某咨询-康佳集团业绩评估操作手册

机密手册文件二000年六月业绩评估操作手册改革实施工作小组考核原理及考核关系业绩考核流程流程概述月度考核流程半年考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制1首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施负责评估人员最终决策人： 董事会(可以是董事会主持代表)人事负责人： 企管/人力资源中心经理指导人： 总裁最终决策人* 可能是总裁往下2-4个层次指导人普遍的考核组织架构质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批

准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状

况，制定、批准改进计划与被评估人沟通人事负责人形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议提供分析支持和挡案记录，参与质询事业部的评估结果被评估人员集团副总裁最终决策人： 总裁人事负责人： 企管/人力资源中心经理指导人： 事业部总经理/相关部门副总裁集团“前50-60”位关键岗位/经理*最终决策人： 部门上级公司领导人事负责人： 企人中心业务主管指导人： 部门领导部门高级主管/主管,以及关键岗位人员被评估人最终决策人： 部门业务主管人事负责人： （企人中心业务主管）指导人： 部门领导中心/事业部其他岗位2例如，采购中心的一个普通的采购人员，他们的考核关系如下图所示：举例一般而言，一个普通的业务员、文员，他的指导人是他的直接领导直接领导－－业务主管或高级业务主管；他的考核最终决策人一般是中心/部门领导；人事负责人一般由企人中心的人力资源主管或其他业务主管担任；对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注，并将考核结果报有关领导参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求采购中心总经理内销业务主管间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持、监督评估结果采购业务员被考核人采购业务员的评估关系图3这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主管的考核关系如下图所示：举例采购业务副总裁采购中心总经理间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持、监督评估结果采购业务主管被考核人内销采购业务主管的评估关系图对于一个普通的业务主管或高级业务主管，他的指导人是他的直接领导直接领导－－中心/部门领导；他的考核最终决策人一般是中心/部门的上一级领导，总监、副总裁或总裁；人事负责人一般由企人中心的总经理或副总经理担任；对于关键岗位业务主管或高级业务主管的考核，也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注，并将考核结果报有关领导（副总裁或总裁）参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求4整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心/部门依此类推举例总经理1副总经理1内销业务主管1手机业务主管1采购业务员19外协员4彩电材料成本分析员1手机材料成本分析员1手机模具分析员1协调员1外协管理员1审核员兼统计员1合同管理员2材料结算员1外销业务管理员1采购综合主管兼材料成本分析员1最终决策人：人事负责人：指导人：总经理/副总经理人力资源业务主管各业务主管或外协管理员最终决策人：人事负责人：指导人：副总裁企人中心总经理或副总经理采购中心总经理或副总经理最终决策人：人事负责人：指导人：总裁企人中心总经理副总裁5某些特殊情况，如电器事业部总经办，部门内部层级较少，可简化为二级评估。他的考核关系如下图所示：总经办主任进行二级评估，直接领导对下属作出最终的评估决策初步评估行政文秘干事举例被考核人行政文秘干事的简化评估关系图人力资源业务主管人事负责人，提供评估支持，监督评估结果特殊情况是指，部门只有两级领导与被领导关系，如电器事业部的总经办，或者该部门其他业务有业务主管协助部门领导，但是个别岗位由部门领导直接领导的，如通信科技的总经办。可以采取相对简化的考核方法，部门领导作为该员工的指导人与评估最终决策人，以提高效率。6但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如下图所示：举例电器事业部总经理总经办主任间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持行政文秘干事被考核人有潜质的行政文秘干事的评估关系图特殊情况的特殊情况是，这个有关被认为是有潜质的培养对象，则仍然遵循三级考核的关系，由该员工的间接领导－－该部门直接领导、总监或副总裁，担任考核的最终决策人。部门领导作为指导人，对该员工作出初步的评估7考核原理及考核关系业绩考核流程流程概述月度考核流程半年考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制8内容注意数据收集人：被考核人的直接领导人收集数据的类型：用以计算被考核人KPI得分的相关数据步骤一：数据收集步骤二：填写表格表格填写人：被考核岗位的直接领导人填写表格类型：（月度、半年、年度）岗位业绩考评表表格完成后的处理：考评表作为考核结果的初步方案由直接领导人提交给业绩考评会议讨论步骤三：开会评议会议参加人：直接领导人（主持会议）、人事负责人（支持与监督）、间接领导人（必要时）、其他有关人员（必要时）。会议讨论的主要问题：听取直接领导人的考评意见；研究决定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案。从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。步骤四：决策反馈决策反馈负责人：被考评人的间接领导人。主要内容：提出被考评人的未来努力方向，听取被考评人的意见和看法。后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进考评体系、安排整体人力资源即哈等。这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行。尤其是对于月度考核，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根据实际情况，把这四个步骤再进行细分。9最终决策人人人事负责人人指导人被评估人数据收集业绩评估/会议沟通决策一对一沟通通宣布决策跟踪实施执行评估决决策协助改进计计划执行执行改进计计划业绩评估工工作流程和和相应职责责质询/审定定评估结果果历史档案支支持建议评估意意见发起评估并并组织流程程准备被评估估的职位职职责审阅评估业绩沟通10考评的材料料准备工作作应是非常常严谨的过过程，在此此需要加以以特别的强强调和说明明数据种类财务中心信息中心本部门内部部统计其它相关部部门数据来源财务中心按按规定时间间送达信息中心按按规定时间间送达其它相关部部门送达指导人催交交数据领导、同级级经理和下下属的360度评估估访谈与调查查收集方法业绩数据个人历史档档案资料企业管理与与人力资源源中心发公函索取取个人工作能能力与发展展潜力11公正，高质质量的业绩绩评估会议议是保证考考核流程顺顺利展开的的最重要的的步骤业绩评估会会议业绩评估会会议至少一一年二次，，

即半年年考核与年年度考核的的业绩评估估会议高层管理(总部)领领导将亲自自主抓业绩绩评估会议议工作并亲亲自决定关关键岗位的的评估结果果集团总裁挂挂帅，事业业部总经理理及主管公公司领导主主持本单元元的评估会会议业绩评估，，将充分考考虑业绩和和个人能力力个人评估结结果和改进进计划个人评估排排名个人发展计计划奖惩措施薪酬决策/提升职务晋升/免职公司人力资资源配置情情况和改进进目标公司各岗位位人力资源源配置状况况改进目标人力资源配配置改进计计划招聘计划培训计划评估结果12数据收集填写表格开会评议决策反馈月度考评半年考评年度考评从时间跨度度与复杂程程度上讲，，考评工作作包含有三三大种类，，即月度考考评、半年年考评和年年度考评。。必须必须须在异异常常情情况况发发生生时时由由人人事事负负责责人人召召集集相对对简简单单必须须必须须必须须相对对复复杂杂必须须必须须必须须复杂杂13考核核原原理理及及考考核核关关系系业绩绩考考核核流流程程流程程概概述述月度度考考核核流流程程半年年考考核核流流程程年度度考考核核流流程程考核核流流程程的的公公正正公公平平保保证证机机制制14每月月5日日开开始始直线线系系统统的的直直接接领领导导人人数据据来来源源：：由财财务务中中心心、、信信息息中中心心送送达达该该部部门门领领导导直线线领领导导人人负负有有搜搜寻寻和和催催交交数数据据的的责责任任。。步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤三：初步沟通月度度考考评评详详细细操操作作流流程程步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：核算薪酬每月月15日日前前直线线系系统统的的直直接接领领导导人人表格格内内容容：：被考评人人的KPI完成数据据与初步步评估意意见每月15日前直线系统统的直接接领导人人沟通内容容：直接领导导人就初初步评估估意见与与被评估估人进行行沟通，，听取被被评估人人的自我我评价每月18日前直线系统统的直接接领导人人提交对象象：相应人事事负责人人每月20日前相应人事事负责人人召开条件件：出现业绩绩异常波波动或被被考核人人提起投投诉，由由人事负负责人负负责召集集直接领领导、间间接领导导等开会会每月22日前薪酬与费费用管理理业务主主管相应职责责：核算绩效效工资并并提交绩绩效工资资表给部部门领导导、企管管与人力力资源中中心领导导审核、、发放。。时间负责人工作内容容由于月度度考评工工作基本本上是一一个例行行的考评评工作，，KPI为客观数数量化指指标，因因此，在在考评流流程上可可以适当当相对简简化。只只有在发发生特殊殊情况的的时候，，才会召召开评估估会议，，对考评评结果进进行讨论论。月度度评估不不涉及业业绩以外外的评估估内容。。15月度考评评表岗位：岗位：在岗人员员：指标目目标权权重重完完成成情况（（分值））1.2.3.4.1、2、3、…...岗位关键键业绩指指标：岗位主要要职责：：综合考评评分值：：—————————————主要成绩绩、缺点点及改进进建议：：直接领导导人：人事负责责人；审批：1、2、3、…...本月主要要工作计计划：16月度考评评评估会会议的召召开由人人事负责责人视具具体情况况决定是是否召开开月度考评评评估会会议月度评估估会议不不需要每每月进行行，它根根据人事事负责人人的具体体考虑而而召开：：被考核人人业绩出出现异常常波动被考核人人提起投投诉被考核人人持续表表现突出出或较差差，但没没有得到到相应处处理其它需要要人事部部门进行行干预的的理由明确业绩绩波动原原因对异常状状况发生生原因进进行备案案公司人力力资源配配置情况况和改进进目标该岗位人人力资源源配置状状况的简简要评估估可以改进进的余地地和可供供选择的的改进计计划评估结果果警示对业绩异异常状况况发生责责任人提提出警示示性建议议17每月5日日开始采购主管管数据来源源：由财务中中心、信信息中心心送达该该部门领领导采购主管管负责催催交和搜搜寻数据据步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤三：初步沟通月度考评评详细操操作流程程举例：：采购员员步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：核算薪酬每月15日前采购主管管表格内容容：采购员的的KPI完成数据据；对采采购员当当月业绩绩表现的的初步评评估意见见每月15日前采购主管管沟通内容容：采购主管管就初步步评估意意见与采采购员进进行沟通通，听取取采购员员的自我我评价每月18日前采购主管管提交对象象：人力资源源业务主主管每月20日日前人力资资源业业务主主管召开条条件：：出现业业绩异异常波波动或或采购购员提提起投投诉，，由人人力资资源业业务主主管负负责召召集采采购中中心总总经理理、采采购主主管等等参加加每月22日日前薪酬与与费用用管理理业务务主管管相应职职责：：核算绩绩效工工资并并提交交绩效效工资资表给给采购购中心心总经经理、、企管管与人人力资资源中中心总总经理理审核核、发发放时间负责人人工作内内容18月度考考评表表举例例：采采购员员岗位：：采购员员在岗人人员：：张一指标目目标权权重重完完成情情况（（分值值）1.准准时时供货货100%40%80%2.采采购购成本本降低低8%20%03.平平衡衡物料料库存存量零零库库存20%04.部品退退料及及超期期物料料处理理100%20%80%1、完完成采采购计计划2、控控制采采购成成本3、平平衡物物料库库存…...岗位关关键业业绩指指标：：岗位主主要职职责：：综合考考评分分值：____88%_______主要成成绩、、缺点点及改改进建建议：：该采购购员在在平衡衡物料料库存存方面面取得得了显显著的的成绩绩，但但是在在准时时供货货和降降低采采购成成本上上仍然然存在在有很很大的的不足足。建建议该该采购购员加加强生生产计计划和和采购购业务务方面面的工工作力力度。。直接领领导人人：采购业业务主主管人事负负责人人；人力资资源业业务主主管审批：：采购中中心总总经理理1、加加强物物料成成本控控制，，降低低采购购成本本5%。2、减减少物物料库库存10%。3、加加强市市场调调查，，跟踪踪市场场行情情变动动。…...本月主主要工工作计计划：：19举例：：采购购员月月度考考评表表一岗位：：采购员员在岗人人员：：张一指标目目标权权重重完完成情情况（（分值值）1.准准时时供货货100%40%2.采采购购成本本降低低8%20%3.平平衡衡物料料库存存量零零库库存20%4.部品退退料及及超期期物料料处理理100%20%1、完完成采采购计计划2、控控制采采购成成本3、平平衡物物料库库存…...岗位关关键业业绩指指标：：岗位主主要职职责：：1、加加强物物料成成本控控制，，降低低采购购成本本5%。2、减减少物物料库库存10%。3、加加强市市场调调查，，跟踪踪市场场行情情变动动。…...本月主主要工工作计计划：：（月初初-在在岗人人员填填写））20举例：：采购购员月月度考考评表表二岗位：：采购员员在岗人人员：：张一指标目目标权权重重完完成情情况（（分值值）1.准准时时供货货100%40%80%2.采采购购成本本降低低8%20%03.平平衡衡物料料库存存量零零库库存20%04.部品退退料及及超期期物料料处理理100%20%80%1、完完成采采购计计划2、控控制采采购成成本3、平平衡物物料库库存…...岗位关关键业业绩指指标：：岗位主主要职职责：：综合考考评分分值：____88%_______主要成成绩、、缺点点及改改进建建议：：该采购购员在在平衡衡物料料库存存方面面取得得了显显著的的成绩绩，但但是在在准时时供货货和降降低采采购成成本上上仍然然存在在有很很大的的不足足。建建议该该采购购员加加强生生产计计划和和采购购业务务方面面的工工作力力度。。直接领领导人人：采购业业务主主管人事负负责人人；人力资资源业业务主主管间接领领导人人：采购中中心总总经理理最终决决策人人：采购中中心总总经理理被考评评人：：张一1、加加强物物料成成本控控制，，降低低采购购成本本5%。2、减减少物物料库库存10%。3、加加强市市场调调查，，跟踪踪市场场行情情变动动。…...本月主主要工工作计计划：：（十五五日以以前-打分分签字字）21举例：：采购购员月月度考考评表表一岗位：：采购员员在岗人人员：：张一指标目目标权权重重完完成情情况（（分值值）1.准准时时供货货100%40%80%2.采采购购成本本降低低8%20%03.平平衡衡物料料库存存量零零库库存20%04.部品退退料及及超期期物料料处理理100%20%80%1、完完成采采购计计划2、控控制采采购成成本3、平平衡物物料库库存…...岗位关关键业业绩指指标：：岗位主主要职职责：：综合考考评分分值：____88%_______主要成成绩、、缺点点及改改进建建议：：该采购购员在在平衡衡物料料库存存方面面取得得了显显著的的成绩绩，但但是在在准时时供货货和降降低采采购成成本上上仍然然存在在有很很大的的不足足。建建议该该采购购员加加强生生产计计划和和采购购业务务方面面的工工作力力度。。直接领领导人人：采购业业务主主管人事负负责人人；人力资资源业业务主主管审批：：采购中中心总总经理理1、加加强物物料成成本控控制，，降低低采购购成本本5%。2、减减少物物料库库存10%。3、加加强市市场调调查，，跟踪踪市场场行情情变动动。…...本月主主要工工作计计划：：（月））22考核原原理及及考核核关系系业绩考考核流流程流程概概述月度考考核流流程半年考考核流流程年度考考核流流程考核流流程的的公正正公平平保证证机制制237月15日日人力资资源业业务主主管发出半半年考考评工工作开开始的的通知知步骤一：半年考评启动步骤二：数据收集步骤三：填写表格半年考考评详详细操操作流流程步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流7月18日日前直线系系统直直接领领导人人数据来来源：：财务务中心心与信信息中中心及及其它它相关关部门门（负负有送送达责责任）），直直接领领导人人负有有催交交及搜搜寻责责任。。7月18日日直线系系统的的直接接领导导人表格内内容：：被评评估人人的半半年业业绩数数据、、初步步评估估意见见。7月20日日前直线系统的的直接领导导人提交对象：：相应人事事负责人7月21-24日相应人事负负责人参加人：直直接领导、、人事负责责人、间接接领导等会议内容：：确定被评评估人的最最终评估结结果，进行行排名，提提出改进计计划等。：7月25日日间接领导人人与被考核人人进行面对对面直接沟沟通，告知知考评结果果，提出改改进、培训训与发展建建议。时间负责人工作内容半年考评是是对半年工工作的总结结，在考评评体系中占占有非常重重要的地位位。不论是是数据收集集还是评估估会议，还还是沟通交交流，都要要严格而全全面地按照照流程的要要求进行操操作。24半年考评表表岗位：在岗人员：：指标目目标权权重重完完成情情况（分值值）1.2.3.4.1、2、3、…...岗位关键业业绩指标：：岗位主要职职责：综合考评分分值：—————————————主要成绩、、缺点及改改进建议：：直接领导人人：人事负责人人；审批：改进技能、、培训与发发展方面的的建议：25半年考评评估估会议是半年年考评流程中中的重点步骤骤，它由人事事负责人主持持召开业绩评估会议议半年考评评估估会议是半年年考评流程中中的例会：高层管理(总总部)领导亲亲自主抓业绩绩评估会议工工作并亲自决决定关键岗位位的评估结果果事业部总经理理及主管公司司领导主持本本单元的评估估会议业绩评估，将将充分考虑业业绩和个人能能力个人初步评估估结果和改进进计划个人评估排名名个人发展计划划公司人力资源源配置情况的的初步评价公司各岗位人人力资源配置置状况改进目标培训计划评估结果267月15日人力资源业务务主管发出半年考评评工作开始的的通知步骤一：半年考评启动步骤二：数据收集步骤三：填写表格半年考评详细细操作流程举举例：采购主主管步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流7月18日前前采购中心总经经理数据来源：财财务中心与信信息中心及其其它相关部门门负责送达相相关数据，采采购中心总经经理负责催交交数据。7月18日采购中心总经经理表格内容：采采购主管的半半年业绩数据据和对采购主主管的初步评评估意见。7月20日前前采购中心总经经理提交对象：人人力资源业务务主管7月21-24日采购中心总经经理参加人：采购购副总裁、采采购中心总经经理、人力资资源主管等会议内容：确确定被评估人人的最终评估估结果，形成成决议。：7月25日采购副总裁与采购主管进进行面对面直直接沟通，告告知考评结果果，提出改进进、培训与发发展建议。时间负责人工作内容27半年考评表举举例：采购业业务主管岗位：采购业务主管管在岗人员：王二指标目目标权权重完完成情情况（分值））1. 采购计计划完成率100%40%100%2. 采购成成本降低6%20%2%3. 采购业业务员工作完完成率 100%20%90%4. 需求信信息提供准确确度 100%20%85%1、协调、管管理采购业务务员的采购业业务2、协调、管管理采购业务务员的风险库库存3、确认电器器事业部物料料需求4、参与电器器事业部生产产计划质询会会议岗位关键业绩绩指标：岗位主要职责责：综合考评分值值：——81%—————————主要成绩、缺缺点及改进建建议：完满完成了采采购计划，采采购成本有一一定降低，所所属采购业务务员基本完成成了岗位工作作，需求信息息基本准确，，但是采购成成本、所属业业务员管理以以及需求信息息提供等方面面仍然存在有有很大的发展展潜力，建议议着重加强。。直接领导人：：采购中心总总经理人事负责人；；人力资源业业务主管审批：采购副副总裁改进技能、培培训与发展方方面的建议：：建议进行专业业培训和管理理能力培训；；着重加强综综合管理能力力。28考核原理及考考核关系业绩考核流程程流程概述月度考核流程程半年考核流程程年度考核流程程考核流程的公公正公平保证证机制2912月30日日人力资源业务务主管发出年度考评评工作开始的的通知步骤一：年度考评启动步骤二：考评动员步骤三：数据收集填写表格年度考评详细细操作流程步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流12月31日日部门领导人部门领导人对对本部门全体体职员进行年年度考评总动动员。各直接接领导人与下下属被评估人人充分交流沟沟通。1月15日前前直线系统的直直接领导人数据来源：财财务中心与信信息中心及相相关部门的送送达；直接领领导人的催交交。表格内容：被被评估人的年年度业绩数据据、初步评估估意见。1月15-18日直线系统的直直接领导人提交对象：相相应人事负责责人1月18-20日相应人事负责责人参加人：直接接领导、人事事负责人、间间接领导人等等会议内容：确确定被评估人人的最终评估估结果，形成成决议。1月20-23日间接领导人与被考核人进进行面对面直直接沟通，告告知考评结果果，提出改进进、培训与发发展建议。时间负责人工作内容年度考核流程程必须一丝不不苟地执行流流程的要求，，按部就班全全面完成。30年度考评表岗位：在岗人员：指标目目标权权重完完成情情况（分值））1.2.3.4.1、2、3、…...岗位关键业绩绩指标：岗位主要职责责：综合考评分值值：————————————主要成绩、缺缺点及改进建建议：工作态度方面面：工作能力方面面：工作绩效方面面：31年度考评表（（续）离岗、转岗、、晋升、降级级、辞退方面面的建议：1.2.3.4.1、2、3、…...改进技能、培培训与发展方方面的建议：：下年度目标工工资水平建议议：直接领导人：：人事负责人；；审批：32善于跳出现有有的思维范势势，不断学习习，并经常提提出有突破性性、拓展性的的见解和方法法。敢于在工工作中开拓和和创新，做出出在同业中与与众不同的的成绩能在工作中探探索新方法并并产生一些富富有新意的火火花，大胆创创新，积极应应用学到的新新知识，具有有较好的反思思检讨和扬长长避短能力能对事物进行行分析，但思思维方法单一一，不善于从从不同角度思思考，观念更更新较慢，不不能提出有创创意的看法，，创新拓展的的能力较弱不具备创新意意识，遇事常常常抱着老观观念不放，满满足于过去的的经验和成就就，不思变革革。对新事物物、对更改持持怀疑甚至对对抗态度开拓创新能力力对各人的能力力的评估则应应依据具体的的衡量标准，，而非主观判判断姓名：部门：职务：考核评分等级项目杰出满意有待改进不满意对下属既严格格要求又关心心他们的工作作、学习和成成长，赢得下下属发自内心心的尊敬和爱爱戴。下属工工作热情饱满满，团结协作作气氛高涨，，队伍凝聚力力极强对下属能严格格要求，给予予他们培训的的机会。能组组织协调组织织好下属的工工作。下属的的积极性得到到发挥。工作作气氛、人际际关系良好对下属的关心心不够，对他他们的思想情情感把握不准准，时常打击击下属的自尊尊心，下属有有一定的抱怨怨。下属工作作积极性一般般对下属既不能能严格要求，，又不关心他他们的成长，，在下属中形形象不佳，缺缺乏号召力，，下属的不满满意度较高，，上下级关系系紧张对下属培养和和工作激情调调动能在战略高度度上理解改革革的重要性，，深刻领会改改革方案，能能在工作中主主动地、创造造性地推进改改革方案的实实施，带领下下属改革并取取得显著的改改革成就能认真学习改改革方案，并并积极在下属属中推广改革革，能在自己己的本职工作作中踏踏实实实地落实改革革内容，做出出一定的成绩绩能学习改革方方案，但对改改革的理解还还不够深刻。。在推动改革革的过程中有有时有力不从从心现象。改改革的成果不不够显著对公司的改革革不重视，被被动地接受改改革。对改革革采取言行不不一或口是心心非的态度，，在工作中对对改革有抵触触行为改革推动力主动收集市场场信息，研究究市场动态，，对市场有高高度的敏感度度，能结合公公司的发展和和自己的工作作及时地拟订订应变措施，，加以落实并并取得出色成成绩能重视并关注注市场变化，，积极响应公公司的各种应应变措施，及及时调整自己己的工作策略略，较好地处处理市场变化化所造成的影影响对信息的收集集不够重视，，对市场变化化的反映不够够灵敏。应变变措施尚不够够得力或者时时效性不够。。对工作策略略的调整缓于于市场变化不研究市场动动态，对市场场的变化麻木木不仁或者无无动于衷。不不能及时采取取应变措施，，给工作造成成负面影响市场应变力深刻领会公司司的发展战略略，在目标上上与公司严格格保持一致、、善于站在公公司全局的层层面上处理日日常工作。与与同级领导能能密切配合，，互相主持和和帮助能顾全大局，，能为大局牺牺牲某些局部部利益，能尊尊重和理解他他人，有团队队合作精神，，并为团队决决策献计献策策喜欢单枪匹马马工作，与人人协作、配合合的意愿不强强，在处理局局部利益和全全局利益时，，尺度把握不不准，对团队队建设的理解解有待加强缺乏大局观念念，注重小集集体利益。不不能与他人很很好相处，计计较个人得失失，不能与他他人为共同目目标携手合作作协同作战能力力33年度考评评估估会议是年度度考评流程中中的重点步骤骤，它由人事事负责人召集集进行对被考考核人进行全全面评估业绩评估会议议年度考评评估估会议是年度度考评流程中中的例会：高层管理(总总部)领导亲亲自主抓业绩绩评估会议工工作并亲自决决定关键岗位位的评估结果果总裁挂帅，事事业部总经理理及主管公司司领导主持本本单元的评估估会议业绩评估，将将充分考虑业业绩和个人能能力完整的个人评评估结果和改改进计划个人评估排名名个人发展计划划奖惩措施薪酬决策/提提升职务晋升/免免职公司人力资源源配置情况和和改进目标公司各岗位人人力资源配置置状况改进目标人力资源配置置改进计划招聘计划培训计划评估结果3412月30日日人力资源业务务主管发出年度考评评工作开始的的通知步骤一：年度考评启动步骤二：考评动员步骤三：数据收集填写表格年度考评详细细操作流程举举例：采购主主管步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流12月31日日部门领导人部门领导人对对本部门全体体职员进行年年度考评总动动员。各直接接领导人与下下属被评估人人充分交流沟沟通。1月15日前前采购中心总经经理数据来源：财财务中心与信信息中心及相相关部门的送送达；采购中中心总经理负负责催交。表格内容：采采购主管的年年度业绩数据据、初步评估估意见。1月15-18日采购中心总经经理提交对象：人人力资源业务务主管1月18-20日人力资源业务务主管参加人：采购购中心副总裁裁、采购中心心总经理、人人力资源业务务主管等会议内容：确确定采购主管管的最终评估估结果，形成成决议。1月20-23日采购中心副总总裁与采购主管进进行面对面直直接沟通，告告知考评结果果，提出改进进、培训与发发展建议。时间负责人工作内容35年度考评表举举例：采购业业务主管岗位：采购业业务主管在岗人员：李李三指标目目标权权重完完成情情况（分值））1. 采购计计划完成率100%40%120%2. 采购成成本降低6%20%9%3. 采购业业务员工作完完成率 100%20%100%4. 需求信信息提供准确确度 100%20%85%1、协调、管管理采购业务务员的采购业业务2、协调、管管理采购业务务员的风险库库存3、确认电器器事业部物料料需求4、参与电器器事业部生产产计划质询会会议岗位关键业绩绩指标：岗位主要职责责：综合考评分值值：115%主要成绩、缺缺点及改进建建议：工作态度方面面：积极进取。工作能力方面面：强。能够带带领下属业务务员高效率地地开展工作。。在需求掌握握方面还要进进一步加强。。工作绩效方面面：优秀。工作绩绩效能够超出出公司的要求求。36年度考评表举举例：采购业业务主管（续续）离岗、转岗、、晋升、降级级、辞退方面面的建议：1. 建议参参加管理技能能强化班，为为今后提升作作好管理技能能准备。2. 建议加加强需求管理理技能，并参参加相关管理理培训。3. 对今后后的发展，建建议走通才型型道路，放在在不同的岗位位上加以锻炼炼。建议晋升职务务。改进技能、培培训与发展方方面的建议：：下年度目标工工资水平建议议：建议议加加薪薪10%。。直接接领领导导人人：：采采购购中中心心总总经经理理人事事负负责责人人；；人人力力资资源源业业务务主主管管审批批：：采采购购副副总总裁裁37考核核原原理理及及考考核核关关系系业绩绩考考核核流流程程流程程概概述述月度度考考核核流流程程半年年考考核核流流程程年度度考考核核流流程程考核核流流程程的的公公正正公公平平保保证证机机制制38考评评结结果果的的公公正正公公平平依依靠靠各各种种保保证证机机制制发发挥挥作作用用，，这这些些保保证证机机制制是是：：保证证机机制制通过过层层层层权权力力制制约约，，达达到到限限制制权权力力滥滥用用的的目目的的保证证方方法法直接接有有效效通过过独独立立部部门门的的监监督督，，保保证证有有非非利利害害相相关关者者以以中中立立立立场场维维持持考考核核的的公公正正间接接保保证证保证证效效果果三级级考考评评体体系系考评评结结果果的的沟沟通通交交流流通过过与与被被考考核核者者沟沟通通交交流流考考评评结结果果，，避避免免黑黑箱箱操操作作间接接保保证证人事事部部门门的的支支持持监监督督考核核制制度度公公开开操作作方方法法与与流流程程公公开开，，避避免免黑黑箱箱操操作作间接接保保证证通过过员员工工个个人人的的直直接接投投诉诉，，对对考考核核过过程程中中出出现现的的不不合合理理现现象象直直接接予予以以揭揭露露直接接保保证证投诉诉机机制制39内容容被考考核核人人书书面面形形式式提提起起投投诉诉投诉诉受受理理人人：：企企业业管管理理与与人人力力资资源源中中心心人人力力资资源源业业务务主主管管投诉诉书书必必须须合合格格，，（（1））清清楚楚列列明明投投诉诉人人、、被被投投诉诉人人（2））具具有有确确切切的的证证据据陈陈述述投诉诉书书不不合合格格，，投投诉诉不不予予受受理理投诉提起投诉受理合格格的的投投诉诉书书，，人人力力资资源源业业务务主主管管有有责责任任受受理理人力力资资源源业业务务主主管管受受理理投投诉诉之之后后，，马马上上通通知知被被考考核核人人的的直直接接领领导导与与间间接接领领导导，，并并同同时时通通知知被被投投诉诉人人所所在在部部门门的的主主管管公公司司领领导导投诉诉流流程程从从受受理理投投诉诉日日起起正正式式开开始始。。投投诉诉流流程程开开始始后后，，原原考考核核流流程程自自动动中中止止。。投诉事项查证人力力资资源源业业务务主主管管通通过过会会议议、、访访谈谈、、查查阅阅客客观观数数据据资资料料，，对对投投诉诉事事项项进进行行全全面面查查证证工工作作在查查证证过过程程中中，，投投诉诉人人和和被被投投诉诉人人以以及及相相关关部部门门都都必必须须积积极极配配合合。。从投投诉诉流流程程开开始始，，投投诉诉查查证证工工作作有有7天天的的工工作作限限期期。。投诉诉机机制制自自被被考考核核人人提提起起投投诉诉之之时时正正式式开开始始投诉处理会议人力力资资源源业业务务主主管管在在查查证证工工作作结结束束后后，，召召开开投投诉诉处处理理会会议议。。会议议参参加加人人：：主主管管公公司司领领导导、、企企业业管管理理与与人人力力资资源源中中心心领领导导、、投投诉诉人人所所在在单单位位领领导导、、投投诉诉人人与与被被投投诉诉人人。。主要要内内容容：：公公布布查查证证结结果果，，作作出出处处理理决决议议。。投诉诉处处理理会会议议一一般般在在投投诉诉流流程程开开始始后后的的第第八八天天召召开开。。409、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。01:31:2001:31:2001:311/6/20231:31:20AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2301:31:2101:31Jan-2306-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。01:31:2101:31:2101:31Friday,January6,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。