项目管理办公室专题

2工程管理办公室宋元涛博士/副教授中国科学院研究生院

1目录PMO概述：定义、产生背景、开展、分类工程管理办公室规划与建设的常见问题工程管理办公室的主要职能工程管理办公室的主要角色工程管理办公室实际演进路径IBM工程管理办公室航天二院工程管理办公室2工程管理办公室

〔ProjectManagementOffice，PMO〕PMI：是负责对所辖各工程进行集中协调管理的一个组织部门。PMO的职责可涵盖从提供工程管理支持到直接管理工程。除了被集中管理之外，PMO所支持或管理的工程不一定彼此关联。PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。其它称呼：工程管理中心或者工程管理部3为什么需要PMO1994年，斯坦迪〔Standish〕集团国际的调查说明：46%的信息技术工程超出了预算并且已过期；28%的信息技术工程完全失败。另外一个调研引用了更为严酷的成功率：由财富500强公司承担的信息技术工程中，只有24%会被成功地完成。4为什么需要PMO罗宾斯.吉奥尼亚在1999年所做的一次工程经理调查中发现：往往有90%的工程经理低估了工程的规模与复杂性：将近一半〔44%〕的工程超出经费的10%到40%；只有16%的工程经理始终如一地实现进度规模的预期时间。5为什么需要PMO在建筑业〔以工程管理来说，被普遍认为是最成熟的行业〕，波士顿的波士顿中心要道/第三海湾隧道〔深挖〕工程，在工程起初，其估计本钱为2.6亿美元，但联邦政府在2002年2月所做的估算把实际价格标签定在了13.6亿美元上，此本钱超出预算500%以上。6为什么需要PMO加特纳集团提出，作为公司的一个“战略方案假设〞，到2004年，那些为工程管理建立了企业标准〔包括适当管理之下的PMO〕的信息系统组织，将比那些没有建立标准的组织少经历达一半之多的工程本钱〔？〕。通常存在着170%至180%的预算超支。7为什么需要PMO时间就是金钱：如果一个工程延误了相当于工程生命10%的时间，它就会损失大约30%的潜在利润。卖肯锡公司的一次调研说明，当高科技产品推迟上市的话，会损失税后利润的33%；但在准时上市的情况下，只损失4%，即便它们有50%的预算超支。8为什么需要PMO1999年斯坦迪士集团报道：基于对1994年以来，某些行业的各种规模公司的23000个软件工程的调查，研究说明工程成功率在上升，而本钱与时间的超支那么在下降。在1994年，只有16%的应用开发工程到达了成功的标准〔准时、符合预算，并且具备最初规定的所有特征〕。到1998年，26%的工程获得了成功。大型公司做出了最引人注目的改进。在1994年，财富500强公司的工程到达准时且符合预算的概率是9%，其平均本钱是230万美元；在1998年，相同工程的成功概率已升至24%，而平均工程本钱那么下降至120万美元。9Standish工程失败原因调查10为什么需要PMO目前很多组织在关注工程管理，把工程管理作为企业竞争力的根底。不能仅将重点放工程经理的个人技能上，更强调组织整体的工程管理能力。工程管理体系的建立，工程管理方法论、流程、制度的形成。成立工程的管理部门，如：工程管理部、工程管理中心、工程管理办公室等，对工程进行整体管理、监控、支持等。11PMO如何在跨职能的工程之间进行资源优化组合、管理好各工程的风险、进度等就变得越来越重要。为了更好地解决资源冲突，复制已有工程的成功经验，标准企业的工程管理标准，工程管理办公室(PMO)应孕而生。12工程管理办公室概述现于20世纪90年代初期。当时PMO仅提供了很少的效劳和支持工作，而更多被企业用来“管制〞工程经理。最初的目的是节约本钱，提高工程成功率，以及实施标准流程，以应对越来越多的工程管理任务。在90年代后期，对于企业领导来说，将工程放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，PMO随之大量地出现。13为什么需要PMO在2000年对美国工程管理办公室的建设和使用概况调查为：在234个随机变量中，113个已经有了工程管理办公室或是和工程管理办公室类似的实体了。在这些抽样中，绝大多数的工程管理办公室建立于90年代中期到2000年这个阶段〔如图〕。14为什么需要PMO15PMO功能〔1〕公司需要建立一个可以执行商业策略的理想环境，PMO实现了这一点，它对每一个工程根据商业策略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配。16PMO功能〔2〕在工程开始阶段，PMO可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。为确保工程符合组织业务目标，PMO可能有权提出建议、提前中止工程或采取其他必要措施。PMO还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。17PMO功能〔3〕管理PMO所辖全部工程的共享资源；识别和开发工程管理方法、最正确实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过工程审计，监督对工程管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；开发和管理工程政策、程序、模板和其他共享文件〔组织过程资产〕；协调工程之间的沟通。18PMO功能〔PMBOK4标准〕管理PMO所辖全部工程的共享资源；识别和开发工程管理方法、最正确实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过工程审计，监督对工程管理标准、政策程序和模板的遵守程度；开发和管理工程政策、程序、模板和其他共享文件〔组织过程资产〕；协调工程之间的沟通。19PMO通常具有如下的责任与功能1．为工程经理和工程团队提供行政支援，如工程各种报表的产生；2．最大限度的集中工程管理专家，提供工程管理的咨询与参谋效劳；3．将企业的工程管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；4．在企业内提供工程管理相关技能的培训；5．PMO可以配置局部工程经理，有需要时，可以直接参与具体工程，对重点工程给与重点支持。20PMO主要目的满足商业竞争的需要成功的中大型企业必然有许多的工程在进行，有优秀的工程管理技术人才，成为是否能够在有限的时间及本钱条件下，完成客户需求的关键。工程需要机构提供支持满足合理配置资源的需要21PMO的核心职能定义并推行可重用的工程管理流程；集中控制工程进展和资源调配。两类PMO参谋型的，为工程经理提供培训、指导和最正确实践；集中式管理型，将工程经理集中到PMO，然后派往不同的工程，最终由PMO统一控制所有工程和资源。〔国内公司较多用这种〕22工程管理办公室

〔ProjectManagementOffice，PMO〕支持工程集经理管理多个工程及没有关联的工程。PMO功能〔PM标准〕定义工程集管理所需遵循的过程；在工程集层面管理进度和预算；为工程集和工程集内的组件定义质量标准；提供文档配置管连；为管理变更以及跟踪风险和问题提供集中化支持。23工程经理与PMO之间的角色差异项目经理PMO关注特定的项目目标管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标负责优化利用全部项目所共享的组织资源。管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等）从企业层面管理方法论、标准、整体风险／机会和项目间的依赖关系。24PMO作用作用也应该更多的表达在如何去将工程的失败和公司的亏损减到最低限度，如何提高公司的工程管理水平它应该同公司的各个相关部门：如CIO、CAO和QAO，以及具体的工程组、公司财务和高层管理部门共同协作，促进公司各个工程的顺利实施。25工程管理办公室建立的动机〔〕动机随机（113）特定（96）改进项目管理的所有元素（实施结果、经验学习和项目经理的支持－减少“问题项目”的数量）31.86%61.46%获得一个普通项目管理的方法（方法、标准和记录）22.12%26.04%学习如何在多项目环境中更加有效率的使用人力资源和其他各种资源14.16%13.54%确保和项目相关的能力和实施的培训0%10.42%改进质量和客户满意度11.50%10.42%项目管理和策略目标的结合，发展竞争优势8.85%8.33%通过内部顾客、CEO和别的高级主管的领导，引导对项目管理积极的态度和经验7.08%0%改变矩阵组织和多项目环境的复杂度3.54%0%26表2：基于96个特定组织所做有关项目管理办公室功能和服务的调查开发并且维护PM标准和方法100％提供项目管理的咨询和指导79.17%提供和安排PM培训70.83％项目行政支持70.83％人力资源和全员协助28.13%项目历史文档64.58%PMO的功能和职能调查

27PMO职能开发和维护工程管理标准和方法组织架构的设计；标准、政策、程序的制定；工程管理的方法、技术和工具的研究；实施并维护工程管理标准、程序和方法。工程历史文档管理工程管理收集和保存教训和摸板此类的工程知识。如，现状报告、变化分析和基准方案的变更、风险列表和别的风险管理文件、基于优先成功的和不成功的工程以及经验教训的数据的信息。28PMO职能提供人力资源协助识别适宜的人去管理一个工程，并且此人要具有对于工程适宜的技能；管理实施评估方面数据的收集；从组织外招募工程成员；对于特别认同的奖励的准予。29PMO职能提供工程管理咨询和指导使用工程管理方法论；对风险事件做出反响；指导在某个状态下工程成功必须采用的唯一的措施；团队分享工程经理们的会议。30战略工程日常运作31战略工程群3233工程管理办公室的层级及其作用

第一级:工程控制办公室

这通常是一个处理大的、复杂工程的办公室〔例如Y2K工程、国防、航天业界及美国政府、军方为开展大型系统所建立的工程办公室〕它通常针对于一个工程，但是该工程太大并且太复杂以至于需要多重进度方案，这些进度需要整合为一个整体的工程群进度。〔工程集办公室？〕工程控制办公室可能有多个工程经理，每个工程经理独立地对每个工程进度负责，并且按照那些进度方案，其相关的资源需求、相关的本钱都被整合到了整体的工程群进度中。一位工程群经理或者一个工程总经理〔工程总监〕对于整合所有的进度方案、所有的资源需求和本钱负责，以便保证工程群可以作为一个整体以满足其最终期限、里程碑和可交付成果。34工程管理办公室的层级及其作用

第二级：部门工程管理办公室

对多个工程、工程集提供支持——从短期的需要两个资源的动议到需要许多资源、大量资金和复杂技术整合的几个月或几年的工程。在第二级以及更高层级PMO，开始在管理跨工程的资源时提供更高的效率。通过建立工程管理体系以解决对于公共资源需求的冲突并且确定工程的相对优先级。第二级PMO使得组织可以确定何时存在资源短缺，并且有足够的信息以便决定是否雇佣额外的资源。35工程管理办公室的层级及其作用

第三级：企业工程管理办公室IT部门可能牵头一个开发工程，但是这个开发工程需要其他业务部门如销售、市场和生产部门的输入。公司级PMO解决相互竞争的资源需求，同时尽量在公司范围内共享的公共资源。例如，在公司的多个部门可能都有机械工程师，企业一级的工程管理办公室可以使得对这些全公司范围内的资源的跟踪成为可能。高层管理者通过一个中心的来源获得整个企业的所有工程活动的完整印象。36PMO三层模型的职责

lyndabourneR：职责；A：关注37PMO的类型与成熟度

根据不同组织文化、组织结构、工程管理成熟度分类：保证型PMO——初始级控制型PMO——已管理级战略型PMO——优化级38(一)保证型PMO——初始级保证型是PMO建立的初始阶段，主要为工程经理提供管理支持(ProjectManagement)、行政支持、培训、咨询参谋、技术效劳、知识管理等支持效劳，这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到工程经理的认可，不容易引起太多的反对和权力之争，在PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行，主要向主管副总和工程经理汇报。39(二)控制型PMO——已管理级控制型PMO在强矩阵组织结构中容易实现。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对于工程进行整体的管理和控制(ProgramManagement)，保证工程的顺利执行，以实施工程目标和组织目标。这时PMO的工作可以包括：工程经理任命、资源的协调、立项结项的审批，工程的检查和数据分析、工程经理培训等，可独立向总经理汇报。40(三)战略型PMO——优化级战略型PMO是PMO开展的高级阶段。在这种情形下，PMO承担着企业工程筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上(战略理解)和启下(启开工程)的双重任务。这时进行工程群管理(ProjectPortfolioManagement)，确保所有工程能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。41PMO成熟度演进很多企业PMO初建期往往采用“保证型〞的形式1-2年后PMO逐步将行政的职能分解到行政部门或资源部部门的助理人员，更加专注于多工程的监控与工程分析、工程管理体系的建设与工程经理团队的培养当PMO的数据分析对公司的决策与流程的变革、工程可行性分析、优先级排序、市场的开拓起到重要作用，1-2年后PMO逐步承担更重要的角色——战略分解与工程筛选，为公司领导决策起到重要的支持与参谋作用。42PMO成熟度演进一个PMO的建立到成熟至少要经历3-5年的时间。PMO的成熟与开展一方面需要公司领导的重视、组织机构的扁平化与矩阵化、组织级工程管理成熟度的提升，另一方面更需要从业人员自己的不断努力与提升技能，以适应组织对PMO日益提高的能力与素质要求。企业可根据开展的不同阶段选择不同类型的PMO、或对于混合型组织结构的大型企业在组织级及战略级根据需要分别建立PMO。43目前国内企业PMO常见问题及原因20世纪初PMO开始在国内逐步建立联想、神州数码等，少数企业已开展成控制型PMO或战略级PMO(一)缺乏管理层强有力的支持：高层重视缺乏、PMO主任如果与部门经理平级很难调度。只有在PMO设置一个与组织中的其他高级管理人员处于同等地位的总监或副总裁的位置，才能掌管企业级别所有领域提供的工程，排定工程优先级、进行工程筛选、推动组织流程变革、跨越部门调配资源，这样工程管理办公室才能真正在企业中发挥其强有力的推动力。44目前国内企业PMO常见问题及原因(二)工程管理制度执行力较差工程执行人员不按照相关的制度执行，仍然各自为政，流程体系被束之高阁。研发人员缺少对对流程、制度的了解和认知PMO没有在制定流程之初对研发人员及流程执行人员进行深入需求调研，并吸收相关部门人员参与评审与讨论，当流程发布后缺少对流程与制度的宣贯与培训。45目前国内企业PMO常见问题及原因(三)与其他部门职责有一定交叉或冲突没有及时调整组织结构，职责没有理顺与和划分清楚。工程管理部、质量部、方案等部门常常就工程的监控与评审等环节常常发生职责与权限划分不明的情况，原有的职能型组织结构很难适应工程型快速组建团队，集成产品开发的要求。将PMO的与其他部门的职责、流程重新定义。46目前国内企业PMO常见问题及原因(四)缺少合理的工程评价与鼓励机制局部公司组织结构属于职能型或弱矩阵型，资源线、工程线双重考核标准，没有建立良好的工程管理考核与鼓励体系。部门日常考核与工程考核完全脱节，使得工程团队成员没有较好的归属感与鼓励感。工程成员仍较大的依赖于资源部门，对工程组没有良好的鼓励机制和团队建设气氛。47目前国内企业PMO常见问题及原因(五)PMO人员技能欠缺很多PMO人员是由工程助理或研发经理助理转化而来，或是刚毕业的大学生。缺少丰富的工程经历的积累，缺少良好的工程管理知识体系与管理框架的培训不能对工程管理体系进行有效的建立提供良好的解决方案，仍然从事工程助理或研发经理助理的行政性工作，很难对工程经理进行最正确实践的参谋式指导。48目前国内企业PMO常见问题及原因(六)PMO人员工作缺少成就感常常听到PMO人员抱怨工作没有成就感，只有苦劳没有功绩很多企业已建立了技术和管理线的职业开展路径，但是对工程管理没有明确的职业开展路径，缺少相应的鼓励、绩效考核机制与晋升机制，使得很多从业人员或者对前途一片迷茫，或者在转换工作的时候发现其他很多企业并没有建立相应组织结构，职业开展道路狭窄，往往转行或从事其他工作。49如何建立高效运行的PMO

选择适宜的PMO类型正确定位PMO的职责，成功PMO的职责应包括五个中心：即效劳支持中心、学习成长中心、知识管理中心、管理控制中心、决策支持中心。不断提升PMO的价值50如何建立高效运行的PMO

选择适宜的PMO类型通常选择第一种模式(保证型PMO)作为起点，当开展到一定程度时再进行改进，扩展其职能，升级PMO的组织模式如果组织的决策层对于工程管理的重视程度非常高，给予PMO的权限也足够，也可以直接采用第三种模式(战略型PMO)。选择适宜类型的PMO对于组织级工程管理执行力与推动力的提升，工程管理职责与目标的实现具有重要的作用。51如何建立高效运行的PMO

正确定位PMO的职责，成功PMO的职责应包括五个中心：效劳支持中心：对工程提供业务及管理领域咨询支持；协助工程经理完成工程方案、工程监控、里程碑评审等工作。学习成长中心：制定工程经理能力模型；开发和引进工程管理课程；针对不同人员组织相关培训、学习等能力提升工程；制定工程经理岗位序列的评估和晋升。52如何建立高效运行的PMO

知识管理中心：制定工程管理流程和标准；建立知识管理平台和系统；总结工程管理的最正确实践。管理控制中心：选择任命工程经理；为启动的工程调配资源动态规划；工程方案的审核和审批形成执行基准；对工程进行跟踪、分析和控制；组织工程的收尾，对工程和工程经理做出评价与绩效分配。决策支持中心：制定工程选择标准，组织工程初选、终选;对工程定期分析、评估，为决策者提供决策支持。53成功的PMO站在中立者的角度，在工程经理和决策层之间，客观地来审视工程；复制成功和沉淀成功经验、总结最正确实践；对于工程团队提供成功经验和失败教训，预见性地去发现一些工程管理中的问题，来指导工程经理成功地完成工程。PMO应成为各部门协调与润滑的重要部门，改变各自为政，缺少信息沟通与数据共享的局面，应成为信息交汇中心与数据分析中心。54不断提升PMO的价值在很多企业，研发人员及工程经理常常对PMO有反感情绪，认为其不熟悉业务流程与技术、经常要求工程经理和研发人员提交形式化的材料，只审批和监控，不能为工程提供良好的效劳。公司领导层也认为PMO人员做事务性工作，只是消耗本钱的管理部门，不能创造效益。一方面与研发人员观念有关，同时很重要的是PMO人员没有树立良好的效劳意识，提供自己的产品，实现PMO的价值。55不断提升PMO的价值1〕引进标准与制度落地吸取和引进国内外先进的管理理念与标准，如吸收IPD、CMMI、ISO9001、全面预算管理、全面质量管理、六西格玛、平衡记分卡等国内外先进的管理理念(建议以其中一个体系为框架，其他体系为补充)。通过与行业背景及公司实际特点结合，建立统一的标准、流程、标准、模版，使得标准实地化，融入到公司的日常管理流程中，并由PMO的过程改进人员针对流程与制度运行情况，持续改进模板与流程，使得企业的工程管理成熟度不断提升。56不断提升PMO的价值2〕建立工程管理信息系统随着企业内并行工程的增多，工程信息流数据的加大，对工程信息统计分析、工时统计、过程管理等提出较高的要求。同时PMO还应引进软件工程工具，提升研发效率，如需求管理系统、配置管理系统、缺陷跟踪系统、构件库管理系统等。57不断提升PMO的价值3〕建立合理的工程预算与考核鼓励机制建立工程——部门——公司三级预算管理体系，实行全过程、全部门、全员的全面预算与本钱管理。将进度、本钱、质量(过程质量、产品质量)、技术积累与奉献(构件、专利、著作权)、客户满意度等方面作为工程考核与评价的依据。工程经理对工程成员综合评价，有利于鼓舞士气，提高员工的团队意识和工程成功率(对于工期较长2年以上工程可按照里程碑半年或一年颁发一次)。58不断提升PMO的价值4〕工程资源协调与管理在人员、研发资产、设备、资金等方面，PMO可根据工程的优先级及资源的可用性进行综合调配，以实现组织的整体目标。注意与人力资源部门共同配合，建立公司的工程人才资源库，对员工技术背景、技术等级、工作年限、工程经验等内容在每个工程结束资源释放后及时更新，便于工程团队成立时合格人员的筛选与公司工程人力资源库的维护与开展。59不断提升PMO的价值5〕建立工程管理知识库对工程的经验教训、历史数据进行总结，建立常用的风险数据库、估算模版、WBS模版、本钱比例，便于成功经验的复用与工程总体的控制。编制?工程管理手册?、?工程经理手册?、?工程经验教训案例库?，减短工程经理及工程组成员进入新工程的适应期。工程收尾是巨大的知识金矿，可通过与工程结项考核挂钩，鼓励工程团队成员，提炼工程中的精华进行知识共享与管理，如经验教训总结、构件提取、著作权申请、专利申报等。60不断提升PMO的价值6〕建设工程经理梯队开发系列工程管理课程，为公司储藏工程管理人才，还可以配合人力资源部建立工程经理能力素质模型与任职资格、建立工程经理职业开展路径(助理级、中级、高级工程经理)。通过内部竞标制等方式，选拔与任命工程经理，在企业内给工程经理以宽松和良好的开展空间。61不断提升PMO的价值7〕工程管理文化建设通过工程管理理念的宣贯逐步把公司各类活动纳入工程管理体系，如研发、系统集成、技术研究、售前、临时型的(如资质申请、企业文化建设、信息化建设)等等，使得每一项活动独立核算，按照工程管理的方法高效率的执行。通过?工程管理月报?、工程管理网站、组织相关问题大讨论或征文、订阅工程管理相关报刊书籍、组织工程管理经验交流会、组织参加对外交流等活动，掀起企业内部学习和使用工程管理、交流和分享工程管理的高潮。62不断提升PMO的价值8〕数据分析与决策支持PMO是各工程及各职能部门信息聚集的中心，利用并分析好这些数据，从中发现问题并提出解决方法，是PMO作为决策支持的重要职责。通过工时统计与分析、工程经济效益分析、工程经济可行性分析、工程开发效率分析、工程进度、工程利润率、工程投资回报率、本钱偏差分析(挣值分析)等方面多角度数据分析，得出问题的原因，进行及时预警，指导今后工程的执行与公司领导的决策。63PMO组织模式〔王宗星，2006〕PMO主任:负责建立工程管理策略来加速工程和增加按时完成的工程数量,这个人是经营管理层与PMO的主要接口。PMO组合管理经理:向PMO主任负责。负责控制工程进度,对工程交付情况进行分析。负责编制工程进展报告,并且根据工程团队提供的工程进展数据识别加速工程交付的可能。64PMO组织模式PMO交付参谋:参谋本身即工程交付专家,在工程团队在工程工作中遇到难题时,他们传授经验给工程经理。参谋直接向PMO主任负责。PMO工具参谋:工具参谋是那些所有被批准使用在工程沟通管理上的工程管理工具的专家,当工程需要能够精确使用某些工具时,他们会及时提供支持。65PMO组织模式数据管理员:工程状态报告经常缺少明确的数据。无论工程在报告周期的哪个阶段进行,数据管理员都要完成从工程管理团队到PMO的数据追踪。数据管理员向PMO主任负责。PMO资源分析师:这个岗位管理资源组合。在PMO,分析师不断审核资源组中的资源利用率和工程对资源的分配情况。66PMO组织模式PMO财务分析师:这个岗位的职能在于发现已经超额的工程预算,使它们不会再被用来分配给其它等待资金的工程。PMO方法论家:方法论专家为处于工程交付周期内的工程经理们和工程团队成员们提供指导和建议,他们可以帮助工程保持较低的风险。67组建PMO步骤根底建立执行短期方案实施长期解决方案支持与改进68组建PMO步骤〔1〕

——根底建立在这个阶段,给PMO下定义,并确定好短期目标和长期目标、并方案将来的任务和活动。举行一系列的由利益相关方参加的会议,专门分析组织现有的能力、面临的挑战、问题和目标。在讨论的根底上形成一份评估报告,确定当前组织所处的状态以及未来的远景,同时起草一份说明短期方案和长期解决方案的开展方案。确定PMO的职能和人员,识别利益相关者,准备沟通策略。69组建PMO步骤2

——执行短期方案根据近期需要而确定的人员开始开始沟通活动,并促使组织关注PMO及其职责。工程指导。工程指导是一个能够立刻表达工程管理价值的方法,在工程启动阶段或工程需要紧急支持的时候实施,不需要等待前期培训方案或过程启动。该阶段的结束标志是短期方案走上轨道,PMO做好实施长期解决方案的准备。70组建PMO步骤3

——实施长期解决方案

集中理顺和改进工作过程、培训人员、建立一个更为持久的、工程管理获得成功必备的支撑体系。进行开发、预备测试、方法、标准、培训和支持活动,以实现长期目标。该阶段的关键成功因素包括:过程/方法体系剪裁和持续开展;培训课程开发;细节性报告/度量体系开发;资源管理;工具配置;工程经理职业认证;工程资料管理;组织变更和转移方案。71组建PMO步骤在这个阶段,PMO持续运转,为组织提供支持。指导日常活动,优化工程管理活动,必要时扩大工作范围,指导持续的培训及其它活动。工程的利益相关方提供对PMO工作和活动的反响,使之不断优化和改进。72PMO的成熟度模型〔杨侃〕Gerard模型是美国目前最流行的PMO成熟度模型工程办公室(Projectoffice)根底PMO标准PMO：优化个人和工程绩效。高级PMO：在工程管理中整合商业利益和目标。优化中心：职能集中干相关组织的战略性的商业利益。7374PMO在工程选择阶段的职责1.工程选择概述

2.PMO在工程选择阶段的职责综述

3.通用的工程选择过程

4.内部工程选择阶段PMO的职责

a)对工程建议书的评审

b)对工程可行性研究报告的评审

5.客户工程选择阶段PMO的职责

a)对工程时机的评审

b)对投标文件的评审

c)对合同条款的评审

6.PMO的行政工作75PMO在工程启动和方案阶段的职责

1.PMO在工程启动和方案阶段的职责综述

2.PMO在此阶段的行政支持工作

a)分配工程编号、建立工程账户

b)评估并确定工程优先级

c)委派或建议工程经理

3.PMO在此阶段的主要监控环节

a)监控环节：工程单元程发布

b)监控环节：工程管理方案发布

c)监控环节：工程启动会议

4.PMO在此阶段的主要评审活动

a)工程管理方案评审76PMO在工程实施阶段的职责1.PMO在工程实施阶段的职责综述

2.PMO确定工程绩效管理方法

a)信号灯方法；

b)挣值分析方法介绍；

c)里程碑图方法；

d)电子表格方法

3.PMO在此阶段的主要监控环节

a)对文档同步的监控；

b)对绩效报告的监控

4.PMO在此阶段的主要审查活动

a)审查工程绩效报告；

b)工程审查会议；

c)工程走查

5.PMO在此阶段的其他工作

a)编制和发布工程组合报告；

b)对危机工程的整改

77PMO对危机工程的整改1.确定危机工程，委派整改组长

成立整改小组，召开启动会议

2.调查工程状况，确定主要问题

a)工程文档审查；

b)问卷调查；

c)干系人访谈；

d)汇总调查结果，确定主要问题

3.重新修订工程目标，制定整改方案

4.执行整改方案，重树团队信心

5.完成整改，建立工程新基线78PMO在工程收尾和评价阶段的职责1.工程收尾和评价概述

2.PMO在工程收尾和评价阶段的职责综述

3.PMO在此阶段的主要监控环节

4.PMO在此阶段的主要审查和评价活动

a)工程完工绩效审查

b)工程经理绩效评价

c)工程收益评价

5.PMO在此阶段的行政支持工作79工程管理办公室的其他重要职能1.建立组织工程管理体系

a)建立基于PLC的工程管理流程

b)为工程管理流程配备工具

c)建立工程管理制度

d)工程管理体系的持续改进

2.管理组织工程数据库

a)工程资料的收集和管理

b)工程度量值的收集和管理

3.工程监控

a)单工程监控

b)多工程协调

80工程管理办公室的其他重要职能4.工程经理和工程团队成员绩效评价

a)工程经理绩效评价

b)工程团队成员绩效管理

5.建立工程管理能力框架

a)国际工程管理协会推出的工程经理能力框架-ICB

b)工程管理协会推出的工程经理能力框架-PMCDF

c)对工程管理人员的能力评测

d)建立组织工程管理人员资源库制定工程管理能力提升方案

6.工程管理文化建设81如何在组织内建立PMO职能1.PMO建设工程论证阶段

2.PMO建设工程启动和方案阶段

3.组织现状调研和PMO概念普及阶段

4.PMO筹建阶段

5.PMO试运行阶段8283企业工程管理办公室设计框架

〔冯俊文〕组织因素人力资源职责设立工程管理标准的职责工程执行职责企业战略职责84企业工程管理办公室设计框架

——组织因素报告制度：直接向企业董事长或者执行委员会汇报工作VS区域/分PMO向总部PMO汇报组织定位：是一个独立单位VS是某个职能部门如信息技术或者生产部门一局部。工程范围：企业所有工程or某一个职能部门承担的所有项or某一类型的工程。资源拥有：是否直接控制如工程经理等永久或者临时性考虑：eg并购工程办大小与预算：85企业工程管理办公室设计框架

——人力资源职责工程人员招聘与选择。培训与认证评价和提升。为工程提供资源。时间管理生涯方案。人事管理。外部承包商的管理咨询与监督86企业工程管理办公室设计框架

——设立工程管理标准的职责建立工程管理方法论。提供模板提供工程管理标准提供工程仓库。如共享的计算机目录,工程文件。87企业工程管理办公室设计框架

——工程执行职责风险与争端管理影响和变化管