企业成长型的管理战略

企业战略

5大类型河海大学苏南经济发展研究所安文增长战略市场渗透市场开发产品开发发展战略方式内部开发购并、联盟国际化成长战略一体化多元化混合战略空间构成分类时间顺序分类紧缩战略转向、放弃、清算竞争手段战略低成本、差异化集中化稳定战略无变化、维持利润、暂停、谨慎实施

有利环境不利弱实力强企业战略5大类型第一节增长型发展战略第二节成长型：一体化战略第三节成长型：多元化战略第四节稳定型战略第五节紧缩型战略第六节混合型战略第一节增长型发展战略指：企业在原有业务范围内，充分利用产品和市场的潜力求得发展的战略。因为它要求加强企业在现有业务的努力程度，以提升竞争地位，故又称加强型战略。包括：市场渗透、市场开发和产品开发。一、增长型战略的概念及特征

（一）增长型战略是一种使企业在现有水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展自己作为核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。发展是硬道理。任何成功企业都应经历长短不一的增长型战略实施期，因为只有增长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。(二)增长型战略特征：1.比其产品所在的市场增长得快2.利润水平超过社会平均利润率3.采用非价格竞争手段1．增长长速度快快于其产产品所在在的市场场。市场占有有率的增增长是衡衡量增长长的重要要指标，，增长型型战略体体现为市市场绝对对份额和和相对份份额的增增加。2.利润润水平超超过社会会平均利利润率。。由于发展展速度较较快，这这些企业业更容易易获得较较好的规规模经济济效益，，从而降降低生产产成本，，获得超超额的利利润率。。3．采用用非价格格竞争手手段，立立足创新新求发展展采用增长长型战略略的企业业不仅在在开发市市场上下下功夫，，而且在在新产品品的开发发、管理理模式上上都力求求具有优优势，不不依赖会会损伤自自身利益益的价格格战。4.主动动引导或或创造合合适环境境这是由其其发展的的特性决决定的：：实现既定定目标，，要有合合适的外外部环境境，但被动适适应不如如主动改改变。菲利浦··莫里斯斯公司在在70年年代初收收购米勒勒啤酒实实行增长长战略到80年年代初，，销售额额很快从从第七位位上升到到第二位位。它们的主主要竞争争对手却却面临破破产的边边缘。三角航空空公司通通过不断断扩展自自己的航航线系系统，，以及坚坚持不懈懈地向员员工灌输输忠诚思思想，已已经获得得了成功功的增长长，(一)市市场渗透透战略1.市场场渗透战战略是指企业通过过更大的的市场营营销努力力，提高现有有产品或或服务在现有市市场上的的销售收收入。2.实施措施施（1）把把产品卖卖给从未未用过本本企业产产品的用用户。（2）把把竞争者者的顾客客吸引过过来。（3）促促使使用用者更加加频繁的的使用。。3、市场渗透透战略的的适用性性(1)企企业特定定产品与与服务在在当前市市场还未未达到饱饱和(2)现现有用户户对产品品的使用用率还可可显著提提高。(3)在在整个产产业销售售增长时时主要竞竞争者的的市场份份额在下下降。(4)在在历史上上销售额额与营销销费用曾曾高度相相关。(5)规规模的提提高可带带来很大大的竞争争优势。。(二)市市场开发发战略1.市场场开发战战略指：将现有产产品或服服务打入入新的地地区市场场2.市场开发发战略的的实施措措施(1)将将本企业业原有产产品打入入从未进进入过的的新市场场。(2)在在新市场场寻找潜潜在用户户，激发发其购买买欲望，，扩大新新市场的的占有率率。(3)也也可以考考虑增加加新的销销售渠道道，灵活活运用各各种中间间商的销销售途径径，开发发新的市市场。市场开发发战略比比市场渗渗透具有有更广阔阔的成长长空间，，但风险险也可能能增大。。3、市场开发发战略的的适用性性(1)可可得到新新的、可可靠的、、经济的的和高质质量的销销售渠道道(2)企企业在所所经营的的领域非非常成功功。(3)存存在未开开发或未未饱和的的市场。。(4)拥拥有扩大大经营所所需的资资金和人人力资源源。(5)企企业存在在过剩的的生产能能力。(6)企企业的主主业属于于区域扩扩张型或或正在迅迅速全球球化的产产业(三)产产品开发发战略1.产品品开发战战略是通过改改进和改改变产品品或服务务而增加产品品销售。。是企业增增长型发发展战略略的核心心。2.产品开发发战略的的适用性(1)企企业拥有有成功的的、处于于产品寿寿命周期期中成熟熟阶段的的产品。。(2)企企业参与与竞争的的行业属属快速发发展的高高技术行行业(3)主主要竞争争对手以以可比价价格提供供更高质质量的产产品(4)企业业拥有较强的的研究与开发发能力。第二节成长长型：一一体化战战略一体化战略是是指企业充分利用用自己在产品品、技术、市市场上的优势势，向经营领领域的深度和和广度发展的的战略。一体化战略主主要有三种类类型：后向一体化战战略；前向一体化，，两者统称为纵纵向一体化；；水平一体化，，又称横向一体体化。（一）纵向一体化战战略1.纵向一体体化就是将企业的活动动范围在同行行业中向后扩扩展到供应源源或者向前扩扩展到最终产产品的最终用用户。供应商企业下游企业纵向一体化2.后向一体体化战略的优优势和适用性性后向一体化战战略是将企业业的价值链进进一步反向延延伸，扩大经经营规模。采取后向一体体化战略主要要基于以下考考虑：1)可以降低低产品成本。当企业自己生生产所需的原原材料或零部部件，能够较外购成成本降低时，，后向一体化才才是应该考虑虑的。后向一体化降降低成本的可可能性：（1）企业所所需的量很大大，足以获得得供应商所拥拥有的规模经经济；而且在保证质质量的前提下下可以赶上或或超过供应商商的生产效率率；（2）供应商商拥有相当可可观的利润。。（3）企业所所在行业迅速速发展，供应应商数量少而而需方竞争者者数量多，供应商讨价还还价能力非常常强。2.可产生差差别化的竞争争优势（1）将供应应品自己生产产后，能提高高产品和服务务的质量，改善公司对客客户服务的能能力，或者能够从其其他的方面提提高企业最终终产品的性能能。（2）能够更更好地掌握对对战略起着关关键作用的技技术，建立或或加强公司的的核心竞争力力。（3）能够增增加那些能够够提高客户价价值的特色。。3.可以排除除依靠供应商提提供关键零配配件或支持服服务所带来的的不确定性；；降低公司面对对那些不失一一切机会抬价价的供应商时时所面临的脆脆弱。4.提高进入入障碍3.前向一体体化战略的优优势和适用性性前向一体化将将企业的价值值链进一步向向前延伸，向产品的深加加工或向流通通领域发展。。1)前向一体体化战略的优优势（1）降低成成本。（2）提高产产品差别化能能力。（3）增加生生产经营稳定定性。（4）提高进进入障碍。2)前向一体体化战略的适适用性（1））企业业现在在利用用的销销售商商或成成本高高昂、、或不不可靠靠、或或不能能满足足企业业销售售需要要。（2））可利利用的的高质质量的的销售售商数数量有有限，，采取取前向向一体体化的的企业业将获获得竞竞争优优势。。前向一一体化化战略略的适适用性性（3））企业业所处处的行行业正正在明明显快快速增增长或或预计计将快快速增增长。。（4））企业业具备备进行行前向向经营营领域域的资资金和和人力力资源源。（5））企业业要保保持生生产的的稳定定性。。（6））现在在利用用的经经销商商或以以企业业产品品为原原料的的企业业利润润丰厚厚。3、纵向一一体化化战略略存在在的问问题1)纵纵向一一体化化会提提高在在本产产业的的投资资，增增大风风险。。2)纵纵向一一体化化会迫迫使公公司依依赖自自己的的内部部活动动而不不是外外部供供应源源，而而随着着时间间的推推移，，这样样做有有可能能变得得比外外部寻寻源要要昂贵贵，同同时降降低公公司满满足顾顾客产产品种种类方方面需需求的的灵活活性。。3)要要较多多资金金。4)纵向向一体体化有有一个个保持持在价价值链链的各各阶段段生产产能力力平衡衡问题题5)实施施一体体化战战略需需要拥拥有完完全不不同的的技能能和业业务能能力6)后向一一体化化进入入零配配件的的生产产，可能会会使公公司降降低生生产的的灵活活性，，延长对对设计计和模模型进进行变变化的的时间间，延长公公司将将新产产品推推向市市场的的时间间。同时经经营方方向的的调整整也很很困难难。4.是是否纵纵向一一体化化取决决于以以下考考虑（1））它是是否提提高对对战略略起至至关重重要作作用的的那些些活动动的业业绩，，降低低成本本或者者加强强差别别化；；（2））它对对协调调多阶阶段活活动的的投资资成本本、灵灵活性性和反反应时时间、、及管管理费费用所所产生生的影影响；；（2））它是是否能能创造造竞争争优势势。企业要想取得成功，哪些能力和活动应在内部展开，哪些可以安全地转给外部的企业。5.解体体和外部部寻源战战略1)解体体指的是是从价值链链体系的的某些阶阶段中撤撤离出来来，依靠靠外部供供应商来来供应所所需的产产品、支支持服务务、或者者职能活活动。在下列一一些情况况下，可以考虑虑对价值链链中原来来由厂内内运作的部分分从外部部寻求资资源：2)解体体的适应应性（1）某某项活动动由外部部专业厂厂商做可可能会更更有效或或者成本本更低。。（2）该该活动对对于企业业获取持持久竞争争优势的的能力并并不具有有至关重重要的意意义，反反而会挖挖空核心心能力、、或者技技术诀窍窍。（3）这这样做可可以减少少企业对对变化的的技术和和变化的的购买者者偏好的的风险程程度。（4）这这样做能能够简化化企业的的运作，，从而提提高组织织的灵活活性，减减短周期期时间，，加速决决策，降降低协调调成本。。（5）这这样做可可使一家家企业将将精力集集中于核核心业务务。3.企业业与供应应商的关关系很多企业业与供应应商关系系较疏远远。有的企业业却不，，它们同同较少但但有强大大能力的的供应商商打交道道。它们认为为：同关键的的供应商商构建紧紧密的长长期合作作伙伴关关系，充充分利用用和挖掘掘强大供供应商的的能力，，可以抓住住纵向一一体化的的优势，，避免纵向向一体化化的很多多缺点。。(二)横横向一体体化战略略1.横向向一体化化也叫水水平一体体化战略略，是指指：兼并或与与同行业业的竞争争者进行行联合，，将生产相相似产品品的企业业置于同同一所有有权控制制之下，，以扩大规规模、降降低成本本、提高高企业实实力和竞竞争优势势。2.好好处：（1）能能够呑并并或减少少竞争对对手；（2）能能形成更更大竞争争力量和和竞争对对手抗衡衡；（3）能能取得规规模效益益；（4）能能取得被被呑并企企业的市市场、技技术及管管理等方方面的经经验。3.横横向一体体化战略略的适应应性（1）希希望在某某一地区区或市场场中减少少竞争，，获得某某种程度度的垄断断，以提提高进入入障碍。。（2）企企业在成成长行业业中竞争争。当竞竞争者是是因为整整个行业业销售量量下降而而经营不不善时，，不适于于用横向向一体化化战略对对其进行行兼并。。（3）需需要扩大大规模经经济效益益来获得得竞争优优势。（4）企企业具有有成功管管理更大大的组织织所需要要的资本本和人力力资源，，而竞争争者则由由于缺乏乏管理经经验或特特定资源源停滞不不前。（5）企企业要从从购买对对象上得得到某种种特别的的资源第三节成成长型型：多多元化战战略一、、多元化化战略概概述（一）多多元化战战略是：：是为公司司涉足不不同产业业环境的的多项业业务及其其组合，，制定的的发展规规划，包括进入入何种领领域，如如何进入入等。（二）多多元化战战略的动动机1.价值值动机：范围经济济性；获获得市场场力量；；获得财财务经济济性。3.管理理者的动动机：增加收入入、地位位，降低风险险2.经营营动机：规避税法、、反垄断法法；寻找新生长长点；降低企业风风险（三）多元元化的类型型1.低层次次多元化1）单一一事业型：：超过95%的收入入来自某一一项业务2）主导事事业型：70%—95%的的收入来自自某一项业业务2.高层次次多元化1)相关型：不到70%的收入来来自于主导导业务，事事业部之间间联系有限限。2)相关约束型型：不到70%的收收入来自主主导业务，，所有业务务共享产品品、技术、、分销渠道道。3)不相关关型：不到到70%的的收入来自自主导业务务，事业部部之间通常常无联系。。（四）多元元化经营的的条件企业要具备备必要的资资源有较完善的的资本市场场和管理者者市场企业应建立立一套多元元化投资决决策管理体体系和程式式，使多元元化经营决决策科学化化。资源管理者动机企业价值和经营动机多元化经营战略内部决策和监控战略实施企业效益资本市场与管理者市场多元化经营营的条件二、相关多多元化战略略（一）涵涵义相关多元化化战略是企企业为了追追求战略竞竞争优势，，增强或扩展展已有的资资源、能力力及核心竞竞争力而有意识采采用的一种种战略。实行这种战战略的企业业增加新的的、但与原原有业务相相关的产品品与服务，，这些业务在在技术、市市场、经验验、特长等等方面相互互关联。（二）相关关多元化的的优势战略匹配存存在于价值值链非常相相似以至能能为公司各各方面带来来机会的不不同业务之之间：战略匹配体体现为：技术匹配、、市场匹配配、动作匹配、、管理匹配配。主要从两个个方面给相相关多元化化的企业带带来优势：：一是产生范范围经济；；二是增加市市场力量。。（二）相关关多元化战战略适用条条件1.可以将将技术、生生产能力从从一种业务务转向另一一种业务。。2.可以将将不同业务务的相关活活动合并在在一起。3.新业务务可借用公公司品牌信信誉。4.以能够够创建有价价值的竞争争能力的协协作方式，，实施相关关的价值链链活动。（三）相关关多元化战战略实现方方式1.进入能能共享销售售队伍、广广告、品牌牌和销售机机构的经营营领域；2.探求密密切相关的的技术和专专有技能；；3..购并并非常有助助于增强公公司目前经经营地位的的新业务；4.将技术术秘诀和专专有技能，，从一种经经营业务转转移到另一一种经营业业务；5将组织品品牌名称和和在顾客中中建立的信信誉转移到到一种新的的产品和服服务。三、不相关关多元化战战略（一）是：：公司进入与与原有行业业不相关的的新业务，，经营的各各行业之间间没有联系系。（二）不相相关多元化化战略的优势势1.分散散经营风险险2.通过投投资于任何何有最佳利利润前景的的产业使公公司的财力力资源发挥挥最大的作作用。3.公司的的获利能力力更加稳定定。4.增加股股东财富。。（二）不相相关多元化化战略的适适用性1.企业所所在行业逐逐渐失去吸吸引力，企企业销售额额和利润下下降。2.企业没没有能力进进入相邻产产业。3.企业具具有进入新新产业所需需的资金和和人才。4.企业有有机会收购购一个有良良好投资机机会的企业业(三)购并并：不相关关多元化战战略实现方方式1.挑选被被收购公司司要考虑以以下因素：（1）达到到公司获利利能力和投投资回报率率的目标？？（2）是否否需要注入入资金？（3）有着着重大增长长潜力的产产业？（4）出现现业务统一一困难或者者违反政府府有关产品品安全环境境的规定？？（5）对经经济波动和和政府经济济政策变动动的敏感度度等？2.考虑快快速获得财财务收益，，

有三种种公司可供供选择：一是资产被被低估的公公司。二是财务困困难的公司司。三是增长前前景很好但但缺少投资资。（四）不相相关多元化化的弱点及及对策弱点：管理难度很很大；不存存在战略匹匹配利益。。要提高股东东价值，必必须做到：：1.在多元化化进入能连续续产生优良投投资回报的新新业务方面做做得很好。2.在将以前前购并的公司司处于顶峰时时卖掉并获得得溢价方面足足够聪敏。3.明智和积积极进取地将将公司财务资资源由盈利机机会暗淡的业业务中转出，，投入到正在在快速增长和和获得高投资资回报的业务务中去。4.管理、监监察业务子公公司方面做得得非常好第四节稳稳定型战略一一、稳定型型战略概念和特征1.稳定战略略是：在内外环境约约束下，企业在战略规规划期内使资源分配和和经营态势基本保持在目目前状况和水水平上的战略略。按照这种战略略，企业目前的经经营方向、业业务领域、市市场规模、竞竞争地位及生生产规模都大大致不变，持续地向同类类顾客提供同同样的产品和和服务，维持持市场份额。。2.稳定战略略的特征1.企业对过过去的经营业业绩表示满意意，决定追求求既定的或与与过去相似的的经营目标。。2．企业在战战略规划期内内所追求的绩绩效按大体的的比例递增。。3．企业准备备以过去相同同的或基本相相同的产品和和劳务服务于于社会。这意味着企业业在产品上的的创新较少。。(二)稳定战战略的类型1、无变化战战略。2、维持利润润战略3、暂停战略略4、谨慎实施施战略1.无变化战战略

(NOChangeStrateSy)除了每年按通通货膨胀率调调整其目标以以外，其他都都暂时保持不不变，似乎是一种没没有战略的战战略。采用它的企业业可能是基于于两个原因：：一是企业过去去的经营相当当成功，内外外环境也未发发生重大的变变化，二是企业不存存在重大问题题或隐患。因而企业战略略管理者没有有必要进行战战略调整，或或者害怕战略略调整会给企企业带来利益益分配和资源源分配的困难难。2.维持利润润战略(ProfitStrategy)是以牺牲企业业未来发展来来维持目前利利润的战略。。注重短期效果果而忽略长期期利益，根本本意图是度过过暂时难关，，往往在经济济形势不太景景气时被采用用。但用得不当的的话，维持利利润战略可能能会使企业的的元气受到伤伤害，影响长长期发展。美国铁路行业业在60年代代十分困难。。许多铁路公公司通过减少少铁路维修和和保养来减少少开支，实行行稳定型战略略，维持分红红。然而不幸的是是这一困难时时期延续到了了70年代，，铁路状况恶恶化。最终使这些公公司的经营受受到了影响。。3.暂停战略略(PauseStrategy)在较长时间的的快速发展后后，企业有可可能会遇到一一些问题使效效率下降，这这时就可采用用暂停战略，，即在一段时时期内降低企企业的目标和和发展速度。。从这一点来说说，暂停战略略可以充分达达到让企业积积聚能量，为为今后的发展展作准备的功功能。例如在购并发发展中，往往往会在新收购购的企业尚未未与原来的企企业很好融合合时，先采用用—段时间的的暂停战略，，以便有充分分的时间来重重新实现资源源的优化配置置。4.谨慎实施施战略(Proceed—With-CautionStrategy)如果企业外部部环境中的某某一重要因素素难以预测或或变化趋势不不明显，企业的某一战战略决策就要要有意识地降降低实施进度度，步步为营营，这就是所谓谨谨慎实施战略略。比如，某些受受国家政策影影响比较严重重的行业，在在面临国家的的一项可能的的法规公布之之前，企业就就很有必要采采用谨慎实施施战略，一步步步稳固地向向前发展，而而不是不问青青红皂白地大大干快上，置置未来政策于于不顾。(三)稳定战战略的适用性性

1、稳定定战略适应稳稳定的外部环环境(1)宏观经经济在总体上上保持总量不不变或低速增增长(2)企业所所在的产业技技术相对成熟熟(3)消费者者需求偏好变变动较小时(4)企业处处于成熟的行行业或产品经经营领域(5)由于行行业进入壁垒垒非常高或其其他原因，竞竞争格局相对对稳定2、稳定战略应与与企业资源状状况相适应（1）企业资资金不足、研研发力量较差差或人力资源源缺乏时，可可采取以局部部市场为目标标的稳定战略略。（2）环境较较稳定时，资源较充足足的与相对稀稀缺的企业都都应采取稳定定战略，但前者应在更更宽广的市场场选择战略资资源分配点，，后者应在相对对狭窄的细分分市场上集中中资源。（3）外部环环境不利时，，资源丰富的企企业可以采用稳定定战略；资源不充足的的企业可在某个具有有竞争优势的的细分市场采采用稳定战略略，而在其他细分分市场上实施施紧缩战略，，将资源投入到到发展较快的的行业。(三)稳定战战略的优缺点点1.优点：管理难度小，，效益有保证证，风险小。。在外部环境稳稳定条件下实实行的战略，，一旦外部环境境好转，企业业自身实力增增强，就不再适用，，应积极转为发发展型战略。。2..缺点（1）稳定型型战略的执行行是以包括市市场需求、竞竞争格局在内内的外部环境境的基本稳定定为前提的。。一旦这一判断断没被验证，，就会打破战战略目标、外外部环境、企企业实力三者者之间的平衡衡，使企业陷陷入困境。因此，如果环环境预测有问问题的话，稳稳定型战略也也有很大的风风险。（2）特定细细分市场的稳稳定型战略往往往也隐含着着较大的风险险。由于资源不够够，企业会在在部分市场上上采用稳定型型战略，这样做实际上上是将资源重重点配置在这这几个特定的的子市场上，，如果对这部分分特定市场的的需求把握不不准，企业可可能更加被动动。（3）稳定战战略最大风险险：长期实行稳稳定战略易使企业减减弱风险意意识，甚至至形成惧怕怕风险、回回避风险的的企业文化化，会大大降低低企业对环环境的敏感感性和适应应性，严重重影响企业业的发展。。第五节紧紧缩型战略略一、紧缩战战略涵义和特点点1.紧缩战战略是企业从目前前的经营战战略领域和和基础水平平收缩和撤撤退，且偏偏离起点较较大的一种种战略。2、特点1)对现有有产品和市市场实行收收缩、调整整和撤退策策略。企业规模会会缩小，一一些效益指指标(如利利润及市场场占有率等等)会有明明显的下降降。2)对企业业资源运用用采取较为为严格的控控制，尽量量削减费用用支出3)具有短短期性。二、紧缩战战略的类型型1、转向战战略企业在现有有经营领域域不能完成成原有产销销规模和市市场规模，，不得不将将其缩小；；或企业有新新的发展机机会，压缩缩原有领域域的投资，，控制成本本支出以改改善现金流流，为其他他业务提供供资金。2、放弃战战略在前一战略略无效时，，可采取放放弃战略。。是将企业的的一个或几几个主要部部门转让、、出卖或停停止经营。。3、清算战战略三、紧缩战略的的适用性1、大企业业战略重组组时，为了了筹措所需需资金，改改善企业投投资回报率率，开发新新的市场领领域，会将将整个业务务集中，发发展明星业业务，放弃弃衰退业务务和问题较较多前途渺渺茫的业务务。2、由于企企业内部决决策失误、、管理不善善及经营机机制等问题题，削弱了了企业在其其业务领域域的竞争优优势和竞争争实力，不得不采取取紧缩战略略。3、由于经经济形势、、行业周期期、技术发发展的变化化，市场饱饱和、竞争争等，使行行业发展停停滞及下滑滑，造成行行业经济不不景气，此时企业可可采用撤退退战略，缩缩小规模或或退出本行行业四、紧缩战战略的优缺缺点（一）优点点1、帮助企企业在环境境恶劣情况况下，节约约开支，顺顺利度过难难关。2、能在经经营不善情情况下降低低损失。3、能帮助助企业更好好地实行资资产最优组组合，不因因资源缺乏乏而错失良良机。（二）缺点1.实行撤撤退战略的的尺度难以以把握，使使用不当，，会扼杀有有发展前途途的业务和和市场，影影响企业利利益和发展展。2.实施撤撤退战略会会不同程度度的裁员和和减薪，引引起员工情情绪低落。。(五）紧缩缩战略的困困难1、对企业业或业务状状况的判断断（汤普森清清单）⑴分析企业业产品所处处的寿命周周期以及今今后利润和和发展趋势势。⑵分析产品品或企业当当前市场状状况，及发发挥竞争优优势的机会会。⑶识别剩余余资源及分分析如何应应用。⑷寻找一个个好的买主主。⑸分析放弃弃一部分获获利的业务务或经营活活动，提供供资金投资资在其他可可能获利较较大的业务务是否值得得。汤普森清单单（续）⑹关于成本本问题。关关闭一家企企业或者工工厂，是否否比在微利利下维持运运转经济⑺准备放弃弃的业务在在整个公司司中所起的的作用和协协同优势。。⑻用其他产产品和服务务满足现顾顾客需求的的机会。⑼企业降低低分散经营营的程度所所带来的有有形和无形形的效益。。2、退出障障碍。⑴固定资产高高度专业化化⑵退出成本过过高。⑶战略上的相相互关系。。⑷感情障碍。。⑸政府和社会会的限制。。第五节混混和型战战略一、混和型型战略的概概念与特征征前述各种战战略，既可单独，，也可混合合使用。大多数有一一定规模的的企业并不不只实行一一种战略，，也并不长期期采用同一一种战略态态势。例如．广东东的健力宝宝饮料公司司目前就采取取混和型战战略。该公司在饮饮料传统业业务上采取取稳定型战战略．而采用后向向一体化成成长战略引引进易拉罐罐生产线，，同时又采用用复合多样样化成长战战略，生产产高档运动动服装，进而又在其其运动服装装厂中采用用前向一体体化战略，，在全国各各地设立零零售商店直直接出售其其产品———李宁牌系系列运动服服装。混和型战略略的特点：：1.一般较较大型的企企业较多采采用大型企业拥拥有较多的的战略业务务单位SBU，它们们很可能分分布在完全全不同的行行业和产业业群之中，，面临的环境境，所需资资源条件不不完全相同同。若对所所有的的SBU采采用统统一的的战略略态势势显然然是不不合理理的，，会由于于战略略与SBU具体体情况况不一一致而而导致致企业业总体体的效效益受受到伤伤害。。所以，，可以以说混混合型型战略略是大大企业业在特特定历历史发发展阶阶段的的必由由选择择。2.混合型型战略略的特点并不确确定在市场场占有有率等等效益益指标标上，，混合合型战战略并并不具具备确确定的的变化化方向向。因为采采用不不同战战略态态势的的不同同SBU市市场占占有率率的变变化方方向和和大小小并不不一致致。从企业业总体体的市市场占占有率率、销销售额额、产产品创创新率率等指指标反反映的的状况况并没没有一一个一一般的的结论论，实施混混合型型战略略的企企业只只有在在不同同的SBU中才才体现现出该该单位位所采采用的的战略略态势势的特特点。。3.混混合型型战略略可能能不是是最优优、却却是合合适的的选择择在某些些时候候，它它是战战略选选择不不得不不采取取的方方案。。例如，，企业业遇到到了一一个较较为景景气的的行业业前景景和比比较旺旺盛的的消费费者需需求，，打算算在这这一领领域采采取成成长型型战略略。但但如这这时企企业财财务资资源并并不很很充裕裕，可可能无无法实实施单单纯的的成长长型战战略。。此时，，就可可选择择部分分不令令人满满意的的SBU，，采用用抽资资或转转向的的紧缩缩战略略，保保证另另一SBU实施施成长长型战战略的的充分分资源源。由此，，企业业从单单纯的的成长长型战战略变变为混混合型型的战战略态态势。。战略选选择不不应强强调孰孰优孰孰劣战略只只有是是否适适用之之别。。因为在在特定定场合合下，，这五种种战略略态势势都有可可能是是最合合适的的选择择。二、混混合型型战略略的类类型混合型型是其其他四四种战战略态态势的的一种种组合合，其中组组成该该混合合战略略的各各战略略态势势称为为子战战略。。根据不不同分分类方方式，，混合型型战略略可分分为不不同的的种类类：一)按按子战战略构构成分分类：：1.同同一类类型战战略组组合2.不不同类类型战战略组组合二）按按组合合顺序序分类类1.同同时性性战略略组合合2.顺顺序性性战略略组合合(一)按各各子战战略构构成不不同分分类：：1.同一一类型型战略略组合合指企业业采取取四种种战略略的一一种作作为主主要战战略，，但具具体的的SBU战略由由不同同类型型的战战略方方案指指导。。例如，，前面面介绍绍健力力宝集集团就就是采采用由由不同同类型型的成成长战战略组组成的的混合合战略略。严格说说同一一类型型战略略组合合并非非混合合战略略”，，因为它它只不不过是是在某某一战战略态态势中中的不不同具具体类类型的的组合合。2.不不同类类型战战略组组合指企业业采用用增长长、稳稳定、、成长长和紧紧缩中中的两两种以以上战战略态态势的的组合合，因因而是是严格格意义义上的的混合合型战战略，，也称称为狭狭义混混合型型战略略。不同类类型战战略组组合与与同类类型战战略组组合相相比，，其管理理上相相对更更为复复杂，，因为它它要求求最高高管理理层能能很好好地协协调和和沟通通企业业内部部各战战略业业务单单位之之间的的关系系。任何一一个被被要求求采用用紧缩缩战略略的SBU管理者者都多少少会产产生抵抵触心心理。。例如，，总公公司决决定对对A部部门实实行紧紧缩战战略，，而对对B业业务单单位实实行增增长战战略，，则A部部门的的经理理人员员则往往往会会对B部门门人员员产生生抵触触和矛矛盾情情绪，，因为紧紧缩战战略不不仅可可能带带来业业绩不不佳和和收入入增长长无望望，更有可可能对