企业领导力三

李向阳二零一四年二月份第一部分：领导力的基础部分领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。——领导力大师沃伦·班尼斯领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。——美国前国务卿基辛格博士1、为什么需要领导者？成功的公司之所以能获得成功，是因为他们有很多的领导者；而他们之所以有很多的领导者，是因为他们能够有意识地系统地“生产”领导者。领导者能够看清实际情况并能动员人们做出恰当的反应；没有领导，组织就不能根据市场的变化进行适时的调整。组织的成败取决于领导者，领导者有能量、有魅力、有自己的思想和价值观，没有领导，组织就会陷入停滞。本课程帮助你改善自己的领导力，帮助你去发展领导者，特别是成为10倍速领导者。2、领导力的缺失领导力缺失美国管理专家霍根：无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业，60%～75%的员工会认为，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。霍根进一步指出：在美国不称职的管理者占到了60%～75%；德国人在过去10年中，大概有一半的高级主管在管理上是失败的，对中国企业来说也是同样的。杰克·韦尔奇：停止管理学会领导。没有人愿意被人管，更没有人愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，先有威后有权，不是先有权后威。如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。3、关于领导力的一些错误观念：领导力是一种稀缺的技能；领导力是天生的，不是后天造就的；领导者都具有非凡的魅力；领导力仅存在于组织的顶层；领导者的工作就是控制下属、发号施令、鞭笞驱遣、耍弄手腕；领导者唯一的工作就是为股东创造价值。每个人都有未经过开发的领导潜质，就像都有未被发现的运动潜质一样。由于资质和培养的差异，这些潜质大小各不相同，不管处在什么水平，都有提高的空间，可以比目前状况好很多。个人标杆学习法：即以自己某次成功领导经历为标杆，进行对比与学习。本课程经旨在帮助你改善领导力，帮助你去发展领导者。当你成为领导以前，成功只与自己成长有关当你成为领导以后，成功与别人的成长有关4、领导是什么？领导即是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的朝组织目标奋斗。引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导及其追随者共同的价值观、需求、抱负。你是领导吗？回头看看有没人跟随？！大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！5、领导者应该做些什么？

不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。冲突对抗无动于衷听从指示积极配合承诺献身第二部分：10倍速理论我们处在一个什么样时代？1、世界级管理大师加里·哈默《管理大未来》每个人都有自己的声音试验变得容易与低成本能力远比头衔重要自愿的付出与投入来自低层的力量权力是流动的社区是自我定义的所有的事情非中心化创意竞争的公平性买卖双方更易找到对方决策是大众做出来的2、编年年史作作家约约翰·奈斯比比特《大趋势势》从到工业社会信息社会强加于的人技术高科技/高接触国别经济世界经济集权化分散化社会服务机构提供帮助自我帮助代议制民主参与式民主层级体制网络体制非此即彼多种选择未来是是不确确定的的，也也是不不安定定的。。须注注入一一种变变革的的责任任感、、创新新的文文化基基因、、快速速调整整的能能力。。3、6C时代：：唯一一不变变的就就是变变6C时代Change变化Challenge

挑战Chance机会Choice选择Co-opetition竞合Communication

沟通4、10倍速变变化10倍速变化在身陷险境之前，最好赶快改变航行方向。然而必须先对风势和新方向有一点感觉。所发生的变化规模大到该企业所不熟悉的情况，原先的游戏规则都要作废。10倍速决断最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。10倍速领导10倍速时代已经来临，失败和成功都以10倍速的节奏，无论企业还是个人，都必须掌握这个节奏，否则就接受灭顶。这就必需要具备这种能量的领导者。成功需需要改改变、、改变变就在在一瞬瞬间唯一不不变的的就是是变，，只有有变化化才能能带来来变化化5、21世纪管管理面面临大大挑战战较此前迥然不同的经营环境全球化数字化市场高度开放科技和自动化发展消费者主权带来管理上的挑战竞争优势稍纵即逝企业生命周期缩短规模变的不重要企业无法独立掌控自己未来我们是是否需需要一一个新新的管管理模模式？？如果是是，我我们如如何去去挖掘掘这个个模式式？第三部部分：：突破破性领领导关关系领导/管理速度/完美结果/过程怀疑/相信战略/执行领导重在创新关注人才促成信任推动变革做对的事管理重在执行关注事务依靠控制接受现状把事做对1、领导导VS管理：：喜欢欢领导导、讨讨厌管管理速度速度第一完美第二散步－跑步－狂奔完美过分完美结果是零完美－拖延－瘫痪最优秀秀的决决策者者并不不是那那些掌掌握最最丰富富信息息资源源的人人，也也不是是那些些殚精精竭虑虑、终终日冥冥思苦苦想的的人，，而是是在转转瞬之之间便便作出出决策策的人人。我是要要求速速度的的，尽尽快实实施。。我不不会说说花三三个月月来谋谋划，，把规规划书书连标标点符符号都都改清清楚了了，然然后再再去做做这件件事情情。我我会边边实施施、边边做、、边修修正。。只要要方向向一旦旦明确确，有有三分分把握握，我我就敢敢去做做。2、速度度VS完美：：先开开枪、、再瞄瞄准结果客户只为结果买单供应商为结果而战过程好结果源于好过程关注过程掌握结果企业中中存在在各种种问题题，无无论是是老板板不懂懂管理理，还还是同同事不不配合合，无无论是是产品品质量量有问问题，，还是是市场场不景景气，，都不不是你你不提提供结结果，，不创创造价价值的的理由由。你你提供供价值值，只只与你你做一一个职职业化化员工工，与与你未未来做做一个个优秀秀的商商人或或企业业家有有关。。3、结果果VS过程：：结果果第一一、过过程第第二怀疑丑话说在前面先小人后君子相信好的制度制造好人信任源于“白纸黑字”三个假假定:要假定定策略略是不不易执执行的的，怎怎么办办？要假定定措施施是贯贯彻不不好的的，怎怎么办办？要假定定检查查也是是没有有用的的，怎怎么办办？4、怀疑疑VS相信：：用人人要疑疑、疑疑人要要用战略执行领导=战略+执行：：在传传统的的管理理思维维中狭狭义理理解：：战略略与执执行是是两码码事，，其实实他们们是相相互相相成、、不可可或缺缺的；；好的的战略略需要要好的的执行行才能能落地地，好好的执执行同同样需需要好好的战战略规规划。。5、战略略VS执行：：第四部部分突突破性性领导导模型型愿景唤起专注沟通赋予意义激励创造执行教导带来长青创新推动变革一、通通过愿愿景唤唤起专专注思想决决定着着企业业的行行为，，左右右着的的它的的决策策---该做什什么，，不该该做什什么，，并且且也决决定了了企业业会把把什么么看做做是有有意义义的结结果。。---彼得·德鲁克克愿景是领领导者的的商品，，权力则则是他们们手中的的货币人生中最最大的快快乐，莫莫过于能能够为了了一个你你认定为为重大目目标而努努力，成成为大自自然中一一支力量量，而非非整日里里为了一一已之私私的此微微不如意意而怨天天尤人，，只恨这这世界未未能倾尽尽一切来来讨你喜喜欢。当我死去去的时候候，我希希望自己己已经鞠鞠躬尽瘁瘁，因为为我做得得越努力力，就是是活得越越久。我我因为生生命本身身而欢欣欣喜悦。。在我看看来，生生命并非非是什么么“短短短的蜡烛烛”，而而是一支支由我暂暂时掌握握的辉煌煌灿烂的的火炬，，在将它它交与后后来者之之前，我我要让它它发出尽尽可能多多的光亮亮。－－－萧萧伯纳《人与超人人》1、你的团团队属于于哪一种种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心齐泰山移：专注、统一案例：愿愿意为斯斯巴达克克斯献身身的奴隶隶2、使命、、愿景、、价值观观价值观：

行动纲领愿景：未来的目标使命：存在的理由愿景可以以激励人人!愿景可以以团结人人、吸引引人才！！愿景是企企业困难难时或不不断变化化时的方方向舵！！愿景是在在竞争中中取胜的的有力武武器！愿景能够够把企业业凝聚成成一个共共同体。。愿景概括括了企业业的未来来目标、、使命及及核心价价值，是是企业哲哲学中最最核心的的内容，，是企业业最终希希望实现现的图景景。它就像灯灯塔一样样，始终终为企业业指明前前进的方方向，指指导着企企业的经经营策略略、产品品技术、、薪酬体体系甚至至商品的的摆放等等所有细细节---企业的灵灵魂拉力Tension现况愿愿景景vision你的员工工看到愿愿景了吗吗？清楚楚还是模模糊？！！塑造愿景景是领导导工作的的基本兵兵法，但但它不过过是一张张写了字字的废纸纸，除非非你能经经常同员员工交流流，并以以奖赏来来强化它它。只有有这样，，梦想才才能从纸纸张上跳跳出来，，进入企企业的生生活。二、通过过沟通赋赋予意义义如何传递递愿景？？如何让人人们为了了组织的的最高目目标而协协力工作作？如何让听听众认同同并接受受一个想想法？语言音乐模型图像比喻类比意义感－投入度－愿景制度化有效沟通通策略鼓舞对方行动、达成你的结果编码、解码、反馈说对方想听的、听对方想说的沟通的品质取决对方的回应调查发现现：大部部分人没没有高效效工作5％的人不但但看不出出来在工工作，反反而是在在制造矛矛盾。缺缺乏合理理的绩效效管理，，对工作作对上级级的公平平性充满满抱怨，，无事必必生非=破坏性的的做；10％的人正在在等待着着什么=不想做，，没有工工作激情情；10％的人没有有对公司司做出贡贡献=在做，但但却是负负绩效劳劳动；20％的人正在在为增加加库存而而工作=蛮做、盲盲做、糊糊做，没没有经过过有效培培训与学学习，经经营与管管理缺乏乏科学性性与合理理性；40％的人正在在按照低低效的标标准或方方法工作作=想做，但但不会做做；15％的人属于于正常范范围，但但绩效仍仍然不高高=做不好。。最大的浪浪费三、通过过激励创创造执行行人人有利人人有责人人有为1、激励关关键：即即时性即时性当下胜过事后不过夜宜快不宜慢短期性年终不如月度2、激励策策略：创造感动动、制造造危机庆祝请你的员工到北京大饭店共餐出名让员工参与重大的社会活动奖金把奖金发放到家人手上抓糖递增而不是递减3、迫使进化化：没有有紧迫感感、就没没有行动动思考：焦焦点放在在优秀员员工还是是末位员员工身上上浮动工资制接班人升迁制轮岗制10/10原则四、通过过教导带带来长青青一个杰出出的个人人和一个个世界级级的领导导者之间间最大的的区别在在于教导导他人的的能力。。领导者者不能只只有内在在的知识识，还要要能够将将这些知知识传达达出来，，以便让让他人理理解并促促进他人人的成长长。未来的成成功才是是判断领领导者是是否成功功的最终终标准。。如果你你是一个个成功的的领导者者，那你你应该记记住的事事情是你你曾培养养过多少少接班人人。只有有打造一一支薪火火相传的的领导者者队伍，，才能使使企业走走向最终终的成功功。做教练式式的领导导34做教练6点注意事事项：1.言传传身教2.教练练的目的的在于帮帮助下属属学习3.协助助下属解解决特定定的问题题4.直接接运用在在工作上上5.了解解下属的的需求6.不要要一视同同仁领导“三忌”与“三问”三忌差不多下次注意我以为三问你说怎么办？差距在哪里？为什么？别让猴子子跳回你你的背上上：管理理猴子3L法布置Layout猴子只有有一个主主人，宁宁愿杀死死也不要要饿死把猴子给给下属并并让之妥妥善处理理，不能能出现无无人照看看的或二二个主人人以上的的猴子。。锁定Lock引导Lead引导与启启发下属属懂得照照顾猴子子的方法法不要直接接告诉属属下养猴猴子的方方法，否否则，养养猴子的的责任会会转移到到上级的的身上。。猴子始终终在下属属肩上，，别替属属下养猴猴子无论属于于什么问问题，下下属才是是解决问问题的执执行者。。即下一一步应该该做的人人是下属属而不是是管理者者。教导下属属：“离离场”管管理告诉他该该做什么么（职责）；告诉他做做好的标标准是什什么（标准）；训练他如如何做好好（培训）；让他去做做（授权）；反复修正正，直到到你可以以离场（（检讨）；去做更应应该做的的事（开拓）；让他也学学会并实实践1-7步骤（复制）！五、通过过创新推推动变革革不创新，，则死亡亡。一些国家家在生产产力水平平与美国国存在差差距，不不仅英国国，包括括整个欧欧洲，工工业生产产水平比比较低的的原因，，主要不不是技术术与工艺艺上落后后于美国国，而是是组织与与管理方方面的落落后。——现代代管理学之之父：彼彼得·德鲁克1.突破管理理思维：：挑战先先例、质质疑传承承挑战真理是暂时的质疑传承的东西讨论发掘共享的信仰多问为什么问对问题将什么从怎样中分离确认披露利己主义选择坚持管理创新新不是一一个6个月就结结束的项项目，而而是永无无止境地地探索更更好地解解放和组组合人类类能力的的方法，，它是以以最简单单的“为为什么””开始。。2.管理创新新的本质质它必须来自人性中自主性的要求改变由别人管理为由自己管理自己权力不是来自组织地位和信息拥有，而是来自个人的贡献能力，它可能是由下而上的创新来自尝试和实践，也是由下而上的认识到传统的原则、流程和实务已有如“一座摇摇欲坠的华厦”，需要从上到下来个大翻修创新方法不是凭空想出来的，而是针对真实问题寻求解答所挑战出来的•“领导者要撰写他自己的教科书”•答案是无所不在的•治本重于治标•为突破负起责任3.分解创新新管理问问题创建一个能够迅速自我调整的公司拒绝创新缺乏新的戓略选择资源分配刚性让创新成为每位职员的工作创新的种族隔离旧思维模式的桎梏创新时间的杜绝创造员工愿意发挥最佳表现的公司管理太多，自由太少等级太多，社区太少督促太多，理想太少第五部分分突突破性领领导策略略育人先育魂造物先造人修人先修路策略一：：造物先先造人所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有没有合适的执行人才。许多人并并未做自自己喜欢欢的和擅擅长的事事，尤其其在工作作中存在在管理、、沟通的的问题，，许多人人都没有有全力以以赴地发发挥自己己的潜能能，有的的甚至在在制造矛矛盾与浪浪费。人才浪费费与人才才缺失为什么刘刘备时代代呈现五五虎叱咤咤风云的的景象，，而诸葛葛亮时代代却是蜀蜀中无大大将的尴尴尬境地地呢？人才资源源发挥的的最大限限度是其其自身能能力的90%，另外的的10%是其在管管理与开开发过程程中必要要的损耗耗。而在在我国，，人才资资源总体体能力发发挥程度度仅为61.9%，这一比比例在西西部地区区甚至更更低。外企“掠掠夺”人人才的7种方式吸引留学学人员，，收割人人才兼并购买买企业，，连锅端端才雇佣猎头头搜索，，专猎英英才国外设立立机构，，就地取取才修改移民民法规，，开门迎迎才高层出国国访问，，顺手牵牵才合作办学设奖奖，养育人才才人才复制四步步曲员工导师制1新员工的导师师不能是其所所在部门的直直接或间接上上司，所沟通通的内容不进进行备案，视视情况与其上上司沟通。岗位流动制2自家愿去，下下家愿接，上上家要放。解解决职业倦怠怠与人才断层层的问题，自自由自愿的工工作氛围，随随时发现真正正人才。“替死鬼”制3若想升迁须自自动培养好接接班人，否则则就没有升迁迁的机会。培训快餐制4成立内部商学学院，构建人人才培训体系系，为员工创创造成长的环环境，搭乘企企业成长的快快车。美国盖普洛公公司重在他的才干干重在界定正确确结果重在发挥优势势通过帮助他找找到合适的位位置根据他的经验验、智力和决决心通过规定正确确操作步骤通过帮助识别别和克服弱点点通过帮助他学学习而获得提提升选拔人提要求鼓励他培养他优秀经理人一般经理人世界著名的““盖洛普”公公司调查了全全球400余家跨国企业业、超过80000名职业经理人人，告诉你世世界顶级管理理者与众不同同的做法。策略二：修人人先修路3R修路原则：人人没错路错了了；员工没错错管理错了。。出现问题不要要只抱怨司机机问题；发现现问题立即修修路；设置企企业红绿灯和和斑马线；企企业同样需要要交通警察；；考核让人人人成为优秀司司机。原因Reason修路Road设红绿灯Red执行三化：制制度化、查核核化、奖惩化化制度化1每天花30分钟检查部属属工作；每周周召开检查例例会；成立检检查小组和设设计查检表；；布置工作安安排检查人；；设置“红绿绿灯”协助检检查；重新检检查发现的问问题；对检查查的结果进行行公布和考核核。查核化2奖惩化3制度必须明确确奖罚标准，，是精确的量量词而不是形形容词。时间间：即时奖罚罚，决不过夜夜；安排：采采取现金罚款款制，不从工工资里扣；效效果：罚要胆胆战心惊、奖奖要感动泪流流。对出现的问题题及时检讨制制度与程序；；制度并不是是要一次完善善，而是日积积月累的问题题总结；将管管理问题变成成制度流程书书；将操作问问题变成作业业标准书；将将技术问题变变成作业指导导书；策略三、育人人先育魂：化愚昧为智慧慧化腐朽为神奇奇化平庸为高贵贵化干戈为玉帛帛第5