实现公司的组织变革完成组织结构调整和岗位优化建立有效的风险控制和财务管理体系建立公开公平的绩效管理体系建立完善的员工发展体系建立高效的信息管理系统成功降低经营风险2002年总体目标提升组织运营能力降低市场信息风险提高项目决策的准确性有效的控制实施风险加强对经济纠纷的处理能力提升的资信水平加强财务控制体系加强战略规划功能提高人力资源规划和管理能力加强财务部门的财务管理能力保证信息管理系统的有效使用准确全面的完成审计工作保证高效的行政服务创造和维护有凝聚力的企业文化将“实现公司的组织变革”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度说明：项目考核指标是一次性考核指标，以上每个项目的完成时间根据公司制定的年度工作计划确定，同时确定应当达到的质量标准；该项目的完成情况只计入当期的考核指标，考核可以在项目完成时进行，也可以在考核期末进行将“实现经营目标的稳步增长”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度将“成功降低经营风险”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度将“提升组织运营能力”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标，如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标考核频度：考核频度分为“项目”、“半年”和“年度”项目：该频度的指标考核内容是一次性事件，按照该任务完成的时间确定指标考核的时期半年：该频度的指标是常规考核指标，每个考核期都应当进行考核年度：该频度的指标每年只考核一次，一般在年终进行在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到工程事业部并进行了初步筛选工程事业部可能的关键业绩目标及初步筛选在初步筛选的基础上，对工程事业部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年工程事业部的关键业绩目标（建议）在过过渡渡期期组组织织结结构构调调整整的的基基础础上上，，将将公公司司总总体体目目标标分分解解到到进进出出口口事事业业部部并并进进行行了了初初步步筛筛选选进出出口口事事业业部部可可能能的的关关键键业业绩绩目目标标及及初初步步筛筛选选在初初步步筛筛选选的的基基础础上上，，对对进进出出口口事事业业部部的的关关键键业业绩绩目目标标进进行行适适当当合合并并或或调调整整，，得得到到2002年年进进出出口口事事业业部部的的关关键键业业绩绩目目标标（（建建议议））在过过渡渡期期组组织织结结构构调调整整的的基基础础上上，，将将公公司司总总体体目目标标分分解解到到计计财财部部并并进进行行了了初初步步筛筛选选计财部可能的的关键业绩目目标及初步筛筛选在初步筛选的的基础上，对对计财部的关关键业绩目标标进行适当合合并或调整，，得到2002年计财部部的关键业绩绩目标（建议议）在过渡期组织织结构调整的的基础上，将将公司总体目目标分解到总总经理工作部部并进行了初初步筛选总经理工作部部可能的关键键业绩目标及及初步筛选在初步筛选的的基础上，对对总经理工作作部的关键业业绩目标进行行适当合并或或调整，得到到2002年年总经理工作作部的关键业业绩目标（建建议）在过渡期组织织结构调整的的基础上，将将公司总体目目标分解到战战略发展部并并进行了初步步筛选战略发发展部战略发展部可可能的关键业业绩目标及初初步筛选在初步筛选的的基础上，对对战略发展部部的关键业绩绩目标进行适适当合并或调调整，得到2002年战战略发展部的的关键业绩目目标（建议））在过渡期组织织结构调整的的基础上，将将公司总体目目标分解到人人力资源部并并进行了初步步筛选人力资源部可可能的关键业业绩目标及初初步筛选在初步筛选的的基础上，对对人力资源部部的关键业绩绩目标进行适适当合并或调调整，得到2002年人人力资源部的的关键业绩目目标（建议））通过和人力资资源部经理的的沟通，删除除了三项不重重要的考核指指标，对两个个重要指标进进行进一步分分解和调整，，得到基本可可行的关键业业绩指标保留的考核指指标培训体系建立立工作完成进进度出国手续办理理工作投诉率率调整的考核指指标职级薪资体系系规划工作完完成进度关键岗位后备备人才储备达达标率部门管理费用用/部门弹性性管理费用控控制率招聘计划流程程制定工作完完成进度人才选拔机制制制定工作完完成进度删除的考核指指标人力资源部门门的管理费用用占公司总体体成本的比例例很小，弹性性不大，过去去几年基本没没有变动，没没有控制的必必要招聘计划流程程和人才选拔拔机制的制定定工作量较小小，复杂程度度较低，可纳纳入部门基本本工作，而且且设计考核权权重很低，为为突出工作重重点也可不予予考核职级薪资体系系的规划工作作量较大，是是关键业绩指指标体系实施施的前提，建建议分解为定定编定岗和岗岗位职责的确确定、职级薪薪资体系规划划两个考核指指标关键岗位后备备人才储备达达标率需要以以关键岗位的的确定和人员员能力评估为为前提，该项项工作可以在在岗位职责确确定之后进行行，预计最快快下半年才可可能开始着手手后备人才储储备。建议将将该指标调整整为关键岗位位人才储备情情况调查和人人才储备计划划的制定沟通后的考核指标职级薪资体系规划工作完成进度定编定岗和岗位职责确定工作完成进度关键岗位人才储备情况调查和人才储备计划制定工作完成进度培训体系建立工作完成进度出国手续办理工作投诉率删除和调整的的原因通过人力资源源部经理和其其上级主管的的沟通，进一一步落实了考考核指标和权权重，并确定定了业绩标准准在过渡期组织织结构调整的的基础上，将将公司总体目目标分解到审审计部并进行行了初步筛选选审计部可能的的关键业绩目目标及初步筛筛选在初步筛选的的基础上，对对审计部的关关键业绩目标标进行适当合合并或调整，，得到2002年审计部部的关键业绩绩目标（建议议）在过渡期组织织结构调整的的基础上，将将公司总体目目标分解到党党群工作部并并进行了初步步筛选党群工作部可可能的关键业业绩目标及筛筛选在初步筛选的的基础上，对对党群工作部部的关键业绩绩目标进行适适当合并或调调整，得到2002年党党群工作部的的关键业绩目目标（建议））目录考评体系总体体介绍考评指标的制制定和评分方方法建立考评体系系的一般程序序考评体系实例例分析事业部年度指指标职职能部门年度度指标1.利润和人人均利润率1.公司司总利润额2.签约额2.职能能计划完成情情况3.现金流完完成情况3.部门费用用控制4.客户满意意度4.内部满满意度5.内部满意意度5.部门建建设6.研发—研发项目目执行—研发费用用控制7.部门建设设—项目管理理—管理2001年公公司对各各事业与职能能部门的年度度指标事业部和职能能部门均可按按季度划分评评估指标，公公司根据相关关项目调整季季度评估指标标举例2001年公公司事业业部指标的具具体设置举例2001年公公司对职职能部门指标标的具体设置置举例公司事业部内内部指标的逐逐级分解总经理利润及人均利利润率签约额现金流完成情情况客户满意度内部满意度研发部门建建设部门工程市场销售签约额额利润率率现金流流费用控控制内部满满意度度事业部业绩完成率部门项目管理部门费用控制内部满意度部门现金流计划完成后台支持销售签约额额利润率率费用控控制客户满满意度度内部满满意度度签约额额利润率率现金流流内部满满意度度费用控控制项目进进度、、项目目质量量现金流流项目现现金流流执行行客户满满意度度项目管管理技术支支持项目业业绩部门业业绩内部满满意度度费用控控制利润及及人均均利润润率签约额额现金流流完成成情况况客户满满意度度内部满满意度度研发部门建建设举例季度评评分表表实例例指标标新客户户开发发数量量销售售额额完成成率率利润计计划完成成率率部门费用用率率权重重30%30%30%10%资料料来来源源财务务部部财务务部部财务务部部财务务部部部门门经经理理以以上上人人员员季季度度评评分分表表综合合评评分分得分分目标标值值实际际值值24.603.402.303.2333亿1500万10%23.57亿1560万10.7%姓名填表时间间部门门职务务部副经理理2002.1达标率67%119%104%107%部举例约定考核期的的奖金计算方方法月奖计算公式式月度奖=当当期基本工工资╳部门月月奖系数╳综综合评分月（季）度奖奖系数确定表表(由公司高层层和人力资源源部在每年初初商议决定)各部门评分表表(每期评分结结果）例：某经理月基本本工资3000元，月度度奖系数0.14，月度度综合评分3月度奖＝3000*0.14*3＝＝1260元元例：某经理月基本本工资3000元，季度度奖系数0.1，季度综综合评分3季度奖＝3000*3*0.1*3＝2700元季奖计算公式式季度奖=当当期基本工工资╳部门季季奖系数╳综综合评分综合评分部门月（季））奖系数月基本工资举例中高层经理年年度考核核报告得分得分对得分的简要要评价:中高层管理人人员年度考核核报告姓名填表时间部门/公司司职务总经理意见：：指标新发展客户数数量销售额完成率率利润计划完成成率业务单元费用用率权重30%30%30%10%2.74.63.42.33.23部门副经理2001.12部门本年度占占用资金过多多，管理费用用过大据下属反映，，该副经理在在合理分配下下属任务方面面尚有改进之之处该副经理本年年度因资金问问题多次与财财务部门发生生矛盾，缺乏乏合作精神和和企业整体观观念...副经理解释：：本年度占用用资金过多、、管理费用过过大问题属实实，但这是由由于市场原因因，下年度应应该可以改进进，同时希望望提高费用率率指标；承认认与财务部门门发生矛盾，，以后将会避避免；认为自自己并无任务务分配不当的的问题同意副经理理的解释...签名：：日期：举例年度奖金计计算方法年度奖计算算公式:年度奖=月月基本工资资╳年度奖奖系数╳年年度KPI综合评分分年终奖系数数确定表(由公司高高层和人力力资源部在在讨论年终终分配方案案时商议决决定)各部门KPI评分表表(当年KPI评分的的平均值））年度KPI综合评分分年度奖系数数月基本工资资例1：某经经理月基本本工资为3000元元，当年12个月的的KPI平平均值为3.5，年年度奖系数数为0.5，则年度度奖=3000*0.5*3.5=5250元例2：该部部门下属员员工基本工工资总额为为4000元，该部部门当年12个月的的KPI平平均值为3.5，年年度奖系数数为0.4，则部门门年度奖总总额=4000*0.4*3.5=5600元举例9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Thursday,January5,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。21:11:4321:11:4321:111/5/20239:11:43PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2321:11:4421:11Jan-2305-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。21:11:4421:11:4421:11Thursday,January5,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2321:11:4421:11:44January5,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。05一一月20239:11:44下午午21:11:441月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。一月月239:11下下午午1月月-2321:11January5,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/521:11:4421:11:4405January202317、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。9:11:44下下午9:11下下午午21:11:441月-239、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。1月-231月-23Thursday,January5,202310、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。21:11:4421:11:4421:111/5/20239:11:44PM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。1月-2321:11:4421:11Jan-2305-Jan-2312、世间成成事，不不求其绝绝对圆满满，留一一份不足足，可得得无限完完美。。。21:11:4421:11:4421:11Thursday,January5,202313、不知香积积寺，数里里入云峰。。。1月-231月-2321:11:4421:11:44January5,202314、意志坚强的的人能把世界界放在手中像像泥块一样任任意揉捏。05一月20239:11:44下午21:11:441月-2315、楚塞塞三湘湘接，，荆门门九派派通。。。。一月239:11下下午午1月-2321:11January5,202316、少年十五二二十时，步行行夺得胡马骑骑。。2023/1/521:11:4421:11:4405January202317、空山新雨后后，天气晚来来秋。。9:11:44下午9:11下下午21:11:441月-239、杨杨柳柳散散和和风风，，青青山山澹澹吾吾虑虑。。。。1月月-231月月-23Thursday,January5,202310、阅读一一切好书书如同和和过去最最杰出的的人谈话话。21:11:4421:11:4421:11