工资政策和竞争战略培训教材

薪酬管理

杨生斌

西北工业大学管理学院

2008.4

上市银行董事长年薪排行深发展法兰克·纽曼995万元民生银行董文标452.89万元浦发银行金运158.5万元中国银行肖钢152.377万元工商银行姜建清130万元兴业银行高建平105.70万元华夏银行刘海燕103.89万元招商银行秦晓不在招行领薪酬上市银行行长年薪排行深发展法兰克·纽曼995万元招商银行马蔚华446.18万元民生银行王世174.47万元中国银行李礼辉152.8657万元工商银行杨凯生125万元华夏银行吴建103.89万元兴业银行李仁杰101.40万元浦发银行傅建华未领取全年薪酬注：除工行和中行外，另外6家银行披露的均为税后收入。美国大公司总裁的收入（1998年）通用电气 2.80 7.20 261.54 271.54迪斯尼 0.76 5.00 107.22 112.98可口可乐- 1.25 1.50 106.48 109.23莫克 1.10 1.45 101.60 104.15强生& 1.33 1.30 66.84 69.47美国运通 1.02 2.40 59.95 63.37美国电话电报公司 1.40 1.90 26.67 29.97雪佛莱 1.28 1.19 22.33 24.80花旗 1.03 8.50 4.70 14.23波音 1.00 0.00 2.63 3.63平均 1.30 3.04 76.00 80.34美国总统20万美元公司 董事长 基本工资年度奖金期权收益总收入 (m$)(m$)(m$)(m$)1、薪资2、工资政策和竞争战略3、基本薪资的确定案例如何把从死气沉沉的状态中唤醒?改变根据雇员的资历而不是绩效来支付薪酬，把雇员的注意力重新吸引到一系列新的价值观上:成功来自于执着执行必须建立在速度和果断决策的基础上培育一种团队工作文化成功实现报酬与绩效、市场以及经营的紧密挂钩的薪资计划支持其新战略：从笨重的巨人转向轻巧的胜利者。文化（共享价值观、态度、行为模式）；强调胜利、执行、速度、决断。4项改革：市场规则；少数职位+差别评价+薪资宽带（只用了3个因素：技能+领导力+范围/影响）；管理者对雇员排序；关注利益相关群体—绩效薪酬1、薪资雇员薪酬：指雇员由于雇佣关系的存在而获得的各种形式的薪资和报酬。薪酬=直接经济报酬（工资、薪金、奖金、佣金以及红利）+间接经济报酬（雇主支付的保险+带薪休假等经济福利）支付直接经济报酬的2种基本方式按工作时间支付：计时工资根据绩效支付：计件工资、销售佣金劳务报酬所得与工资薪金所得工资、薪金所得：属于非独立个人劳务活动，即在机关、团体、学校、部队、企事业单位及其他组织中任职、受雇(存在劳动人事关系)而得到的报酬，如工资、薪金、年终加薪、劳动分红、津贴、补贴等；劳务报酬所得：是个人独立从事各种技艺、提供各项劳务取得的报酬，个人与被服务单位没有稳定的、连续的劳动人事关系。两者的主要区别在于，前者存在雇佣与被雇佣关系、后者则不存在这种关系。工资与薪酬随着现代企业制度的建立和人才争夺战，工资和薪酬已演变成2个不同的概念。在现代企业分配制度中，对人力资源(企业中任何一名员工)实行的是工资制；对人力资本(企业中的技术创新者和职业经理人)实行的是薪酬制。前者是由人事部门决定的，后者则是由董事会直接决定的。工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资本作为资本享受的回报。薪酬形式报酬永远无止境地令人困惑，因为工作和做工作的人常常令人困惑。员工可能对公司的培训漠不关心或完全不介意退休福利，却非常在意“我”的工资是多少，“我”的比起“你”的是多了还是少了？一个公司如何针对不同的人或不同的职业制定不同的薪酬标准呢？一个人的工资单是由许多图表模型所形成的决策的终点。总报酬对总奖金：尽管升迁、职位选择、训练机会、公认的出色工作的奖励等因素非常重要，但公司报酬总定义中不包括这些因素，甚至不包括职业保险。总奖金系统除了不包括这些因素以外，还不包括如成就感、自尊、友谊和个人成长机会等因素。无论何时何地，这些因素都应该和报酬联系在一起，但是它们中的许多因素不是在公司控制之下的。现金总数基本工资变动工资奖金酬金福利工作和个人生活假日假期托儿养老个人工作方案请假退休金和净值累计退休金退休金和净值累计退休金延期纳税计划购买股票计划健康保险个人福利方案药品、牙科、视力计划灾难抚恤心理卫生保健处方药品收入财产保护疾病和意外事故补贴长期残废团体人寿保险旅行事故保险长期护理保险雇员服务雇员销售家庭财产抵押奖学金学费社区服务基金配合捐款教育和培训薪酬结构薪酬是是经营营中的的一个个主要要成本本，也也是调调动雇雇员积积极性性、留留住雇雇员、、吸引引雇员员的一一个最最主要要的手手段，，所以以需要要精心心管理理。报酬可可能受受到外外部的的、内内部的的和雇雇员条条件的的影响响。管管理者者必须须对这这些因因素在在报酬酬决策策时所所起的的作用用做出出评估估。2、工工资政政策和和竞争争战略略如何制制定一一项整整体性性的报报酬战战略（（五问问）本公司司的关关键成成功要要素是是什么么？组组织要要想达达成自自己的的使命命或者者是获获得自自己理理想的的竞争争地位位，需需要做做些什什么？？组织需需要什什么样样的行行为或或者行行动来来支持持自己己成功功地执执行这这种竞竞争策策略组织应应当用用什么么样的的薪酬酬方案案来强强化这这些行行为？？每一一种报报酬方方案是是为了了强化化哪一一种或或者哪哪些理理想行行为？？每一种种报酬酬方案案需要要满足足哪些些要求求，才才能真真正起起到预预期作作用？？这些些报酬酬方案案对于于雇员员的价价值是是什么么？我我们如如何才才能知知道雇雇员认认为这这些报报酬方方案是是有价价值的的？我们目目前的的报酬酬方案案在多多大程程度上上能够够满足足这些些要求求？薪酬的的多目目标性性可以设设计能能实现现许多多目标标的工工资体体系，，包括括：提高产产量和和顾客客的满满意度度控制成成本公平对对待员员工遵纪守守法提高个个人和和团队队的业业绩目标的的多样样性是是造成成许多多工资资方案案复杂杂化的的原因因。有有时计计划太太复杂杂以致致雇员员和管管理者者都不不懂得得怎样样运作作它。。不同的的目标标导致致不同同的工工资体体系设设计方方案。。由下表表可以以看出出，两两家公公司的的目标标都强强调了了创新新（生生产力力）、、竞争争力（（控制制成本本）和和公平平对待待所有有员工工。工资政政策决决定薪酬政政策模模型：：基本本薪酬酬政策策包括括4个个方面面：外部竞竞争内部合合作雇员贡贡献实施外部竞争市场定义竞争者调查工资结构内部合作工作分析（工作/技能）职业描述评价证明内部结构雇员贡献资历/经验绩效优点团队管理/实施预算交流变革目标报酬成本有效地吸引、留住、激励员工去获得竞争优势薪酬政政策模模型（1））外部部竞争争外部竞竞争：：公司司间比比较———高高低问问题、、外部部竞争争、外外部公公平。。首先先，，工工资资水水平平必必须须高高到到可可以以吸吸引引和和留留住住雇雇员员。。其次次，，如如果果人人工工成成本本在在一一个个公公司司的的总总成成本本中中所所占占比比重重较较大大，，就就会会直直接接影影响响这这个个公公司司的的产产品品价价格格。。人人工工成成本本必必须须保保持持在在一一个个公公司司所所允允许许的的最最大大限限度度水水平平上上，，如如公公司司制制定定的的““在在领领导导者者之之间间分分配配报报酬酬””、、““比比75%的的竞竞争争对对手手有有利利””。。内部部合合作作：：公公司司内内比比较较————内内部部和和谐谐、、内内部部公公平平。。合作作是是建建立立在在工工作作内内容容基基础础上上的的，，需需要要技技术术和和能能力力，，或或是是两两者者的的结结合合。。焦焦点点在在于于工工作作对对公公司司总总目目标标贡贡献献上上的的比比较较。。内部间间的合合作重重点是是工作作，而而不是是工作作的个个人。。如驾驾驶出出租车车的博博士还还是普普通司司机，，决定定工资资的依依据是是提供供运输输这项项工作作，而而不是是由谁谁做了了这项项工作作。惠普一一直在在寻求求一种种内部部一致致，而而默克克则希希望促促进团团队发发展。。（2））内部部合作作（3））雇员员贡献献雇员贡贡献。。所有有雇员员都应应该获获得同同样的的工资资吗？？表现现更好好或资资历更更老应应该拿拿的更更多吗吗？产产量更更高应应该拿拿的更更多吗吗？对绩效效和资资历的的重视视直接接影响响雇员员的工工作态态度和和表现现，进进而也也影响响所有有的报报酬目目标。。惠普将将表现现和吸吸引有有创造造力且且热情情的人人的目目标联联系在在一起起，默默克的的目标标则是是“只只为绩绩效庆庆功””。内部合合作和和雇员员贡献献都要要按照照公司司目标标来判判断。。首先先要看看对工工作本本身的的贡献献，而而不是是看完完成工工作的的人。。其次次要看看做这这个工工作的的人的的绩效效。因此，，激励励计划划建立立在绩绩效上上，而而小时时费建建立在在职业业上。。（4））实施施实施假使能能设计计一个个具有有外部部竞争争力，，将职职业、、个人人和公公司目目标相相结合合，且且能识识别雇雇员贡贡献的的系统统，但但却不不能正正确地地运作作，同同样无无法实实现其其目标标。决定系系统的的费用用、判判断它它是否否能实实现目目标、、传达达雇员员对其其工资资的感感受以以及在在系统统与雇雇员之之间进进行交交流都都像原原始设设计一一样重重要。。如惠普普的““开放放的和和易懂懂的计计划””，默默克的的“完完成简简明任任务””。（5））平衡衡政策策决定定平衡政政策决决定多重目目标和和政策策合理理地解解释了了工资资体系系的大大量差差异。。许多相相互竞竞争的的公司司提供供给雇雇员的的报酬酬是依依据其其竞争争对手手的标标准来来确定定的，，这些些工资资可能能在工工资体体系建建议范范围之之外，，因此此，内内部合合作时时可能能不遵遵守政政策。。企业所所应支支付给给员工工的工工资在在正常常情况况下应应以其其对企企业的的贡献献程度度和日日常表表现为为标准准，而而企业业如果果在酬酬劳方方面与与外界界竞争争的话话，支支付给给雇员员的酬酬劳就就会超超出这这一标标准。。忽视内内部合合作和和员工工的贡贡献可可能导导致不不满情情绪和和内部部诉讼讼率上上升。。如果果忽忽视视其其他他企企业业所所支支付付的的工工资资，，可可能能会会使使企企业业失失去去骨骨干干员员工工。。因此此，，平平衡衡政政策策是是进进行行报报酬酬管管理理的的一一个个关关键键部部分分。。3、、基基本本薪薪资资的的确确定定确定定基基本本薪薪资资的的过过程程步步骤骤进行行薪薪资资调调查查以以了了解解其其他他组组织织支支付付给给同同类类职职位位的的薪薪资资状状况况，，确确保保外外部部公公平平性性；；通过过职职位位评评价价确确定定本本组组织织每每一一个个职职位位的的相相对对价价值值，，确确保保内内部部公公平平性性；；将价价值值类类似似的的职职位位归归类类，，然然后后将将不不同同类类别别的的职职位位划划分分为为不不同同的的薪薪资资等等级级；；通过过利利用用薪薪资资曲曲线线来来给给每每一一个个薪薪资资等等级级定定价价；；对基基本本薪薪资资进进行行微微调调。。计划划体体制制下下企企业业薪薪酬酬管管理理流流程程中央央政政府府制制度度/政政策策工资资结结构构/福福利利项项目目（行行业业/地地区区/企企业业规规模模））工资资/福福利利的的调调整整工资资/福福利利的的日日常常管管理理劳资资科科长长/处处长长的的主主要要管管理理职职能能市场场体体制制下下的的企企业业薪薪酬酬管管理理流流程程组织织与与人人力力资资源源战战略略组织织结结构构职位位设设计计工作作分分析析工作作评评价价薪酬酬沟沟通通与与控控制制薪酬酬战战略略薪酬酬调调查查薪资资结结构构绩效效管管理理战战略略绩效效管管理理薪资资水水平平企业业薪薪酬酬制制度度薪酬酬决决策策内部部公公平平外部部公公平平员工工贡贡献献预算算沟沟通通薪资资调调查查调查查人人：：可可以以由由雇雇主主、、个个人人或或协协会会进进行行，，也也可可以以由由咨咨询询公公司司、、政政府府机机构构来来进进行行。。相关市场：要要选择相关市市场，这些公公司在规模、、行业及地理理位置都很相相似。关键职业：对对被调查的职职业的主要描描述，可以帮帮助调查信息息的使用者对对内部职业的的责任和任务务是否与调查查职业相符做做作出判断。。关键职业的特特征：工作内内容可长时间间稳定；有大大量的雇员在在从事这些职职业；有许多多不同的企业业拥有这些职职业；这些职职业在雇用形形式上没有什什么分歧；在在市场上这些些职业不会突突然减少或短短缺。如数据据录入员、文文字处理员、、设计工程师师、计算机程程序员、软件件工程师、项项目工程师、、报酬分析员员、人力资源源经理等。（1）薪资调调查（外部竞竞争）市场工资线：：将所有被调调查职业的数数据结合起来来。一条工资资线可以概括括出市场上不不同职业的工工资水平情况况。把不同职业的的工资水平分分布状况数据据在一张图表表中连接起来来，在主要的的分布状况数数据间画一条条线就形成了了一条工资线线。工资线的画法法：连接所有有分布状况数数据的中点；；直接画一条条线，将大部部分分布状况况数据的中点点连接起来，，即使有一些些中点落在该该线之外；应应用回归分析析可以通过统统计手段划出出一条更为精精确的直线。。市场工资线将将调查数据进进行汇总，并并揭示出竞争争者之间相似似职位所支付付的工资。一个雇主所支支付的工资低低于、等于，，还是高于市市场工资就是是其工资政策策的具体实施施。工资工资等级1011121325％25％SHSA平均市场工资线SL使用外部薪酬酬调查数据确确定工资政策策线设置工工资水水平老板们们想尽尽量设设计出出最低低的工工资水水平以以降低低生产产成本本。支支付高高薪的的雇主主不会会像支支付低低薪的的雇主主那样样在培培训和和招工工方面面花费费大笔笔费用用。有证据据显示示，支支付高高薪的的雇主主在招招聘方方面也也可能能会扩扩大费费用。。被高高薪所所吸引引的应应聘者者越多多，企企业选选择的的余地地越大大。如果能能雇用用到较较好员员工的的话，，就能能生产产出更更多的的产品品来抵抵消由由此产产生的的高昂昂人均均人工工成本本。因此，，设计计一个个高水水平的的工资资是适适当的的。雇主们们通常常设置置不同同工资资水平平以适适应同同职业业级别别的不不同目目标。。设置的的工资资水平平比市市场工工资低低，可可能会会降低低吸引引和留留住雇雇员的的能力力。然然而，，稳定定的工工作，，可靠靠的晋晋升机机会，，避免免裁员员或者者成为为一个个融洽洽的工工作环环境中中的一一分子子等因因素，，对许许多潜潜在雇雇员来来说也也许会会抵消消工资资的影影响。。超过市市场工工资，，使其其吸引引和留留住高高素质质人才才的能能力最最大化化，而而将雇雇员由由于工工资产产生的的不满满情绪绪降到到最低低。这这一方方法可可以靠靠高薪薪来吸吸引大大量的的应聘聘者，，同时时可以以在选选择过过程中中将应应聘者者中的的精华华留下下来。。与市场场工资资相同同，使使雇主主们在在吸引引和留留住高高素质质的人人才方方面处处于同同一起起点，，这也也是最最常用用的工工资政政策。。（2））评价价（内内部合合作））在一个个结构构单一一的企企业中中，内内部合合作集集中于于职业业中的的相似似与不不同以以及这这些职职业对对于企企业目目标的的相对对贡献献程度度。这种相相似与与不同同构成成了企企业内内部的的工作作关系系。主主要包包括：：是采采用人人人平平等的的结构构还是是存在在等级级的结结构？？这种种结构构是建建立在在职业业、技技能、、能力力上还还是市市场基基础上上的？？如何何将外外部的的工资资数据据与本本企业业的内内部结结构结结合起起来？？职业分分析：：系统统地收收集数数据并并对职职业的的性质质做出出判断断的过过程。。职业业分析析的最最后阶阶段是是对所所做判判断的的描述述，包包括职职业的的相对对复杂杂程度度、难难度、、职责责或价价值。。这些些判断断的结结果就就是一一个职职业结结构。。企业通通常呈呈现一一种多多样性性结构构，这这些结结构是是通过过多种种方式式产生生的，，并且且通过过多种种标准准来评评价的的。当工资资等级级与这这一结结构的的不同同等级级配比比时，，即成成为工工资结结构。。关键问题题是，从从事工作作中工资资差异的的大小问问题。如果雇员员因为从从事的职职业有以以下特点点而获得得更多的的报酬，，这一结结构就可可以被认认为是公公正的：：需要更多多的知识识和技能能来完成成；需要在较较为恶劣劣的环境境下来完完成；该职工对对企业有有较大贡贡献。工资差异异太大或或太小都都会影响响雇员的的满意或或不满意意程度。。力求达达到一个个公正的的工资结结构是企企业报酬酬管理中中的一个个重要部部分。管理类按按照职业业评价产产生的内内部结构构：主管管—项目目经理——经理——部门经经理—副副总裁；；技术类按按照能力力基础产产生的内内部结构构：技术术员—工工程师——技术总总监助理理—高级级技术总总监助理理—技术术总监制造类按按照技能能基础产产生的内内部结构构：一级级机械修修理工——钻孔机机操作员员、粗坯坯磨工——二级装装配工——二级购购料检查查员—包包装工——一级装装配检查查员行政类按按照职业业评价产产生的内内部结构构：办事事员—文文字处理理员—行行政秘书书—首席席行政秘秘书—行行政助理理1）平均均结构与与等级结结构一个平等等的结构构意味着着将差异异最小化化，这将将提高雇雇员的满满意度、、团队精精神和员员工绩效效。所有有这些会会使企业业在竞争争中取得得更大的的优势。。一个等级级结构，，差异是是表明承承认承担担更多的的责任、、知识更更丰富的的雇员工工作成绩绩的一个个重要组组成部分分。忽略员工工对企业业所做的的较大贡贡献将最最终使他他们辞职职，不利利于企业业竞争。。因此，，企业要要根据自自身的实实际情况况决定采采用平均均或等级级结构。。在美国，，总裁与与操作工工（技能能低，或或无技能能的体力力劳动者者）之间间的工资资差异是是35：：1，这这在工业业化国家家是最高高的。在日本，，这一差差异只有有15：：1.许许多人认认为，美美国这种种差异很很过分，，反映了了对雇员员的不平平等待遇遇。有些是5：1，，有些是是7：1.没有有一个理理论能提提供有助助于定义义一个理理想结构构的帮助助。关键取决决于如何何组织安安排工作作，可以以围绕团团队来组组织，也也可以围围绕个人人来组织织，工资资结构应应由公司司结构来来支撑。。在这一一结构中中每一层层都要为为企业增增值，如如果不能能就要将将这一层层次去掉掉。一个内部部结构可可以建立立在雇员员所承担担的职业业技能、、能力基基础上，，也可能能只是简简单的反反映市场场情况。。以职业为为基础的的结构是是最普通通的结构构，这一一结构是是通过职职业评价价来比较较职业内内容和价价值的相相似与差差异。A设计一一个职业业基础结结构：职职位评价价职位评价价有助于于建立一一个基于于工作绩绩效的工工资结构构，对内内部员工工来讲是是公平的的，并且且与企业业目标是是一致的的。因此此，管理理者可以以在工作作关系的的基础上上解释为为什么不不同工作作会有不不同的工工资。职业评价价通常有有三种方方法：分分级法、、分类法法和评分分法。分级法：：按职业的的相对价价值和对对企业的的贡献进进行定义义，在此此基础上上简单地地由高到到低进行行排序。。是一种最最简单、、最迅速速、最容容易理解解和消耗耗最低的的评价方方法。然而分级级法很少少被推荐荐使用。。将职业业进行的的分级标标准是强强制性的的，分级级的结果果带有主主观性，，这一标标准很难难被解释释清楚和和被称为为公正。。分级需要要对每一一职业都都研究清清楚，熟熟悉情况况，在一一个大型型的、变变化的企企业这会会变成一一项令人人恐惧的的工作。。因为它它的结果果很难把把握，而而且常常常要花费费很大的的代价来来解决由由于分级级而产生生的问题题。分类法：：分类是将将职业描描述分别别插入企企业全部部职业范范围的一一系列等等级或级级别中，，类似于于将书架架上的各各个架子子贴上标标签，然然后将书书按标签签分类。。这种方法法被广泛泛应用于于公共部部门，在在私人企企业和管管理、工工程、科科研等职职业领域域也得到到广泛应应用。分类法最最大的困困难是需需要对每每一种分分类加以以正确的的描述，，这种描描述必须须叙述充充分，使使用户不不费力地地了解到到这类职职业的细细节性问问题，而而且不产产生误解解。评分法（（记点法法）：最常用的的职业评评价法。。评分法有有3个特特性：报酬因素素；量化因素素；因素比重。。1）报酬因因素：由企企业来确定定其价值。。一般报酬酬因素包括括：技能、、努力程度度、职责和和工作条件件。比较典典型的做法法是委员会会以对某一一工作重要要性的判断断作为选择择报酬因素素的基础。。例如制造造业使用的的8个报酬酬因素是：：基础知识识，电子技技能，机械械技能，绘绘图能力，，数学能力力，沟通能能力，安全全和决策能能力。要选选择报酬因因素，公司司要提出能能增值的工工作有哪些些。具有实用性性的报酬因因素应该是是：建立在工作作完成基础础上；建立在企业业价值和战战略基础上上；工资结构所所造成的影影响是可以以接受的。。2）量化因因素：量化化使得判断断职业中某某一个因素素（或其各各个层次））的价值成成为可能。。比如，““阅读能力力，写作能能力，基本本的加减计计算能力””是基础知知识的第一一个层次等等等。3）因素比比重：反映映了重要程程度。假设一个评评分计划有有4个因素素：技能、、努力程度度、职责和和工作环境境。报酬委委员会的成成员首先决决定整个计计划的分值值为1500分，然然后根据重重要性将这这1500分分配到到各个因素素当中。例例如，如果果技能的比比重为40%，就有有600分分可以分配配给技能因因素的不同同层次。如如果这一计计划在技能能方面使用用5个层次次，那么每每个层次值值40分。。一个职业业的总分值值即为这些些分值之和和。将评分计划划应用于所所有职业：：初建评分分计划通常常只是应用用了一部分分职业，这这类似于为为决定外部部竞争使用用的关键职职业。一旦旦这些职业业的总分值值计算出来来，等级已已经建立，，剩下的职职业就是将将评分计划划中所包含含的工作与与各等级进进行对比并并将其归入入各等级中中去。海氏工资系系统：被全全世界5000多名名雇主所使使用，这一一方法可能能是应用最最广泛的职职业评价法法。由海氏氏协会（、、惠悦、、合益）发发明，是一一种综合评评价方法，，在国内外外运用广泛泛；这种方方法的起点点虽然仍然然是以岗位位分析为起起点，但要要求按照评评价因素进进行规范。。标准岗位位的选择至至关重要。。所选择的的岗位必须须对其他岗岗位具有参参考价值。。海氏工资系系统通常使使用三个支支付报酬因因素：智能水平（（）:有有关科学知知识、新技技术与实际际方法；管管理诀窍；；人际关系系技巧解决问题能能力:思维维环境；思思维难度承担的职务务责任:行行动的自由由度；职务务对结果形形成所起的的作用；职职务责任职位相对价价值基于1）知识（（）＝专门门技术＋管管理技巧+人际关系系技巧2）解决问问题能力（（）＝思思维环境+思维挑挑战3）职责（（）＝自由由度+工作作的宽度1）＋2））＋3）=影响（（）海氏氏点数（））100200300400500职位族职职位族族职职位位族职职位族职位评价的的结果：岗岗位结构B建立一个个基本技能能结构：技技能评价基本技能结结构是以员员工所展示示的技能而而不是以其其所做工作作为基础来来支付工资资。基本技能方方案可分为为两类：知识基础方方案将与一一项职业相相关的知识识深度作为为支付工资资的基础（（如科学家家、教师等等）；多种技能方方案以一名名员工从事事不同工作作的能力（（广度）作作为支付工工资的基础础（如相关关生产职业业）。a.知识基基础：深度度。建立在在“学识更更高的教师师能更有效效地授课，，其价值也也更高的假假设”上，，两个都是是做一份基基本相同工工作的人，，可能得到到不同的工工资。b.技能基基础：广度度。这种知知识是在相相关职业特特定的范围围内的知识识，如为汽汽车的传动动系统装配配传动链企企业的装运运工，可依依次分为包包装工、装装配工、铆铆工。当该该公司把工工资系统转转为以技能能为基础的的工资结构构后，这7种职业被被归集为三三大类操作作员。C类操作员员是入门级级职位，当当他能令人人满意地证证明自己已已经精通了了从装运工工到测量员员的各种职职业，就有有资格接受受B类操作作员职业的的训练。每每精通一种种职业，工工资就会升升一级；B类操作员员可轮流做做其所精通通的各种职职业，包括括C类职业业。A类操作员员可以做所所有的职业业，此外，，还可以承承担计划和和领导团队队的职责。。这一结构的的优势是劳劳动力的灵灵活性以及及由此带来来的雇员配配置层次的的缩减。多技能基础础系统中员员工可以从从事多种职职业，而知知识基础系系统中的教教师则是通通过在同一一基础的知知识的深化化来加深其其技能的深深度。c.设计一一个基本技技能结构：：技能分析析。建立一一个基本技技能结构的的过程与建建立一个职职业基础结结构一样，，不同的是是，这一过过程是以技技能分析开开始的，而而不是职业业分析。技技能分析的的前提是如如果能获得得正确的相相关工作资资料，就需需要对各种种技能块进进行更高条条件的描述述、证明和和对其价值值的公正评评价。对报报酬进行的的技能分析析刚刚萌芽芽。d.确定技技能块和技技能水平。。技能块是是指完成工工作所需要要的不同类类型的技能能，就如同同在职业评评价中有一一些报酬因因素一样，，技能块应应该是：源源于所做的的工作；集集中在开发发高度灵活活可变的劳劳动力；能能被有关的的投资者所所理解和接接受。公司技术员员的基本技技能块包括括3个：基基础技能块块，包括材材料的质量量、安全和和一个总的的方向；必必选块，包包括一些必必要的操作作，如制造造、焊接、、上漆、装装配检查；；任选块，，范围从计计算机的应应用到小组组领导和一一致意见的的构建。每每一种技能能都有一定定的分数。。技术员的工工资结构有有5个级别别，范围从从最初级别别每小时10.5美美元到第4级别技师师每小时14.50美元。一一个4级技技师能在1个小房间间中完成所所有工作。。进入技术1技术2技术3技术4小时工资必备块技能必选块技能任选块技能任选块技能任选块技能图技技术员的基基本技能结结构C建立一个个基于能力力的结构：：能力评价价基于能力的的结构：能能力代表了了人力资源源特征，这这是要获得得和保持一一个竞争优优势所必须须具备的条条件。用能能力来衡量量比用技能能块更加普普遍。从发发展角度讲讲，能力常常常用于管管理者和专专业人员的的工作，而而技能常常常被用来评评价技术工工人和蓝领领工人的工工作。同报报酬因素一一样，它们们来源于行行政领导对对这个公司司的信念和和战略。实实际上，能能力是雇员员为公司创创造价值的的最基本因因素。一个个专家称能能力是“一一个公司中中的”。实际上并没没有一系列列的证据来来支持基于于职业的评评价方法优优于基于能能力或技能能的评价方方法。跟不上工作作需要的变变化工作导向与与技能导向向的比较职业评价的的主要问题题是，它会会变成一个个沉重的官官僚主义负负担；基于能力评评价系统的的主要困难难是假如不不正确管理理的话，其其费用将会会变得特别别巨大；基于能力的的评价系统统仍然相当当新，在实实际的工资资设定中并并没有显示示出它的有有用性。但三种方法都都把雇员的焦焦点集中在了了公司所认定定的价值上。。D建立一个基基于市场的结结构：随行就就市基于市场的结结构依据竞争者在在市场上的支支付来制定工工资，企业的的内部结构反反映了在外部部市场中的工工资关系，市市场价格将很很大一部分职职业与市场数数据联系在一一起。市场价格的选选择强调了外外部竞争，而而不是内部职职业关系。市场定价从放放弃内部职业业联盟到外部部市场的反复复无常乃至竞竞争者的决策策都存在着潜潜在的问题，，实际上市场场定价就是让让外部竞争者者来决定雇主主内部的工资资结构。市场定价者常常常使用分级级方法来决定定公司特有职职业的工资，，即所谓的市市场等级。这个方法包括括首先要决定定这个职位的的竞争率，这这由外部市场场数据来决定定，然后又掺掺杂了其它一一些（非基准准）职业到工工资等级中。。基本工资政策策包括4个方方面：外部竞竞争、内部合合作、雇员贡贡献和实施。。外部竞争和和内部一致性性是工资模式式中最初的两两个政策标准准，以下将涉涉及后两个问问题：雇员贡贡献和管理。。（3）支付雇雇员工资（贡贡献）1雇员绩效效及其工资差差异：工资模模型已经说明明雇员的贡献献是工资政策策决定的第三三个基础。这这项政策是指指在同一家公公司内进行相相同工作的雇雇员之间的工工资关系，以以及如何用工工资来影响雇雇员的工作行行为。这里有有三个基本问问题：雇员的工资水水平为什么不不同？做相同同工作或具有有同样技能的的不同雇员（（或团队）能能得到相同的的工资吗？管管理者应付给给他们不同工工资吗？如何做到这一一点呢？管理理者应采取什什么方法（或或技术）确定定雇员之间的的工资差别呢呢？这种差别别应以什么为为基础？是绩绩效、经验还还是两者的结结合？这个问题很重重要吗？按绩绩效或经验支支付工资，结结果会如何？？生产力、效效率以及雇员员满足感都有有所提高吗？？抑或雇员是是否认为这些些决定因素缺缺乏公平吗？？许多雇主对从从事相同职业业的雇员按不不同比率支付付工资。雇主主运用多种技技术方法来决决定如何按照照贡献来支付付雇员工资。。（1）统一比比率。如果雇雇员的贡献未未能通过工资资体现出来，，工资的支付付可采取统一一比率的方法法。在通过协协商议价决定定工资的情况况下，统一比比率的方法比比较普遍。例例如，如果不不考虑绩效或或经验，所有有资深机械师师每小时的工工资为14.5元。这个个统一比率来来自于市场调调查的中间值值，也可协商商议价得到。。统一比率的的存在并不意意味着忽略绩绩效或经验的的差别，而是是意味着制定定者没有在工工资上反映存存在的这些差差别。设计不不同支付比率率有时会妨碍碍正常工作的的通力合作。。例如，以技技能为基础的的工资结构会会造成不同技技能水平比率率的不同。有有些管理者对对一项职业（（或技能水平平）支付统一一比率的工资资，再采用奖奖金或激励的的方法来体现现绩效上的差差别，收益分分配方法即是是如此。在这这些方法下，，团队或集体体绩效的差别别而非个人绩绩效的差别，，将通过工资资来体现。（2）工资值值域。工资值值域是管理者者对从事某一一特殊职业建建立的工资支支付的限额。。每一个等级级对应一个关关键职业。值值域设计包括括两个最典型型的基本步骤骤，雇员对职职业的贡献价价值范围可在在最大值与最最小值之间变变化。a.划分等级级。图中，水水平轴表示通通过职业评价价确定的结构构。工作形成成不同层次，，P是最有价价值的职业。。该结构可分分为不同等级级，一个等级级是一组不同同的工作，每每一等级由若若干职业构成成。此例包含含5个等级（（1-5），，它是以每一一等级的工资资目标的相近近程度来划分分的。每一等级均有有自己的工资资值域。同一一等级内所有有职业工资值值域相同，但但任一等级内内的职业与其其他等级内的的职业工资值值域不同。每每一等级均有有不同的工资资值域。通过过不断试验调调整来设计等等级结构，直直到有一种结结构看起来最最为适合，不不存在太多的的问题。b.设计中间间值、最大值值与最小值。。工资值域为为管理者以雇雇员经验或绩绩效为基础支支付工资，它它提供了很大大的自由度。。任何职业的的工资值域都都应接近于管管理者对在绩绩效或经验上上存在差别的的确认。例如如，因为主管管市场的副经经理职业的绩绩效水平和经经验变化范围围很大，所以以，对此职业业的工资值域域应较宽。而而对于打字员员，其职业变变化范围较小小，工资值域域应较窄。值值域可以作为为控制手段。。最大值意味味着管理者乐乐于支付的最最高限，最小小值是最低限限。所以，无无论一名打字字员工作多么么出色，它对对公司的价值值贡献是有限限的。每一范围的中中间值通常与与雇主的工资资指导线相一一致，工资指指导线代表公公司的工资政政策水平，接接近于本公司司竞争者对类类似职业的支支付水平。最最大值和最小小值以此为基基础，它结合合了其他雇主主对做什么职职业以及该职职业对公司目目标贡献价值值的相关判断断。调查通常常提供有关实实际最大值与与最小值支付付比率的数据据以及设立的的值域。这些些数据提供了了设计值域的的出发点。值值域从中点两两侧10-15%变化不不等，以20-30%上上下为最多。。值域的变化级级数应以资历历或绩效为基基础。以经验验为基础的工工资增长承认认经验丰富、、稳定劳动力力的价值。然然而，劳动者者从事该职业业的时间越长长，其成本会会变得越高。。因为如果没没有资本额或或生产能力的的扩大，在以以资历为基础础的工资体系系下，每单位位产出人工成成本就会加大大。以绩效为为基础的工资资体系将工资资与雇员绩效效挂钩。如果果工资与生产产能力相联系系，每单位劳劳动力成本与与按资历支付付体系下的相相比，增长可可能较小。案例：三级九九等的宽带薪薪酬广东博罗烟草草从2004年开始积极极探索对客户户经理的薪酬酬改革，在原原有的“试用用客户经理、、合格客户经经理、优秀客客户经理”三三工并存动态态转换的考核核机制上实行行三级九等宽宽带薪酬。根据客户经理理的业务技能能、工作表现现、客户管理理、服务水平平等各方面的的能力，将客客户经理同一一岗位划分为为三级九等，，三级是指初初级客户经理理、中级客户户经理、高级级客户经理，，每一级客户户经理内部又又划为A、B、C三个等等次，共九等等。博罗烟草草对客户经理理三级九等的的评定实行360度全方方面的综合考考核，整个考考核流程由公公司考核小组组和营销部共共同负责，评评比周期为2—3个月，，评定的内容容包括员工自自评、员工互互评、主管考考核、客户满满意度测评、、业绩考核、、述职报告和和面试程序等等。“三级九等””中收入最低低的是初级客客户经理C等等，在此基础础上逐等逐级级依次上调宽宽待薪酬，收收入最高的是是高级客户经经理A等，宽宽带的上限工工资是下限工工资的2-3倍，高级客客户经理A等等的收入水平平接近市场经经理和营销部部中层干部的的薪酬待遇。。三级九等宽宽带薪酬完全全突破了同岗岗同薪的固定定模式，破除除了同一岗位位上的平均主主义和吃大锅锅饭的局面，，充分尊重和和重视的员工工个人能力和和业绩，拉开开不同等级的的客户经理的的收入差距，，搭建起了客客户经理这个个角色从初级级一级一级往往上升，直到到升到资深客客户经理高级级A等的长远远职业规划的的平台。公司实行行“三级级九等宽宽带薪酬酬”以来来，现有有客户经经理15名，共共服务全全县卷烟烟零售户户2500多名名，人均均服务客客户170名，，远远高高出行业业客户经经理人均均服务客客户的水水平。中中国管理理传播网网(1)宽宽带薪酬酬的一个个部分———静态态宽带薪薪酬，并并非像人人们推崇崇的那样样，是现现代薪酬酬管理的的重大创创新，它它其实是是非常传传统的薪薪酬模式式。它在在过去和和现在均均在中国国的国有有企业和和事业单单位中得得到广泛泛应用，，并因此此而使国国有企业业或事业业单位的的薪酬管管理具有有浓烈的的平均主主义色彩彩。(2)宽宽带薪酬酬的另一一部分———动态态宽带薪薪酬，实实现了薪薪酬与绩绩效管理理的有机机结合，，可使企企业建立立更有利利激发员员工积极极性和创创造性的的薪酬机机制。它它是值得得倡导的的宽带薪薪酬。c.宽频频支付企业长期期实行的的基于职职位的工工资体系系已经不不能适应应当今时时代的变变化，其其所带来来的各种种弊端日日益突出出。在此此背景下下，20世纪90年代代中期，，宽带工工资体系系在美国国诞生了了。截至至2005年，，美国《《财富》》500强中有有60%的企业业使用了了宽带薪薪酬。“宽带薪薪酬”最最早在1980年由位位于美国国圣迭戈戈的美国国海军研研究所首首先采用用，是是作为一一种与企企业组织织扁平化化、流程程再造等等新的管管理战略略与理念念相配的的新型薪薪酬结构构而出现现的。宽带薪酬酬：就是是企业通通常实行行的相对对比较多多的薪酬酬级别合合并压缩缩浮动的的范围，，形成一一种宽波波段薪酬酬体系，，简称““宽带薪薪酬”（（）。据据美国薪薪酬管理理学会的的定义，，宽带型型薪酬结结构就是是指对多多个薪酬酬等级以以及薪酬酬变动范范围进行行重新组组合，从从而变成成只有相相对较少少的薪酬酬等级以以及相应应的较宽宽薪酬变变动范围围。宽带带型薪酬酬结构作作为一种种与企业业组织扁扁平化、、流程再再造、团团队导向向、能力力导向等等新的管管理战略略相配合合的新型型薪酬结结构设计计方式应应运而生生。宽带这种种概念来来源于广广播术语语，指单单位时间间内流经经传输介介质的信信息量比比传统技技术下的的信息量量大。它它用在薪薪酬设计计上，喻喻指流经经某一岗岗位级别别的薪酬酬不再是是传统结结构下的的一薪，，即一个个定数，，而是一一个宽泛泛的区间间或薪酬酬宽带，，期间含含有多个个薪酬档档级。““带”指指的是工工资等级级；“宽宽带”指指的是每每一工资资等级的的工资浮浮动范围围与以往往相比要要宽很多多。与之之对应的的则是传传统薪酬酬管理模模式，即即工资浮浮动范围围小，级级别较多多，目前前国内很很多企业业实行的的都是窄窄带薪酬酬管理模模式。宽带薪酬酬的特征征：宽带带薪酬最最大的特特点是压压缩级别别，将原原来十几几甚至二二十、三三十个级级别压缩缩成几个个级别，，并将每每个级别别对应的的薪酬范范围拉大大，从而而形成一一个新的的薪酬管管理系统统及操作作流程，，以便适适应当时时新的竞竞争环境境和业务务发展需需要。宽带薪酬酬是一种种基于员员工绩效效而增加加薪酬的的现代薪薪酬模式式。宽带带薪酬打打破了原原有薪酬酬结构所所维护和和强调的的严格职职位观念念，它看看重的不不再是岗岗位，而而是绩效效，与传传统的岗岗位制（（即岗位位与薪酬酬是一一一对应的的）相比比，它更更注重的的是绩效效的概念念。许多多岗位被被归类到到同一个个岗位级级别上，，这样宽宽带的区区间跨度度拉大，，员工的的薪酬提提高就不不必只通通过职位位的提升升，还可可以通过过提高自自身能力力的提升升在目前前岗位上上努力而而得到更更高的薪薪酬，因因而员工工的薪酬酬有了更更加灵活活的升降降幅度。。在宽带薪薪酬体制制中，一一切靠绩绩效证明明，年功功、职级级不再是是薪酬的的决定因因素。““初生牛牛犊”不不需要因因为价值值得不到到充分肯肯定而频频繁跳槽槽，也不不需要在在“老前前辈”面面前多劳劳少得忍忍辱负重重，只要要业绩出出色，刚刚出道的的就可能能薪酬超超过资深深员工。。由于宽带带薪酬应应对幅度度宽泛，，只要工工作努力力，一般般员工所所得到的的工资就就有可能能超过级级别高于于自己的的上司。。公司员员工将表表现出极极大的工工作热情情，刚进进公司的的新员工工，也敢敢与中层层职员进进行比试试，这样样在无形形当中就就给高管管人员和和资深员员工施加加工作压压力，他他们如果果不愿输输给低职职位的员员工就必必须不断断的进取取。因此此，对企企业来讲讲，宽带带薪酬从从本质上上看更具具有激励励作用。。宽带薪酬酬与传统统薪酬的的对比分分析：从从本质上上看，传传统薪酬酬与宽带带薪酬是是相同的的，都是是包含各各种级别别、允许许一定的的波动幅幅度的薪薪酬制度度；但是是，从形形式上看看，宽带带薪酬与与传统的的等级制制薪酬相相比，薪薪酬等级级明显较较少，每每一级的的档次却却较多。。一般来来说，每每个薪酬酬等级的的最高值值与最低低值之间间的区间间变动比比率要达达到100%或或100%以上上。一种种典型的的宽带薪薪酬模式式可能只只有不超超过4个个薪酬级级别，但但每个等等级最高高值与最最低值的的变动比比率则可可能达到到200300%；而而在传统统薪酬模模式中，，通常超超过20个等级级，每个个区间变变动比率率却只有有4050%。。从实质质上看，，二者的的不同体体现在五五个方面面（见下下表）：：适用的组组织结构构：传统统薪酬模模式主要要适用于于金字塔塔型组织织。主要要是由于于在金字字塔组织织结构当当中，员员工之间间的分工工是严格格按照岗岗位的不不同来确确定的。。此种模模式缺少少弹性，，在激烈烈市场竞竞争中，，常处于于不利位位置。宽宽带薪酬酬模式主主要支持持扁平型型组织结结构。扁扁平型组组织结构构的主要要特点是是平等、、学习及及上、下下级之间间的合作作与沟通通，组织织中注重重过程与与结果的的价值，，并且把把一些控控制权下下放。宽宽带薪酬酬就是为为此量身身定制的的，因为为其最大大的特点点是打破破了传统统薪酬模模式所维维护和强强化的那那种严格格的等级级制度，，不强调调资历，，而注重重绩效和和能力，，提倡职职业的发发展。即即如果一一个员工工的绩效效突出，，在较低低的薪酬酬级别中中也可以以得到较较高的薪薪酬水平平。绩效的重重视程度度：传统统薪酬模模式完全全根据岗岗位来决决定薪酬酬，在员员工录用用时，薪薪酬水平平就被确确定了，，并且在在日后的的工作过过程中很很少去提提升他的的工资，，完全忽忽视了同同一岗位位上不同同员工的的能力差差别。这这样员工工个人的的薪酬水水平很少少与企业业的业绩绩挂钩在在一起，，使员工工丧失工工作动力力和创造造力。宽宽带薪酬酬制的实实质在于于绩效是是衡量薪薪酬的最最终标准准和尺度度，传导导着以绩绩效和能能力为导导向的企企业文化化。这种种文化是是弱化等等级、头头衔以及及员工之之间的晋晋升竞争争而更多多地强调调员工之之间的协协作，增增强团队队精神，，以此来来提升企企业的整整体绩效效。岗位的轮轮换方式式：传统统薪酬模模式对应应的是一一种十分分单调的的纵向上上的发展展途径。。岗位与与薪酬是是被绑定定在一块块，要想想提高薪薪酬就必必须晋升升。因此此，争夺夺晋升机机会，向向上攀升升一直是是员工的的所有考考虑因素素分量最最重的一一个。因因此，员员工就容容易忽视视了对自自身职业业能力的的提高。。宽带薪薪酬模式式由于将将多个薪薪酬等级级进行重重新组合合，将过过去处于于不同等等级薪酬酬中的大大量职位位纳入到到现在的的同一薪薪酬宽带带中，对对员工进进行不同同工种的的横向调调动甚至至向下调调动时，，遇到的的阻力就就较小。。直线管理理人员的的影响力力度：在在传统薪薪酬模式式中由于于等级繁繁多，因因此在基基层与高高层的沟沟通机会会就很少少甚至没没有接触触的机会会。高层层领导人人的指示示和下层层反馈的的意见要要通过层层层的传传递，在在传递的的过程中中，由于于每个人人的理解解不同，，导致信信息失真真现象。。宽带薪薪酬模式式的诞生生提高了了企业的的竞争优优势和运运行速度度，由于于它的结结构层次次较少，，流程短短且不重重合而使使信息充充分，高高层与低低层之间间相差的的级别较较少。高高层可以以与基层层直接联联系、沟沟通，这这样，信信息失真真度小，，直接上上司影响响大。企业发展展阶段：：在企业业发展的的初期，，企业的的岗位体体系还没没形成，，薪酬水水平很难难依据岗岗位来界界定，这这时来用用宽带薪薪酬模式式，激励励效果比比较明显显。随着着企业的的发展，，规模越越大，岗岗位体系系不断完完善，这这时应用用宽带薪薪酬模式式应加注注意，不不能死搬搬硬套，，应该灵灵活的把把两种模模式配合合使用。。需要注注意的是是，强调调个人能能力的宽宽带薪酬酬模式