某咨询-黑龙江庆新油田业绩管理报告

机密业绩管理流程二00二年十二月二八日此报告仅供客户内部使用。未经思倍弛公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。中国黑龙江庆新油田有限责任公司0议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩1业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节公司战略战略规划每年或必要时经营资本计划业务系统资本预算流程完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营计划每季度业绩管理程序每季度2业绩管理程序的设计原则描述全面提高公司经营业绩建立以为股东价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例参考国外先进管理经验，并结合中油实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍设计原则以价值为驱动业绩透明性流程系统化创造足够激励可行性高目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理干部的利益与总公司整体发展相一致3议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同其灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩4什么是业绩合同及业绩合同的目的业绩合同是定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础目的保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性5业绩合同组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标KPI指标指标重要性预算目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例)权重目标（量化或质化）效益类指标运营类指标组织类指标投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出（固定及变动）销售收入增长营运资本周转经理层满意程度员工满意程度50%40%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天举例KPI类别质化目标6业绩管理流程发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板量化目标协商签定业绩合同选择考核指标设定权重定期收集数据分析及统计结合交流结果年终业绩考核确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度确定岗位的提升及免职1.业绩合同制定2.业绩完成情况跟踪3.与业绩挂钩的激励1.2.3.7主要工作程序一：业绩合同的制定制定业绩合同样板选择考核指标设定权重制定总公司总体发展战略及下一年经营重点各板块和业务单元制定与总公司一致的战略规化完成年度预算对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的KPI选择最能反映重点业绩的KPI发展战略及年度经营计划量化目标协商签订业绩合同决定各大考核类别之间的权重根据战略重点制定各各大类别内的KPI的权重以年度预算为根据设定KPI的目标公司总裁与受约人之间就合同进行协商板块总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同8业绩合同制定程序中的

上下级业务单位间的职责分配量化目标协商签订业绩合同制定战略规划及年度经营计划制定业绩合同样板（包括选择考核指标及设定权重）与业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿(关键业绩指标与目标值)公司总部领导制定总公司战略，年度预算设定总体目标制定板块战略，年度预算与整体目标对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解业务板块整体目标至各个关键业绩指标分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标业务板块按预算确定关键业绩指标目标值按年度预算确定关键业绩指标目标值反馈意见业务板块业务单元制定业务单元战略，年度预算与整体目标制定并与产品部级经理签署业绩合同制定并与业务单元经理及业务板块职能部门经理签署业绩合同制定业务单元以上管理者的关键业绩指标和业绩合同样板，并提供少数产品部级经理的业绩合同样板示例业务单元按预算确定关键业绩指标目标值反馈意见反馈意见产品部制定产品部整体目标及预算对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解产品部整体目标至各个关键业绩指标产品部按预算确定关键业绩指标目标值分解总公司整体目标至各个关键业绩指标9业绩合合同制制定流流程中中横向向的职职能分分工审核批批准––职职能能部门门总经经理，，板块块总、、副总总经理理、业业务单单元总总、副副总经经理审核批批准––职职能部部门总总经理理，板板块总总、副副总经经理、、业务务单元元总、、副总总经理理发起––职职能部部门总总经理理，板板块总总、副副总经经理、、业务务单元元总、、副总总经理理公司总总裁/总经经理总部企企划部部总部信信息中中心总部人人事部部板块总总经理理（1）提供意意见提出考考核方方法制订职职能部部门全全体人人员，，板块块总、、副总总经理理、业业务单单元总总、副副总经经理的的业绩绩合同同反馈意意见和和认同同提供和和督促促下级级财务务部门门提供供确定定目标标所需需的数数据收集、、汇总总业绩绩合同同参与讨讨论并并认同同总部财财务部部协调推推动签签订过过程签订协助各各级确确定目目标值值提供意意见制定业业绩合合同样样板量化目标协商签署业绩合同选择考考核标标准设定权权重制定战战略规划及及年度度经营计计划协助各各级部部门提提供准准确、、完整整的数数据10业绩合合同制制定流流程中中横向向的职职能分分工（（续））板块总总经理理（2）板块企企划部部板块财财务部部板块人人事部部审核批批准––板板块块以内内业务务单元元副总总经理理以下下及职职能部部门审核批批准––板板块块以内内业务务单元元副总总经理理以下下及职职能部部门发起––板板块块以内内业务务单元元副总总经理理以下下及职职能部部门提供意意见协助板板块内内确定定目标标值提供意意见提供确确定目目标所所需的的数据据制订板板块以以内总总经理理以下下及职职能部部门的的业绩绩合同同反馈意意见和和认同同参与讨讨论并并认同同签订产品部部经理理制定业绩合同样板量化目标协商签署业绩合同选择考核标准设定权重制定战略规划及年度经营计划11议题业绩管管理是是实现现公司司战略略的关关键环环节业绩管管理主主要体体现在在业绩绩合同同灵魂是是关键键业绩绩指标标(KPI)业绩需需要跟跟踪管管理激励与与业绩绩挂钩钩12关键业业绩指指标(KPI)的定义义和价价值关键业业绩指指标的的描述述关键业业绩指指标的的价值值关键业业绩指指标是对公公司战战略目目标的的分解解，并并随公公司战战略的的演化化而被被修正正的是能有效反反应关键业业绩驱动因因素的变化化的衡量参参数KPI分定量指标标和定性指指标两大部部分。其中中定量指标标部分包括括效益指标标和经营运运作指标。。定性指标标包括与业业务发展战战略相一致致的软性参参数等是对关键重重点经营行行动的反映映，而不是是对所有操操作过程的的反映是由高层领领导决定并并被考核者者认同的使高层领导导清晰了解解对公司价价值最关键键的经营操操作的情况况使管理者能能及时诊断断经营中的的问题并采采取行动有力推动公公司战略的的执行为业绩管理理和上下级级的交流沟沟通有一个个客观基础础使经营管理理者集中精精力于对业业绩有最大大驱动力的的经营方面面13关键业绩指指标类别效益类界定考核目的类别细分体现公司价价值创造的的直接财务务指标全面衡量创创造股东价价值的能力力资产盈利效效率现金获利能能力盈利水平实现公司价价值增长的的重要营运运结果与控控制变量利用最有效效的营运杠杠杆衡量和和确保战略略及财务目目标完成能能力成本控制产出/收入入管理资产投资管管理进度管理科研管理实现积极健健康的工作作环境与公公司文化的的人员管理理指标衡量推动企企业价值观观建立与人人员组织竞竞争力的能能力岗位设置与与聘用考核培训与与培养薪酬福利举例投资资本回回报率自由现金流流利润总额/税息前利利润部门管理费费用市场份额实际资本支支出与市场场预算差异异产量计划完完成率科技进步贡贡献率员工总数培训覆盖率率员工满意度度营运类组织类14衡量公司价价值的效益益指标演变变为以投资资资本回报报率和自由由现金流为为核心销售售收收入入企业业规规模模衡量标准衡量目的利润润盈利利能能力力投资资资资本本回回报报率率资产产盈盈利利效效率率由追追求求规规模模转转为为追追求求效效益益由追追求求效效益益转转为为创创造造效效益益的的效效率率考虑虑投投资资者者投投资资的的机机会会成成本本考虑虑投投资资者者实实际际可可支支配配的的利利润润考虑虑经经营营活活动动的的竞竞争争力力15投资资资资本本回回报报率率是是最最综综合合的的效效益益类类指指标标投资资资资本本回回报报率率百分分比比税后后净净营营业业利利润润亿元元人人民民币币投资资资资本本亿元元人人民民币币净营营业业利利润润率率百分分比比商品品销销售售收收入入亿元元人人民民币币投资资资资本本周周转转率率次/年年毛利利率率百分分比比投资资收收益益百分分比比税项项百分分比比1/营营运运资资本本周转转率率次/年年1/固固定定资资产产和和投投资资周周转转率率次/年年其它它业业务务收收入入百分分比比营业业和和管管理理费费用用百分分比比--++x÷÷体现现的的赢赢利利能能力力体现现资资产产管理理效效率率+÷116折旧旧摊摊销销亿元元人人民民币币自由由现现金金流流量量的的定定义义NOPLAT**亿元元人人民民币币税息前营业利利润EBIT*亿元人民币-扣除经调整的的所得税后的的营业利润* 税息前营营业利润** 扣除经经调整的所得得税后的营业业利润自由现金流量量亿元人民币流动资金的增长亿元人民币固定资产上的投资亿元人民币对EBIT*所征的赋税亿元人民币销售收入亿元人民币成本与费用亿元人民币++毛现金流量亿元人民币营业新增投资资亿元人民币--17投资资本回报报率与加权平平均资本成本本之间

的““差幅”将决决定公司创造造的价值大小小投资资本回报报(ROIC)>加权平均资本本成本(WACC)以加权平均资资本成本折现的现金流流量(NPV)>后台服务采购营销销售最高管理层资本投资者股东债权人资本回报利息支付股息支付股票价格上涨涨物质方面的投投资回报收入现金流量零企业18营运类指标全全面衡量公司司创造价值的的能力业绩驱动因素素分解关键业绩指标标(举例)职责具体目标股东利益最大大化投资资本回报报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本销售量销售成本投资额营运资本运转转周期–+19组织类指标---360。问卷可帮助考考核个人素质质出勤情况(5%)知识(5%)管理能力55%资料来源：麦麦肯锡分析析分析(15%)处事(12%)宣传(8%)组织(20%)思想品德35%政策遵从(10%)廉洁自律(10%)作风方法(5%)工作态度(10%)准确(5%)细致(5%)敏感(5%)条理(5%)协调(3%)果断(3%)意志(3%)语言(4%)文字(4%)决策(5%)授权(5%)策划(5%)创新(5%)大政方针(5%)业务法规(5%)民主性(3%)自我批评(2%)事业心(5%)主动性(5%)智体15%专业知识(3%)知识面(2%)不合格一般良好出色得分输入业绩绩考评系统，，作为个人升升迁机会的重重要参考值20关键业绩指标标的选择原则则选择原则效益类指标以以投资资本回回报率、自由由现金流和利利润总额为核核心，但根据据职位影响力力及业务性质质作出选择营运类指标根根据各业务单单元的核心任任务而定与发展战略相相一致突出战略的核核心驱动因素素由投资资本回回报率树推演演而出，分为为销售收入类类、成本费用用类和投资控控制类（固定定资产、营运运资本）各类指指标都都必须须有明明确的的计算算方法法和数数据来来源尽可能能使用用财务务报表表中已已存在在项目目来设设计关关键业业绩指指标受约人人对业业绩指指标具具有较较大影影响力力业绩考考核中中常用用的关关键业业绩指指标投资资资本回回报率率(ROIC)是最重重要的的效益益类指指标因因为它它能综综合反反映营营运效效益及及投资资效益益息税前前利润润(EBIT)，利润净净额与与自由由现金金流(FCF)都是需需向资资本市市场披披露的的重要要财务务数据据，但但与ROIC相比，，片面面性较较大，，所以以权重重相对对要低低根据公公司当当年战战略侧侧重点点选择择指标标与权权重，，指标标可分分几大大类销售收收入激激策指指标成本费费用控控制指指标固定资资产支支出控控制指指标营运资资本控控制指指标员工满满意度度能体体现基基层对对公司司策略略、文文化和和机制制的认认同常常由360o民意测验验而定效益类营运类组织类21选择业绩绩指标必必须配合合业务的的关键成成功因素素确定业务务关键成成功因素素使关键成成功因素素与关键键业绩指指标相匹匹配确保适用用性确定战略略业务单单元/战战略单元元的关关键成功功因素根据关键键成功因因素的重重要性对对其进行行排序设定目标标确定每个个关键成成功因素素对应的的关键键业绩指指标确保完整整性避免重复复从上至下下保持一一致控制与衡衡量一致致从下至上上可获得得数据成为市场场规模的的领导者者每个业务务单元均均形成一一定的市市场份额额/销售售额销售额增增长率市场份额额成为低成成本营运运者成本占收收入的比比例提供优质质一流服服务客户对服服务的满满意度指指数反应时间间客户投诉诉次数举例业务关键键成功因因素关键业绩绩指标22有效的关关键业绩绩指标的的基本特特征原则解释职责业绩绩的体现现力突出重点点可衡量性性/可定定量分析析性可理解性性可控制性性从被衡量量前后的的职责界界限出发发，选择择对其业业绩好坏坏最具有有体现力力的指标标应可以被被及时准准确客观观的衡量量应对被衡衡量者是是简单明明了的被衡量者者应有能能力在合合理时间间范围内内影响指指标，并并导致业业绩的改改进数量一般般为5-8个关键业绩绩指标必必须满足足以上所所有的原原则才能能有效地地驱动业业绩的改改善23关键业绩绩指标只只衡量经经营成果果中的可可影响部部分经营成果果经营决策策及其执执行市场条件件政府监管管自然资源源条件销售策略略成本策略略投资与资资产管理理策略市场规模模劳动力市市场价格格价格管制制关税天然气候候土地资源源关键业绩绩指标的衡量领领域24关键业绩绩指标体体系应贯贯穿公司司整体，，

并在在组织的的横向和和纵向保保持指标标一致性性强调效益益强调经营营运作总公司高高级领导导层业务单元元领导层层业务单元元管理人人员操作员净收入，，业务单单元的投投资资本本回报率率按业务种种类计的的贸易额额和利润润支出(固固定和变变动成本本)部门净收收入，利利润部门支出出部门员工工满意度度产量/销销售额重要客户户满意程程度产品合格格率一致的数数据库总公司和和各板块块的税前前利润净现金流流量投资资本本回报率率(ROIC)在每个管管理层次，都都可以适当程度度地定义义和分解关关键业绩绩指标，但是是这些关关键业绩绩指标的基基础是一一致的数数据库产品部管管理人员产品部营营业额产品部支支出25关键业绩绩指标权权重设定定的具体体政策考核类别指标的选择及及权重考虑：：充分体现指指标对公司价价值创造的影影响投资资本回报报率(ROIC)是最重要的财财务指标占最最大权重,因因为它能综合合反映营运效效益及投资效效益利润总额(EBIT)与自由现金流流(FCF)都是需向资本本市场披露的的重要财务数数据，但与ROIC相比，相对片片面，所以权权重略低根据公司当年年战略侧重点点确定权重总体内容少，，权重小员工满意度较较为重要效益类营运类组织类设定通则负有损益责任任的正副职经经理的效益类类指标权重大大越往基层营营运类指标标权重相对对效益类指指标权重逐逐渐增大在每类指标标中分主要要及次要两两级。主要要指标权重重一般为次次要指标的的两倍。同同级指标的的权重一般般相等26管理人员关关键业绩指指标类别间间

的权重重依其职层层不同而不不同职等权重分配(100%)总裁业务板块总总经理业务板块副副总经理（（主管业务务单元）产品部经理理60%60%40%30%30%30%55%65%10%10%5%5%效益类类营运类类组织类类27关键业业绩指指标的的目标标值目标值值确定定原则则目标值值确定定方法法足够的的挑战战性上、下下级目目标的的一致致性保证客客观公公正充分沟沟通和和认同同是一一致性性的保保证一经设设定,原则则上不不再轻轻易改改动首先确确定公公司总总部基基于其其战略略希望望达到到的关关键目目标(如投投资资资本回回报率率)，，自上上而下下层层层推进进目标标的确确定综合考考察多多方面面的信信息依依据过去三三年的的历史史数据据同国际际、国国内的的业绩绩最佳佳典范范比照照对未来来合理理的预预测对称使使用考考核长长期和和短期期利益益的关关键目目标28关键业绩指标标值由基本目目标与挑战性性目标共同构构成1002000定义对应业绩分值值正好完成对岗岗位所期望的的工作水平考虑可达到性性根据公司预算算和经营计划划而定100对完成业绩的的最高期望值值考虑挑战性参照业绩围绕绕基本目标的的变化弹性而而定，应高出出公司预算和和经营计划目目标200基本目标挑战性目标业绩得分基本目标挑战性目标业绩指标完成成情况基本目标越接接近零,挑战战性目标与基基本目标的比比例越大历史业绩越好好,业绩提高高的余地越小小,挑战性目目标与基本目目标的差距越越小29业绩合同是高高层管理的有有力工具合同签订提供建议* 财务部门门（不包括风风控）例外总裁主管板块副总总裁及模块总经理理模块副总经理理（主管业务单单元）产品部管理人员总部职能部门门领导模块职能部门门经理*业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业务员可选择作与不不作30业绩合同(样样板)受约人姓名：：职位：财务部部总经理工作代码：级别：业务单位：职能部门：财财务部合同有效期：：签署日期：发约人姓名（（1）：职位：主管副副总裁发约人姓名（（2）：职位：权重类别效益类指标：：20%营运类指标：：25%组织类指标：：5%工作目标完成成效果评价：：50%关键绩效指标标效益类指标集团总体投资资资本回报率率集团总体现金金净流量营运类指标组织类指标工作目标完成成效果评价权重单位基本目标挑战性目标实际分数加权平均年度总总结工作目标与目目的设定参考考1.集团资资金周转能力力2.财务分分析准确及时时评估标准及时时间参考实际业绩权重参考级别及时满足全集集团的资金需需求，包括营营运、投资、、和偿还债务务及时向总裁领领导班子提交交整个集团及及各板块财务务状况的分析析报告以及帮帮助高层决策策70%30%业绩总分：百分比15%万元10%5%百分比50%本部门管理费费用总融资成本元百分比不良资产清算算率员工满意度5%百分比5%10%百分比31职能部门考核核评分标准参参考表财务部总经经理工作目标5分（优异）4分（超出期望望值）3分（达到期望望值）集团具有良好好资金周转能能力未来出现资金金短缺或延误误，未导致任任何不良后果果，且筹资成成本低廉未出现资金短短缺或延误，，未导致任何何不良后果，，但筹资成本本较高偶尔出现资金金短缺或延误误，基本未导导致不良后果果偶尔出现资金金短缺或延误误，未导致丧丧失营运商机机或被起诉，，但影响投资资项目进展经常出现资金金短缺或延误误，导致营运运中丧失商机机，计划中的的投资项目被被拖延，或被被债权人起诉诉，造成严重重不良后果2分（需要相相当改进）1分（需要重重大改进）财务分析准确确及时财务分析提交交及时财务数据准确确全面财务分析提交交及时财务数据准确确、全面财务分析提交交基本及时财务数据较准准确也较全面面财务分析提交交较及时财务数据基本本准确财务分析滞后后财务数据不准准确分析无深度分析深入、严严谨，能令人人信服地揭示示集团或某业业务单元深层层问题，对高高层决策起到到关键作用分析深入，对对高层决策有有重大帮助分析较深入，，对高层决策策有帮助但分析较浮浅浅，对高层决决策无重大帮帮助对高层决策无无帮助得分得分32议题业绩管理是实实现公司战略略的关键环节节业绩管理主要要体现在业绩绩合同其灵魂是关键键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪踪管理激励与业绩挂挂钩33程序二：业绩绩合同完成情情况的定期跟跟踪主要工作定期收集数据据分析及统计结结果公布结果采集量化指标标的季度完成成数据完成情况与分分配到各季度度的目标值进进行比较向上、向下通通报本季度业业绩完成情况况分指标表扬超超额完成单位位和鞭策未达达标单位34业绩管理跟踪踪体系的必备备要素需要业务板块块及业务单元元人事系统熟熟悉并掌握整整个体系运作作流程及其与与薪酬制度的的衔接需要业务板块块及业务单元元各单位各部部门管理人员员充分参与并并支持工作的的开展需要理清组织织机构及工作作职责中界面面模糊、层级级混乱的部分分需要公司上下下对业务战略略与计划充分分沟通达成共共识，并树立立以业绩为衡衡量标准的意意识需要完善财务务信息系统并并规范生产经经营统计工作作，以提供客客观充分的考考核依据人员组织信息35高效的信息管管理是业绩体体系的重要支支持条件建立内部业绩绩信息采集系系统动态的业绩信信息分析与反反馈计算机技术的的应用36管理信息系统统主要通过关关键业绩指标标(KPI*)报告向高高层领导提供供决策数据来来源主要工作参与人输出高层领导根据据管理的需要要选择KPI并列成清单总裁财务部总经理理企划部总经理理人力资源部总总经理KPI清单相关部门(财财务、人力资资源部)解释释KPI清单，明确KPI的计算和分析析方法，以及及原数据来源源信息中心设计计KPI的报告格式财务部人力资源部相关业务部门门信息中心KPI解释清单KPI报告模板高层领导根据据业务需要制制定关键业绩绩指标（KPI）清单信息中心在相相关部门的帮帮助下设计KPI报告表格信息技术部门门根据KPI原始数据来源源和使用人需需要设计并完完成数据输入入和输出定期输出KPI报告至使用人人信息中心根据据原始数据来来源和使用者者需求，完成成数据取得和和输出的接口口设计完善系统安安全和授权权措施，保保证系统的的保密性信息中心所有相关部部门KPI系统的输入入输出接口口设计定期和按要要求不定期期的将KPI提交至使用用人信息中心KPI定期及不定定期报告供高层决策策者使用或或向内外有有关部门提提供数据*Keyperformanceindicator37同时时，，管管理理信信息息系系统统也也提提供供业业绩绩合合同同中中需需要要的的KPI值值，，作作为为业业绩绩评评估估的的基基础础成品业业务群群销量现金成成本管理费费用投资额额原始数数据处理原原始数数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和和分析析结果果按要要求输输出管理信信息系系统.....KPI报告总公司司ROIC=………净利=………业绩合合同公司总总裁财务类类指标标ROIC=………净利=………KPI类别业绩合同KPI权重目标效益类营运类组织类输入KPI报告输入业绩合合同38月度业绩报报表和程序序损益表计划实际差距说明销售收入-销售成成本毛利润-经营营费用+其他利利润/收入入-管理理费用-财务务费用税前利润-所得得税净利润资产负债平平衡表现金流量表表资金使用表表重要项目、、商品计划划完成表差距%月度业绩汇汇报、汇总总程序工作截止日期各业务单元元、业务板板块完成各各自的统计计和分析(包括ROIC)每月六号总部财务部部完成公司司汇总和总总体分析(包括ROIC)每月十号递交总裁和和各级领导导，月度总总裁办公会会讨论重大大差距，季季度考核会会逐一考核核月度业绩报报表举例39通过定期期的进程程汇报及及指导会会促进目目标的实实现举例指导人汇报人汇报频率率公司总裁裁板块副总总裁及总总经理板块副总总经理（（主管业业务单元元）板块副总总裁及总总经理板块副总总经理（（主管业业务单元元）产品部经经理双月月半月目标共同总结结和回顾顾现有合合同目标标完成情情况，提提出相应应改进措措施发约人听听取目标标的完成成情况，，提供相相应指导导加强各部部门间的的协调和和合作不断加强强员工对对企业文文化及价价值的认认同40季度/年年度业绩绩考核会会–会议议规则需提交准准备的材材料：材料财务部门门的月度度/季度度计划完完成情况况通报财务部门门对本季季度计划划完成情情况的差差距分析析及主要要疑点(只呈报报业务部部门以外外的与会会人员)各业务板板块/单单元对自自己的计计划完成成情况的的差距分分析及拟拟采取的的举措提前每月初1周3天会议规则则：考核会不不只是为为了揭示示问题，，解释说说明理由由，而是是旨在共共同解决决问题各业务板板块/单单元对差差距的认认识及解解决方法法准备充充分，并并准备相相关图表表(不超超过五页页)会后后续续活动：：财务部总总经理总总结、下下达会议议结果，，及会议议责成解解决的事事项及负负责人财务部跟跟踪以上上事项的的完成情情况，及及时在月月报中通通报41在考核会会中，总总裁/总总经理牵牵头对业业绩进行行质询目标完成成得如何何？(针对主主要关键键业绩指指标)什么原因因造成(无法)达成？？如何弥补补？总体该季季度目标标完成得得如何？？对全年年的目标标完成预预期？上季确定定的行动动计划完完成情况况如何？？有什么么困难与与障碍？？各主要(尤其是是关键业业务)的的目标计计划完成成得如何何？各主要产产品/服服务的主主要竞争争对手的的业绩情情况如何何？(对新项项目)是是否按计计划进行行？完成成的困难难是什么么？(对沉淀淀不良资资产)是是否按计计划清算算？清算算的效率率如何(买方，，买价，，交易方方式等)？外部环境境的变化化？宏观政策策有无变变化？对对我们的的意义是是什么？？主要竞争争对手有有无新举举措？我我们有无无正确应应对？主要的市市场需求求有了变变化吗？？我们有有没有相相应变化化？内部的影影响因素素(主要要驱动因因素)？？人力资源源是否充充足，配配置是否否得当？？资金运用用是否得得当？别的部门门/公司司对你的的支持是是否够？？(针对提提议的解解决方法法)这些举措措与原计计划中的的战略有有何不同同？如何保证证这些举举措可以以有相应应的效果果？财务务估算如如何？为什么这这个举措措需要多多少人员员和资金金？如果没有有这些举举措，你你还能做做些什么么？42经营业绩绩审核会会的实施施流程采集汇总总业绩完完成情况况各层面的的经营业业绩审核核会总公司高层领导导财务部各板块总经理财务部业务单元元下属产品品部业绩月报表年度经营营总结年度经营营总结年度经营营总结业绩审核核会通过业绩绩考核，，了解业业务进展展，发现现经营中中的问题题，并共共同探讨讨解决方方案业绩月报表业绩月报表季度业绩绩达成总结结季度业绩绩达成总结结月度业绩绩达成总结结年度经营营计划年度经营营计划年度经经营计划年度经经营计划上报上报业务单单元内内的业业绩考考核会会总公司司业绩绩考核核会板块内内的业业绩考考核会会业绩月报表举例43人事部部在业业绩考考核程程序中中的职职责是依据考考核办办法组组织业业绩考考核程程序中中各项项工作作的开开展和和按时时完成成计算被被考核核人的的业绩绩合同同综合合得分分和预预定应应得浮浮动薪薪酬量量发现被被考核核人合合同各各项目目得分分中的的异常常现象象并及及时向向上层层领导导反映映不是不能在在总裁裁班子子没有有批准准的情情况下下改变变业绩绩考核核程序序审计合合同中中每项项实际际完成成值的的准确确性仅仅作作简单单汇总总举例44议题业绩管管理是是实现现公司司战略略的关关键环环节业绩管管理主主要体体现在在业绩绩合同同其灵魂魂是关关键业业绩指指标(KPI)业绩需需要跟跟踪管管理激励与与业绩绩挂钩钩45与业绩绩挂钩钩的激激励主要工工作收集各各种数数据及及考核核表核实、、统计计各分分数，，并计计算出出业绩绩合同同的综综合值值根据各各指标标达成成率、、能力力及综综合分分数排排名举行考核会年终业绩考核确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度各级领导层按按照分数及排排名订出下年年固定工资提提高幅度根据浮动薪酬酬支付曲线及及业绩合同及及业绩合同综综合分值计算算个人年度奖奖金及股权按照业绩成就就分类结果落落实非物质奖奖惩确定岗位的提升及免职利用业绩类与与能力类（个个人素质）指指标得分排名名制作业绩矩矩阵各级领导层根根据矩阵讨论论及决定下属属岗位的提升升及免职负责单位人力资源部（（处理、组织织）财务部（收集集、提供数据据）人力资源部（（牵头、提建建议）各级领导层（（决策）人力资源部（（牵头、提建建议）各级领导层（（决策）46工作内容发放与收集各各类考核表个人素质员工满意度收集财务数据据收集营运数据据收集数据业绩评分核实与统计各各项考核分数数财务营运分数数组织，个人素素质分数按个人素质指指标结果硬性性排名，并给给予分值计算业绩合同同综合分值召开考核会议议宣布沟通考核核结果年终业绩考核核负责单位财务部（效益益类指标）企划部（运营营类指标）人力资源部(其它指标标)人力资源部(处理)直接上级领导导财务部(收集集、提供数据据)人力资源部（组织）领导层（决策策）47将不同关键业业绩指标完成成分值加权平平均得到业绩绩合同的综合合分值关键业绩指标标(KPI)投资资本回报报率自由现金流……预算目标12%150亿……实际完成15%180亿……业绩分值(15%/12%x100)125(180/150x100)120……权重15%10%……综合业绩分值值115综合业绩分值值=(关键业绩绩指标分值权重)计算18.7512……XX==举例48如何计算业绩绩合同的分数数及确定奖金金及股权数值值效益类指标营运类指标组织类指标效益类指标营运类指标组织类指标实际完成业绩合同目标标效益类指标xx%营运类指标xx%组织类指标xx%合同完成率财务xxxx%营运xxxx%组织xxxx%总积分XX得分权重股票期权业绩奖金浮动薪酬XXXXXXXXX业绩评分浮动薪酬–+:工资上升幅度度49业绩合同综合合分值决定基基本工资的增增幅基本工资增幅幅综合业绩分值值原则基本工资的变变动范围在该该职等工资的的70-130%根据两个因素素决定基本工工资加薪幅度度：上年度业绩合合同完成分值值员工所在职等等基本工资上上限业绩越好，基基本工资增幅幅越高标准达到上限限将不再加薪薪701001300%5%10%示意50业绩合同综合合分值决定奖奖金数额+=奖金获得标准奖金金额的百分比比*奖金支付曲线线效益类指标KPI权重目标投资资本回报率利润总额自由现金流生产量生产成本营运资本周转员工满意度40%55%5%

业绩合同运营类指标组织类指标实际分值

综合业绩分值80100200*综合业绩分值值100%200%0%综合业绩分值值在80分以以下的，没有有奖金综合业绩分值值为100分分的，获得标标准奖金额综合业绩分值值在200分分以上的，获获得双倍的标标准奖金额其它的按上述述三点确定的的奖金支付曲曲线计算应得得的奖金数额额* 直接创造造效益的一线线业务员奖金金可不封顶示意51业绩合同综合合分值决定期期权授予额+=010080100150%200期权权/或或类类似似期期权权的的远远期期奖奖金金授予予协协议议书书综合合业业绩绩分分值值效益益类类指指标标KPI权重重目标标投资资资资本本回回报报率率利润润总总额额自由由现现金金流流生产产量量生产产成成本本营运运资资本本周转转员工工满满意意度度40%55%5%业绩绩合合同同运营营类类指指标标组织织类类指指标标实际际分分值值综合合业业绩绩分分值值期权权或或类类似似于于期期权权的的远远期期奖奖金金授授予予曲曲线线80获得得标标准准远远期期奖奖金金的的百百分分比比52业绩绩后后续续管管理理及及奖奖惩惩措措施施存存在在多多种种形形式式加薪薪现金金奖奖励励股票票或或股股票票期期权权方方案案对业业绩绩卓卓越越者者说说““干干得得好好””张榜榜公公布布业业绩绩结结果果公开开奖奖励励放假假渡假假，，旅旅行行聚餐餐，，等等等等提升解雇物质认同事业机会会非物质奖奖励奖励和和业绩绩后续续管理理引导价价值取取向激励人人员发发挥最最大潜潜力不管是是物质质性还还是非非物质质性，，通常常任何何奖励励的最最重要要得因因素都都是它它所代代表的的认同同和欣欣赏53业绩考考核的的结果果是人人员变变动的的根本本依据据举例超级明明星规划多多重快快速发发展步步骤，，确保保有足足够的的薪酬酬业绩基于业业绩评评估打打分，，A/B/C或五分分制强调结结果/成就就低中高高低中能力潜潜力可明确确地包包括诸诸如领领导能能力力、智智力、、价值值观等等特有有品质质超级明明星10-15%中坚力力量25-30%表现尚尚可者者25-40%业绩不不佳者者15-25%失败者者5-10%失败者者淘汰出出局业绩不不佳佳者给予警警告告，提提供有有针对对性的的发展展支持持表现尚尚可保留原原位中坚力力量计划下下一步步的提提拔，，并提提出特特殊的的发展展指导导中坚力力量进入下下一个个发展展机会会表现尚尚可考虑发发展549、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。01:31:4601:31:4601:311/6/20231:31:46AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2301:31:4601:31Jan-