企业人力资源管理所面临的挑战

人力资源管理主讲：葛玉辉教授管理学博士3830前言两个引导案例企业高层主管从哪里来？戏说刘邦人力资源战略管理快速构筑人力资源竞争力案例一：企业高层主管从哪里来？二次大战后，世界经济在一片废墟上重建。机械设计师营销管理师财务管理师人力资源管理师案例二：戏说刘邦人力资源战略管理汉朝开国皇帝刘邦得天下后，在洛阳宫大宴群臣。总结经验时，他坦诚己见，“运筹帷幄之中、决胜于千里之外，我不如张良；善用人才，治理国家、安抚百姓、为军队提供补充，我不如萧何；率百万之众，战必胜、攻必取，我不如韩信。此三人，皆人中豪杰，为我所用，是我取得天下的得力助手。而项羽逞其匹夫之勇，刚愎自用，根本不懂用人之道。他连自己的亚父范增都容不得，更不用说善用贤者，这就是项羽自取灭亡的深刻教训。”作为中国一代古帝王级别的，虽脱胎于纨绔子弟的刘邦，难得他在面对古汉国中层以上干部的讲话中，能够有如此清醒而又颇具现代化的头脑。其实历史的本来面目，诚如刘邦所言，韩信身为他的营销总监，在抢夺天下的激烈市场斗争中，他攻城略地，战无不胜，果然是一代千古帅才。张良作为研发(或技术总监)，专管创新，时时有所谓运筹帷幄、决胜千里、新奇古怪的“馊主意”冒出来，让匹夫之勇的项羽防不胜防，他的最大功绩便是在鸿门宴上救了刘邦。而萧何乃杰出的人力资源总监，刘邦能得韩信这一奇伟帅才，就是这位人力总监成功运作战略人力资源的神来之笔。由于有三大总监的尽心辅助，项羽虽然勇贯三军，有万夫不挡之雄武，在你死我活的残酷市场竞争大潮中，即使一百个刘邦，也不是他的对手。但是由于他最大的弱点就是不会用人，所以，在与刘邦的激烈市场角逐中，项羽落得个公司破产倒闭，自己众叛亲离，最后只得乌江自刎的可悲下场，究其根本，也就不足为奇了。追忆楚汉两家超级集团公司在市场上殊死搏斗的艰苦岁月，刘邦自始至终都有明确的战略管理目标，“务必夺得天下。”围绕着这一发展战略的宏伟目标，刘邦在战略人力资源管理上的一大成功之作，就是得千古奇才韩信而用之。与此恰恰相反的是，项羽却根本没有清晰的战略管理思维，并且，他在人力资源上的一个最大败笔，就是逼走出身低贱却才华横溢的人中豪杰韩信。这比逼死他的常务副总裁范增，对其事业的伤害，更有过之而无不及。韩信自小父母双亡，生活几无着落，在人世间倍受凌辱，后世流传着的韩信忍跨下之辱，便是历史明证。即使在这样非常艰难的历史逆境之中，韩信却身怀大志，他牺牲自己整个青春，学得有惊天纬地之才。公元前209年，陈胜、吴广揭竿而起，韩信佩剑从军，投身在项梁军中。项梁战死后，韩信继续跟随项羽，但未受重用，只是充当一名执戟卫士。在这过程中，韩信曾多次向项羽献策，均不被采纳。而才华横溢的韩信，在历史上第一次真正的露面，应该是在鸿门宴的前夕，当时项羽四十万大军，驻扎于霸上，都是精兵良将。而与项羽对峙的刘邦只有十万大军，且战斗力远远低于项羽。此时，虽然刘邦先进咸阳，但他带领的大军一路所遭遇的对手，并非劲敌。而项羽后入咸阳，却沿途所遇的都是秦军主力部队。尽管如此，但按约定，应该是刘邦先项羽称王。但刘邦依手下谋士之言，没有自行屡约，是因为惧怕项羽的大军进攻。这些局势，虽然韩信当时贱为持戟士，却了然于心中。并以持的持戟士的低贱身份，奉劝项羽偷袭刘邦，以铲除后患.而刚愎自用的项羽竟然喝斥韩信，多亏有范增解劝，才没有降罪于韩信。遗憾的是，范增虽有经世治国的雄才伟略，却没有伯乐知人善任的战略人力资源眼光。才导致韩信洒泪、落恨而去。韩信怀着荒废了自己整个青春年华所学的卓越军事才华，去投身于项羽的军中，本想做一番大的事业。没想到自己事业没做成，却差点把命都搭上了。他非常伤心失望，然而，他没有放弃，转身投奔于项羽的直接劲敌刘邦去了。韩信见到刘邦邦的时候，刘刘邦已从鸿门门宴上脱险，，被封汉王，，状态良好。。他在面试韩韩信时，以堂堂堂汉王的高高姿态居高临临下，故意为为难于这一在在自己眼中““不忠贞于主主公(项羽)”的持戟士士，他告诉韩韩信，只要他他在一方手帕帕上，能够画画上多少个兵兵，就让他带带多少兵。韩韩信真不愧为为人才，他在在那方手帕上上书，“一而而十，十而百百，百而千，，千而万”。。其意是，韩韩信锋芒毕露露地挑明，自自己的才华并并非仅带几个个兵，只有在在战场上撕杀杀的匹夫之勇勇，而是有能能够带领千军军万马决胜于于千里的擎天天将帅之才。。刘邦虽豪言壮壮语，“斩白白蛇起义，以以三尺剑定天天下。”但是是这个纨绔子子弟，除“心心胸开阔、有有容人之雅量量”(这是做做一个成功之之的人所必须须具备的品质质)外，确实实没有什么特特殊的才华，，他在对韩信信做过背景调调查后(常用用的人力资源源管理手法)，得知韩信信弃项羽来投投他(“不忠忠”)又受过过跨下之辱，，便一笑置之之。但是为了了掩天下来投投奔他的英雄雄豪杰之耳目目，刘邦还是是勉为其难，，给了韩信一一个小官当。。后来，刘邦的的人力资源总总监萧何听说说韩信有才华华，于是就注注意上了他。。结果，这人人力资源总监监和韩信一接接触，便发现现他果然有才才华。这时，，因刘邦所受受封的汉国地地理位置偏僻僻，条件艰苦苦，很多人都都开小差偷偷偷逃跑了。刘邦正为这件件事情烦恼，，有人报告说说人力资源总总监萧何不见见了。刘邦大大吃一惊。几几天过后，萧萧何来见他的的直接上司，，刘邦见人力力资源总监归归来，悲喜交交加，连忙扶扶他坐下，问问他这几天去去了哪。原来，因刘邦邦没有重用韩韩信，弄得个个才华出众的的韩信又含泪泪离去了。刘刘邦的人力资资源总监萧何何得知这件事事情后，凭着着自己多年的的从业经验，，预觉到韩信信绝非等闲之之辈，更何况况我军与项羽羽开战，老打打败仗，军中中正处用人之之际。于是，，萧何来不及及向刘邦请示示、汇报，单单枪匹马，前前去追赶韩信信。所以，这这才有了后人人津津乐道的的“萧何月下下追韩信”的的故事。追上韩信后，，萧何忙问他他为何要走，，韩信叹道：：“我来汉营营也有些时日日，可是老刘刘根本就不用用我。我看，，我留在这，，也没有什么么意思啦！””萧何仔细一听听，发现要留留下韩信，有有很大的把握握，急忙说道道：“小韩，，只要你能留留下来，我这这人力资源总总监不当了，，脱袍让位给给你。”韩信信道：“老萧萧，小弟不是是那么不仗义义的人，怎敢敢窥视您的宝宝座。再说，，我的专业也也不在那个方方向。”毕竟是做人力力资源的老手手，萧何心里里有了底，他他知道韩信想想做率领百万万雄师、行军军打仗的市场场总监。于是是，这老谋深深算的人力资资源总监连忙忙说道：“你你先和我回去去，如果老刘刘不封你为市市场总监，我我跟他急。””韩信见人力资资源总监把话话说到这个份份上，他还有有什么好说的的。于是，韩韩信只有跟着着萧何回汉营营去了。刘邦听说追来来的人是钻人人家胯下的韩韩信，心里头头老大的不高高兴，他一脸脸不屑地说道道：“我还以以为你追来的的是什么大人人物呢？原来来是他呀！””萧何心知肚明明，但没有向向他的老大直直接挑明。运运用所学到的的战略人力资资源技巧，萧萧何拐弯抹脚脚着说道：““大王，你想想不想得天下下吗？”这一招果然很很管用，刘邦邦脸一红，有有些不好意思思了。当然，，刘邦也觉得得，在自己的的手下面前，，没有必要隐隐瞒自己雄心心勃勃的战略略野心。于是是，他用双手手握住人力资资源总监的手手，急不可待待地说：“老老萧啊！我做做梦都在想这这件事情呀！！”萧何见正中下下怀，连忙答答道：“汉王王，跑了那么么些人，都是是无关紧要的的。惟独这韩韩信，正是大大王您实现战战略目标的第第一宝贵人力力资源啊！他他熟读兵书战战策，行军打打仗是第一流流的高手呀！！就是姜子牙牙在世，也比比不上小韩的的军事才华啦啦！所以，我我敢说，我们们汉营中，谁谁都可以被人人替代，独独独只有韩信，，是跑不得的的啊！刘邦大惊失色色，萧何继续续解释道：““韩信这人，，从小熟读兵兵书，更兼之之，又跟随世世外高人学过过出奇制胜之之法。他才华华横溢，盖世世无双，并且且有丰富的实实战经验，绝绝非赵括此等等纸上谈兵之之徒，所能望望其项背。””刘邦一笑，说说：“丞相，，既然你管人人事，现在又又走了那么多多人，有许多多的空缺，你你就看着挑个个大点的官，，像什么都尉尉将军之类的的，安排给他他就好啦！””人力资源总监监萧何急忙进进谏道：“大大王，既然你你要实现夺取取天下的宏伟伟战略目标，，就必须要有有韩信的鼎立立辅佐，这样样的话，只有有封他为大将将军，才是最最为恰当的做做法呀！”刘邦倒吸了一一口凉气，封封韩信为(市市场总监)，，这等于放了了自己的兵权权了。换句话话说，要从这这古代汉王级级别的的手里里分权，就好好比把身家性性命交给了他他人。要是换换成项羽，谁谁敢向他出这这样的馊主意意，他准会把把这人给宰了了不可。但刘邦毕竟不不是等闲之辈辈，当回想起起自己屡次败败给项羽的尴尴尬场面，他他知道让自己己领兵打仗，，只有挨项羽羽扁的分了。。他牙根一咬咬，顷刻间，，采纳了人力力资源总监的的建议，择良良辰吉日，召召集文武百官官，以隆重的的仪式，正式式拜请韩信为为大将军级别别的。新官上任三把把火，韩信就就任营销总监监的第一件事事情便是主动动出击，先消消灭项羽的外外围势力。于于是，一方面面，韩信派人人修复刘邦进进入汉中所烧烧毁的栈道，，以迷惑住雍雍王章邯，另另一方面，自自己却率军悄悄悄沿南郑故故道东出陈仓仓，大败章邯邯军，一举拿拿下了关中地地区。然后，，韩信引得胜胜兵，出函谷谷关，直逼洛洛阳，韩王、、殷王等从属属于项羽的封封国望风归降降。三把火烧后，，汉营军中无无人不服这新新任的营销总总监。紧接着着，韩信率大大军进至楚都都彭城，随后后由刘邦接管管。未想刘邦邦一进城，便便把防务丢在在一边，到处处搜集美女钱钱财。此时，，正在另外战战场上与韩信信鏖战的项羽羽，听说彭城城失守，急带带三万精骑，，星夜赶到彭彭城，一举将将刘邦击败。。刘邦兵败彭彭城，原先降降汉的封国重重又倒戈、归归顺项羽。韩信闻讯，即即刻赶来收集集刘邦的残兵兵败将，并成成功地进行了了阻击项羽继继续推进的战战争。这样一一来，韩信因因军功被刘邦邦封为左丞相相级别的高级级副总裁。尔尔后，高级副副总裁兼营销销总监领兵攻攻破魏国。再接着，韩信信以历史上最最为有名的““背水一战””的经典战例例，大破二十十万赵军。最最后，韩信率率重兵奇袭破破齐，刘邦迫迫于形势，被被逼无奈，封封韩信为享受受待遇的。韩韩信攻占齐地地后，项羽恐恐慌万分，连连忙派人去游游说韩信，希希望他能反汉汉联楚，结果果被韩信狠狠狠地羞辱了一一番。“想当当初，你贵为为，我是你手手下的一个普普通员工，你你根本不把我我当人看。并并且，我一腔腔热血报效于于你，你狗咬咬吕洞宾，不不识好人心。。为提升你个个人的领袖形形象，还险些些取了我的性性命。，你也也有今天。””项羽羞愧难当当，然时光却却不能够倒流流。没过多久，特特高级市场总总监韩信再接接再厉，用兵兵如神，在激激烈竞争的市市场大潮中，，最终打败集集与市场总监监、人力资源源总监、技术术总监等大权权于一身的楚楚霸王项羽，，为刘邦夺得得天下，立下下了汗马功劳劳。吸引、保留、、激励人才是是何等重要！！与时俱进，快快速构筑企业业人力资源的的竞争力内容提要一、国内人力力资源管理的的弊端二、我国企业业的人力资源源管理现状三、国有企业业人力资源管管理现状四、入世后我我国人力资源源管理面临的的挑战战及对策策五、e时代的的人力资源管管理六、快速构筑筑人力资源竞竞争力七、适于我国国企业特点的的系统制度设设计建议———3P模式1、将人事管管理等同于人人力资源管理理2、重视外部部人才引进，，忽视内部人人才开发3、重视人才才数量,忽视视人才群体结结构优化4、重视人才才引进，忽视视人才的使用用5、重视人才才学历，忽视视人才能力6、重视人才才投资收益，，忽视人才施施展才华的条条件7、重视人才才储备，忽视视人才浪费8、重视人才才使用，忽视视人才培养9、重视人才才贡献，忽视视人才需求一、国内人力力资源管理的的弊端1、将人事管管理等同于人人力资源管理理目前，我我国大多多数企业业在人力力资源管管理中，，其真正正的职能能没有发发挥出来来，发挥挥的还是是人事管管理职能能。人力力资源管管理与人人事管理理有着本本质的区区别：人人事管理理是一种种事务性性的管理理，人事事管理过过程中含含“进、、管、出出”三个个环节，，强调服服从分配配，否定定个人需需要和个个性。把把人看作作是一种种成本的的投资。。人力资资源管理理的重点点是开发发人的潜潜在能力力，以投投资的眼眼光看待待培养人人才、激激励人才才、开发发人才。。把人力力资源看看作是第第一资源源。人力力资源管管理不再再只对员员工进行行简单的的“进、、管、出出”管理理，而从从战略的的角度着着眼于人人力资源源的配置置、使用用、评估估、培训训、有效效激励等等方面，，时刻考考虑如何何适应企企业战略略目标。。因而，，更具有有战略性性、全局局性、长长远性。。2、重视视外部人人才引进进，忽视视内部人人才开发发企业获取取人才有有两条渠渠道：外外部引进进和内部部开发。。两条渠渠道各有有利弊。。不少企企业注重重两条渠渠道有机机结合，，以利于于人才选选拔。但但也有一一部分企企业注重重外部人人才的引引进，忽忽视了内内部人才才的开发发，认为为“外来来的和尚尚会念经经”，淡淡化了内内部潜在在人才的的挖掘和和培养，，这必将将打击内内部人员员的积极极性，不不利于企企业人才才队伍的的稳定，，也不利利于人力力资源的的合理利利用。3、重视视人才数数量,忽忽视人才才群体结结构优化化合理的人人才群体体结构不不仅能够够充分发发挥人才才的潜能能，而且且能使人人才在年年龄、学学历、专专业、能能力等方方面的互互补形成成人才群群体的整整体优势势。企业业在人才才引进过过程中，，通常注注重人才才的数量量，但不不考虑人人才层次次结构是是否合理理，是否否有利于于人才能能力的充充分发挥挥，是否否有利于于人才群群体结构构规模效效益的充充分发挥挥。4、重视视人才引引进，忽忽视人才才的使用用人才的本本质特征征在于其其所进行行的创造造性劳动动。只有有在企业业经营管管理中真真正以自自身的实实践为企企业和社社会做出出贡献的的人才能能称为人人才。许许多企业业重视人人才的引引进，想想方设法法引进人人才，但但对人才才引进之之后如何何发挥作作用，需需要什么么样的条条件和支支持却很很少考虑虑。据全全国科协协对21个省市市的80家企业业的调查查表明：：科技人人员发挥挥作用的的程度还还不到42%。。企业业出现的的“跳槽槽热”在在很大的的程度上上说明了了这一点点。5、重视视人才学学历，忽忽视人才才能力文凭已成成为现代代社会人人们接受受教育程程度的重重要标志志。许多多人实际际工作积积累了丰丰富的经经验，工工作能力力强，但但由于某某种原因因没有文文凭或学学历，因因而无法法提拔和和重用。。企业在在用人时时，往往往看中的的是人的的学历，，忽视人人的素质质和实际际工作能能力。6、重视视人才投投资收益益，忽视视人才施施展才华华的条件件引进和培培养人才才也是一一种投资资，必然然给企业业带来收收益，但但需要一一定的条条件。条条件不仅仅包括工工资、福福利、住住房，更更重要的的在于工工作中的的职责范范围和人人际关系系等。用用人环境境和条件件是人才才发挥效效能并带带来效益益的关键键之所在在。不少少企业以以高工资资、高福福利来吸吸引人才才，但并并没有为为他们创创造充分分发挥才才能的环环境，使使人才无无法顺利利地开展展工作，，自然也也就无法法为企业业带来经经济效益益。7、重视视人才储储备，忽忽视人才才浪费人力资源源的特点点之一就就是其具具有“时时效性””，受生生理、社社会环境境和科学学技术进进步的影影响，决决定了人人才的培培养和使使用有周周期性，，即人才才有“时时效性””。即使使高级人人才，如如果不利利用其拥拥有的知知识和技技能也会会逐渐过过时甚至至失效。。有的企企业只为为自身长长远发展展，广揽揽人才，，以形成成人才储储备。致致使大材材小用，，用非所所学，无无形中造造成人才才不能正正常发挥挥能力，，从而出出现人才才浪费。。“人才才高消费费”现象象。8、重视视人才使使用，忽忽视人才才培养科学家认认为：人人总有一一部分潜潜能没有有被认识识并发挥挥出来。。因此，，开发人人力资源源的潜能能，提高高工作和和学习效效率是人人力资源源开发的的一项重重要工作作。教育育和培训训不仅是是挖掘潜潜能的重重要方式式，同时时也是适适应科技技发展、、知识更更新的重重要手段段。由于于人才具具备了较较高的文文化素质质和能力力，不少少企业认认为人才才在于使使用，因因而无需需对人才才进行培培训。由由于人力力资源具具有时效效性，因因此，必必须对人人才进行行再培训训，形成成“培训训实践再再培训””的循环环系统。。9、重重视人人才贡贡献，，忽视视人才才需求求人才的的价值值，不不仅表表现在在人才才对社社会和和企业业的责责任以以及对对企业业作出出的贡贡献，，也表表现在在社会会和企企业对对人才才的尊尊重以以及需需求的的满足足。实实际工工作中中，有有些企企业不不能正正确看看待人人才价价值，，重视视人才才贡献献，忽忽视人人才个个人需需要，，从而而挫伤伤了人人才的的积极极性，，也就就谈不不到创创造性性的开开展工工作。。二、我我国企企业的的人力力资源源管理理现状状人力资资源管管理可可以分分为传传统人人事管管理、、人力力资源源管理理和战战略性性人力力资源源管理理三个个阶段段。在传统统人事事管理理阶段段，企企业的的人事事管理理职能能主要要是制制度的的执行行，即即按照照国家家劳动动人事事政策策和上上级主主管部部门发发布的的劳动动人事事管理理规定定、制制度对对职工工进行行管理理，人人事部部门基基本上上没有有对制制度的的制定定调整整权，，难以以根据据实际际情况况对管管理政政策和和制度度进行行及时时调整整。人人事部部在企企业中中的地地位不不突出出，趋趋同于于一般般的行行政管管理部部门。。目前前大多多数国国有企企业的的劳动动人事事管理理基本本就处处于这这个阶阶段。。人力资资源管管理阶阶段；；大致致可以以看作作是人人事管管理向向战略略性人人力资资源管管理的的过渡渡阶段段。处处于这这一阶阶段的的人事事管理理部门门有一一定的的管理理自主主权，，可以以根据据企业业的现现状制制定相相应的的人事事管理理制度度并加加以调调整。。现阶阶段的的人事事管理理与传传统的的人事事管理理已经经有了了较大大的不不同，，工作作分析析、人人员测测评、、绩效效评估估等技技术在在实践践中得得以应应用，，薪资资福利利制度度的设设计灵灵活多多样，，科学学的人人事管管理在在整个个企业业管理理中的的作用用和地地位也也日益益突显显出来来。企业的的决策策者开开始认认识到到，““管人人”的的人事事管理理部门门与““管钱钱”的的财务务部一一样，，是现现代企企业中中必不不可少少的职职能部部门。。为了了和传传统的的人事事管理理相区区别，，人事事管理理部门门更名名为人人力资资源部部。现现在我我国少少数大大型民民营企企业的的人事事管理理就开开始进进入这这一阶阶段。。战略略性人人力资资源管管理阶阶段的的人力力资源源管理理职能能与以以前的的人事事管理理相比比有了了质的的飞跃跃，人人力资资源管管理开开始进进入企企业决决策层层，人人力资资源管管理的的规划划和策策略与与企业业的经经营战战略相相契合合。人作为为一种种资源源，甚甚至作作为核核心资资源，，被纳纳入企企业管管理决决策当当中，，这不不仅使使人力力资源源管理理的优优势得得以充充分的的发挥挥，更更给企企业的的整个个管理理注入入生机机和活活力，，“以以人为为本””的管管理思思想开开始得得以体体现。。实际际上，，该阶阶段的的人力力资源源管理理的职职能已已经包包含了了前两两个阶阶段的的管理理职能能，即即形成成了完完整统统一的的人力力资源源管理理体系系。（一）我我国的多多数企业业处于传传统人事事管理阶阶段从人力资资源管理理的三个个阶段来来看，我我国企业业的人力力资源管管理多数数仍然处处于传统统的人事事管理阶阶段（如如下图）），并或或多或少少的体现现出从传传统的人人事管理理到战略略性人力力资源管管理的过过渡，人人力资源源管理职职能没有有得到充充分的发发挥。部分企业业没有从从战略的的高度看看待人力力资源问问题，人人力资源源管理还还停留在在简单的的人事管管理上传统人事事管理现现代人人力资源源管理管理方式内容

档案管理、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作工作涉及到人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程理念

人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层管理人员与直线人员的人事管理职责人力资源的重要性日益突现，全员参与人力资源管理

人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务控制这种成本人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具企业的竞竞争最终终会体现现在人才才的竞争争人力资源源是第一一资源所谓传统统的人事事管理，，主要体体现为在管理理理念上把把人当作作一种成成本在管理内内容上以以事为中中心在管理形形式上静静态管理理（档案案、人事事关系））在管理方方式上传传统、僵僵化的在管理策策略上注注重近期期的当前前具体事事的解决决在管理技技术上缺缺乏科学学性、艺艺术性在管理体体制上被被动的事事后管理理在管理手手段上陈陈旧落伍伍（手工工报表））在管理层层次上仅仅作为一一个管理理职能部部门（二）构构建人力力资源管管理体系系——传传统人事事管理向向战略性性人力资资源管理理转变的的重要任任务市场经济济中，激激烈竞争争迫使企企业不断断提高管管理水平平实现生生存、赢赢利，全全球化发发展趋势势更让我我国的企企业体会会到市场场的无情情。在改改革开放放中摸索索了二十十余年后后，我国国企业从从计划经经济时期期沿袭下下来的人人事管理理办法已已经无法法适应当当前的需需要，当当优秀人人才先后后离开投投弃那些些“更有有发展前前途”的的企业时时，当企企业与企企业之间间人力资资源的劳劳动效率率产生鲜鲜明对比比的时候候，我国国的企业业能够感感受到因因为人力力资源管管理不足足所带来来的落差差。加人，人人才政策策的开放放，户籍籍制度限限制的减减少┉┉┉，我国国的各种种政策促促进企业业变革传传统的人人事管理理，不积积极寻求求变革的的企业会会因为缺缺少高效效人力资资源———企业最最宝贵的的资源，，而逐渐渐衰落。。战略性人人力资源源管理逐逐渐受到到企业界界的欢迎迎，企业业家希望望因此能能够给企企业永恒恒的发展展动力。。所谓现现代人力力资源管管理，就就是一个个人力资资源的获获取、整整合、保保持、激激励、控控制、调调整及开开发的过过程，通通俗地说说，现代代人力资资源管理理主要包包括选才才、用才才、育才才、激才才、留才才等内容容和工作作任务，，战略性性人力资资源管理理主要体体现为：：在管理理理念上，，战略性性人力资资源注重重人力资资源的开开发，认认为人力力资源是是一切资资源中最最宝贵的的资源，，经过开开发的人人力资源源可以升升值增值值．能给给企业带带来巨大大的利润润。人力资源源管理部部门则逐逐步变为为生产部部门和效效益部门门，讲究究投入和和产出，，生产的的产品就就是合格格的人才才、人与与事的匹匹配，追追求的效效益包括括人才效效益、经经济效益益和社会会效益的的统一，，还包括括近期效效益和远远期效益益的统一一。在管理内内容上，，战略性性人力资资源管理理则以人人为中心心，将人人作为一一种重要要资源加加以开发发、利用用和管理理，重点点是开发发人的潜潜能、激激发人的的活力，，使员工工能积极极、主动动、创造造性地开开展工作作。在管理形形式上，，战略性性人力资资源管理理属于动动态管理理，强调调整体开开发，也也就是说说，对员员工不仅仅安排工工作，还还要根据据组织目目标和个个人状况况，为其其做好职职业生涯涯设计，，不断培培训，不不断进行行横向及及纵向的的岗位或或职位调调整，充充分发挥挥个人才才能，量量才使用用，人尽尽其才。。在管理方方式上，，战略性性人力资资源管理理采取人人性化管管理，考考虑人的的情感、、自我与与价值，，以人为为本，多多激励、、少惩罚罚．多表表扬、少少批评；；多授权权、少命命令，发发挥每个个人的特特长，体体现每个个人的价价值。在管理策策略上。。战略性性人力资资源管理理，不仅仅注重近近期或当当前具体体事宜的的解决，，更注重重人力资资源的整整体开发发、预测测与规划划。根据据组织的的长远目目标，制制定人力力资源的的开发战战略措施施，属于于战术与与战略相相结合的的管理。。在管理技技术上，，战略性性人力资资源管理理追求科科学性和和艺术性性，不断断采用新新的技术术和方法法，完善善考核系系统、测测评系统统等科学学手段。。在管理体体制上，，战略性性人力资资源管理理多为主主动开发发型，根根据组织织的现状状、未来来，有计计划有目目标地开开展工作作。如制制定人力力资源规规划。实实施人才才引进培培养、决决定薪资资报酬等等，工作作的主动动性较大大。在管理手手段上，，战略性性人力资资源管理理的软件件系统、、信息检检索、报报表制作作、核算算、测评评、招聘聘等均由由计算机机自动生生成结果果，及时时准确地地提供决决策依据据。在管理层层次上，，战略性性人力资资源管理理部门则则处于决决策层，，直接参参与单位位的计划划与决策策，为单单位的最最重要的的高层决决策部门门之一。。目前，我我国多数数企业人人力资源源管理的的重要任任务是从从传统的的人事管管理中迅迅速构建建完整的的人力资资源管理理体系，，向战略略性人力力资源管管理转变变。另外一家家国有企企业，总总部管理理部门总总共人数数不足100，，但是却却有总经经理和副副总经理理10位位，许多多员工工工作忙得得加班也也完不成成，而有有些员工工每天轻轻松地处处理些事事务，薪薪酬又没没有区别别，导致致工作多多或者积积极性高高的员工工非常丧丧气，慢慢慢地整整个企业业人浮于于事，工工作效率率非常低低下。三、国有有企业人人力资源源管理现现状虽然许多多国有企企业的人人力资源源管理水水平在不不断改善善，但是是由于历历史、社社会文化化、体制制以及企企业自身身的原因因，国有有企业人人力资源源管理仍仍存在一一系列问问题，主主要表现现在：(－)人人力资源源管理部部门的问问题突出出。(二）人人力资源源管理职职能不完完善（三）忽忽视人力力资源管管理成本本和效益益的核算算（四）缺缺乏长周周有效的的激励手手段和科科学的绩绩效评估估手段（五）对对员工的的培训、、开发工工作不重重视、不不规范（六）人人力资源源管理缺缺乏科学学规划（七）国国有企业业人力资资源配置置机制与与市场经经济体制制不适应应（一）人人力资源源管理部部门的问问题突出出首先，人人力资源源管理部部门定位位不正确确。人力力资源管管理部门门在企业业中是一一个服务务部门，，服务于于企业和和职工。。但目前前，国企企的人力力资源部部门往往往把自己己错误地地定位在在权力部部门，并并时时处处处维护护其至高高无上的的权力和和不可侵侵犯的地地位。在在实际工工作中常常以人际际关系为为前提，，而不以以工作需需要、企企业利益益为出发发点。在在业绩评评估、人人员提拔拔。职称称评定、、工作变变动等诸诸多方面面经常出出现缺乏乏客观性性、中心心化倾向向、晕圈圈错误及及个人偏偏见。其次，近近水楼台台先得月月。随着着当前竞竞争越来来越激烈烈，形势势要求企企业必须须具有弹弹性和适适应性，，企业为为此要做做出相应应组织结结构变革革、部门门设置、、人员调调整等多多方面的的举措。。人事部部门在此此期间也也就起着着更为重重要的作作用。从从事人力力资源管管理者可可第一时时间掌握握企业内内部的人人事动态态。某些些人借助助自己的的近水楼楼台，把把自己安安排到更更有利可可图的岗岗位，以以谋取个个人利益益，即使使自己的的条件与与该岗位位的任职职要求相相差甚远远。第三，，专业业人员员不专专业。。国有有企业业人事事部门门的从从业人人员很很大一一部分分没有有人力力资源源管理理方面面的专专业背背景，，甚至至没有有受过过相关关的专专业培培训。。在工工作中中，他他们所所熟悉悉和掌掌握的的是国国家颁颁布的的有关关人事事制度度、条条例等等“硬硬件””，对对人力力资源源管理理的含含义、、内容容、作作用、、如何何运用用等““软件件”一一知半半解。。至于于对管管理工工作中中经常常遇到到的诸诸如工工作分分析、、设计计、人人力资资源计计划、、招聘聘规划划等工工作更更不知知从何何下手手。评价体体系，，绝大大部分分仍沿沿用传传统的的、以以经验验判断断为主主体的的绩效效评估估手段段，从从而使使激励励缺乏乏针对对性和和公平平性。。(二））人力力资源源管理理职能能不完完善当前我我国国国有企企业普普遍缺缺乏统统一的的、与与企业业发展展战略略相匹匹配的的人力力资源源管理理体系系，人人力资资源管管理部部门的的大部部分精精力仍仍从事事传统统的人人事管管理，，尚未未彻底底扭转转计划划经济济体制制下人人事部部门消消极管管人的的落后后状态态。虽然有些些企业将将人事部部门的名名称改为为“人力力资源部部门”，，但多数数企业人人力资源源管理人人员不具具备履行行人力资资源管理理职能所所需的知知识与技技能，没没有掌握握现代企企业人力力资源管管理的基基本理论论和操作作实务，，对员工工的招聘聘、计划划、选择择、绩效效评估和和激励方方式，薪薪酬和福福利体系系的设计计、员工工的培训训和开发发、劳动动关系的的改善等等方面的的实际工工作原则则、方法法和技巧巧不甚了了解，甚甚至完全全不了解解，严重重制约了了人力资资源管理理职能的的发挥，，难以调调动员工工的积极极性、主主动性和和创造性性，起不不到求才才、用才才、留才才、有才才、激才才的作用用。（三）忽忽视人力力资源管管理成本本和效益益的核算算忽视人力力资源管管理成本本和效益益的核算算，结果果是该花花的钱没没有花，，不该花花的大笔笔花，人人力资源源管理整整体投入入少。由由于企业业忽视人人力资源源管理成成本和效效益的核核算，主主观地将将人力资资源管理理看成是是一种低低效或无无效的成成本投入入，因此此，盘算算的是““少花钱钱多办事事”。不重视员员工的录录用考评评，造成成人力资资源素质质提高慢慢，无法法满足企企业经营营需要，，同时高高素质的的专业技技术人员员流失率率也大大大增加。。调查结结果表明明某些国国有企业业专业技技术人员员，尤其其是在企企业工作作2－3年后的的大学生生流失率率达到70％，，结果是是企业一一方面存存在大量量用不上上或起不不了作用用的冗余余人员，，另一方方面普遍遍缺乏高高科技人人员。中中高层管管理人员员和技术术工人。。许多企企业危机机是技术术落后、、开发能能力低造造成的，，实质上上就是高高科技人人才不足足的危机机。（四）缺缺乏长期期有效的的激励手手段和科科学的绩绩效评估估手段员工积极极性的调调动；工工作热情情的维持持与企业业激励员员工的措措施直接接相关。。但现阶阶段国有有企业除除了用奖奖金刺激激员工外外，别无无他法。。1996年美美国通用用电气公公司的人人力资源源部经理理麦考尔尔直言不不讳地指指出；‘‘中国有有极具潜潜力的人人才市场场；但企企业用人人观念尚尚属属陈旧。。钱，不不能解决决一切问问题”。。国有企企业缺乏乏规范化化、定量量化的员员工绩效效考核。。（五）对对员工的的培训、、开发工工作不重重视、不不规范我国很多多国有企企业在员员工培训训方面做做得很差差，具体体表现在在三个方方面：一是没有有结合企企业成功功、成熟熟的经营营管理经经验总结结出一套套实用的的企业培培训内容容和方法法；二是不注注意新员员工的上上岗前培培训，有有的企业业虽然进进行了培培训，但但很不规规范；三是没没有将将已经经上岗岗的员员工的的培训训和教教育纳纳入正正常的的轨道道。这样，，造成成企业业经常常出现现下列列问题题：一是同同一岗岗位由由于员员工素素质不不同产产生不不同的的经营营管理理效果果，同同时，，还会会因为为高水水平员员工的的离去去而立立即影影响该该岗位位、甚甚至整整个企企业经经营，，造成成企业业经营营和运运行波波动不不定；；二是不不同工工作岗岗位、、环节节、部部门之之间缺缺乏规规范的的、相相互协协调的的工作作行为为体系系，使使企业业很难难形成成统一一、高高效的的运行行机制制；三是由由于员员工没没有形形成规规范的的经营营管理理行为为和自自我约约束习习惯，，大大大小小小不规规范的的行为为，影影响了了企业业经营营管理理的大大局，，甚至至损害害企业业的品品牌和和信誉誉。对人才才的开开发和和利用用以及及如何何对人人进行行有效效的管管理是是管理理者的的主要要任务务之一一。国国有企企业往往往忽忽视制制定与与企业业未来来发展展战略略相匹匹配的的人力力资源源开发发战略略，每每次都都等到到出现现职位位空缺缺或有有人辞辞职之之后才才开始始寻找找合适适人选选。有有的企企业虽虽鼓励励职工工学习习，但但要求求不能能占用用工作作时间间，不不负责责学习习费用用，对对职工工只拿拿来使使用，，不注注重培培养。。有的的企业业还要要求当当事人人先与与企业业签合合同、、写保保证，，保证证学习习后不不跳槽槽。有的企企业热热衷于于“引引进””人才才，但但对现现有人人才不不重视视、不不重用用。缺缺乏有有效的的激励励机制制，不不重视视人力力资源源开发发导致致的直直接后后果之之一便便是离离职率率提高高，跳跳槽现现象频频繁出出现。。对企企业来来说，，人力力资源源的流流失是是最大大的财财富损损失，，是最最强竞竞争力力的丧丧失。。（六））人力力资源源管理理缺乏乏科学学规划划在传统统计划划经济济体制制下，，国家家作为为用工工主体体统包包统配配人力力资源源，使使企业业人事事管理理简单单化，，企业业无须须做出出科学学的人人力资资源规规划，，即使使制定定了规规划也也无用用武之之地，，因而而企业业缺乏乏制定定人力力资源源规划划的动动力。。在当前前市场场经济济体制制下，，企业业虽已已拥有有用工工自主主权，，但企企业经经营者者和人人力资资源管管理人人员在在人力力资源源管理理上并并没有有彻底底摆脱脱传统统体制制下的的工作作思路路和工工作方方法的的影响响，对对企业业人力力资源源规划划的重重要性性认识识不足足，对对本企企业未未来人人力资资源需需求情情况不不能做做到心心中有有数，，缺乏乏长远远眼光光，在在招聘聘过程程中基基本上上是缺缺什么么人就就招什什么人人，只只有在在缺乏乏员工工的情情况下下才想想到去去招聘聘，没没有人人才储储备更更谈不不上有有什么么远大大目标标。一一些从从事人人力资资源管管理的的人员员，没没有掌掌握从从事人人力资资源管管理工工作所所需的的知识识和技技能，，缺乏乏制定定人力力资源源规划划的能能力。。（七）国有企企业人力资源源配置机制与与市场经济体体制不适应首先，市场经经济要求企业业各种要素必必须按照市场场运行规则来来配置，特别别是作为企业业管理核心的的企业管理者者更应该走市市场化的道路路，要像其他他劳动者一样样，进入劳动动力市场。然然而，当前大大部分的国有有企业的主要要经营管理者者都是由上级级主管部门任任命的，而且且可以随时撤撤换。即使进进行了公司制制改造的国有有企业，也仍仍然是上级指指派，甚至““改制不改人人”、“注资资不注人”。。这就使得得国有企企业的经经营管理理者和行行政官员员没什么么两样，，他们在在思想意意识上、、在行为为上只对对上级负负责。他他们不是是真正意意义上的的企业家家，很难难从真正正意义上上对企业业、对职职工负责责。这就就淡化了了企业经经营管理理者的风风险意识识和责任任意识，，而且容容易导致致“为谋谋仕途不不顾经营营”的短短期行为为出现。。其次，对对企业经经营管理理者的绩绩效考核核缺乏科科学客观观的标准准，激励励不到位位。依据据什么标标准来评评判国有有企业到到底经营营得好坏坏，这是是一个直直接关系系企业经经营管理理者积极极性的关关键问题题。在国国有企业业现行的的运行机机制中，，还没有有建立起起一套科科学的考考核经营营管理者者业绩的的机制。。当前，““所有者者缺位””问题尚尚未解决决，企业业自己制制定的经经营目标标的科学学性，没没有一个个权威部部门来判判定；目目标是否否实现，，也无须须管理者者承担责责任；企企业经营营得好坏坏，与经经营管理理者没有有太大的的直接利利益关系系。这样，经经营管理理者是否否真正把把企业搞搞好，完完全凭管管理者的的综合素素质和自自觉性，，那些努努力把企企业做大大做好的的，甚至至凭的仅仅是一种种良心和和奉献精精神。在在市场经经济条件件下，如如果一个个企业的的经营活活动仅凭凭经营管管理者的的良心和和奉献精精神去支支撑，其其发展是是脆弱的的，也是是难以长长久的。。再加上上激励不不到位，，甚至一一些企业业的经营营管理者者在艰苦苦创业、、无私奉奉献、把把企业搞搞好以后后，心理理失衡。。第三；模模糊的职职工“主主人翁地地位”使使企业丧丧失了““用人自自主权””。职工是国国有企业业的主人人，有参参与企业业民主管管理的权权利。但但由于长长期实行行计划经经济体制制，国有有企业职职工与企企业管理理者之间间到底是是一种什什么关系系始终不不明确．．企业经经营管理理者的管管理行为为与普通通职工参参与民主主管理的的行为缺缺乏必要要的规范范，往往往导致企企业经营营管理者者管理职职能的发发挥受到到职工主主人翁地地位和作作用的制制约，特特别是在在可能触触及到某某些普通通职工利利益的情情况下尤尤其如此此。“冗员””、“人人浮于事事”、““因人设设事”等等问题因因没有可可行的人人员退出出机制而而无法解解决。最最终造成成管理中中的两个个极端：：在有些企企业中，，企业经经营管理理者该管管的事不不敢管或或管不了了；在另一些些企业中中；经营营管理者者独断专专行，导导致企业业职工主主人翁的的权利得得不到真真正的实实现。前者不利利于调动动经营管管理者的的积极．．后者不不利于调调动普通通职工的的积极性性。按照照市场经经济的要要求，企企业本应应成为完完全独立立的经济济主体。。然而由于于当前我我国各项项社会保保障制度度还没有有完全建建立起来来；国有有企业特特别是老老国有企企业还要要承担一一部分社社会功能能，要比比私有企企业的管管理者承承担更多多的社会会责任，，受到更更多一些些的政策策限制。。譬如有关关政策就就明确要要求。““企业拟拟定职工工下岗方方案，应应同时提提出下岗岗职工基基本生活活保障和和再就业业的措施施”等，，事实上上也在某某种程度度上限制制了经营营管理者者的用人人自主权权。（一）在在新世纪纪，我国国企业面面临的人人力资源源管理挑挑战是严严峻的，，其主要要表现为为以下五五个方面面：1、全球球化的挑挑战。2、新技技术的挑挑战。3、成本本抑制的的挑战。。4、变化化管理的的挑战。。5、新管管理概念念与管理理方法的的挑战。。四、入世后后我国人力力资源管理理面临的挑挑战及对策策1、全球化化的挑战面对全球经经济一体化化、文化多多元化的冲冲击，随着着区域性合合作组织如如欧盟、北北美自由贸贸易区、亚亚太经合组组织等产生生，国与国国之间的界界限开始变变得越来越越模糊，地地区经济甚甚至全球经经济牵一发发而动全身身，随着我我国加入，，外国企业业人才本地地化与在国国外的中国国企业人才才属地化的的问题就成成为了突出出的人力资资源管理问问题。比如如，如何挑挑选鉴别去去海外生活活和工作的的能干的经经理？如何何设计培训训项目，增增强经理们们对外国文文化和工作作实践的了了解？如何何调整薪酬酬计划以保保证支付构构成是公平平的，而且且与不同地地区的不同同生活费用用相适应？？这些都是是全球化对对人力资源源管理的影影响。2、新技术术的挑战新技术的挑挑战主要指指计算机技技术与网络络技术的进进步所带来来的人力资资源管理的的挑战。新新技术是组组织能够获获得信息激激增带来的的优势，但但同时也使使工作岗位位发生了变变化，比如如要求综合合性技巧的的工作岗位位增加了。。在很多情情形下，员员工需要重重新培训，，扮演新的的角色，承承担新的责责任。同时时，更要求求企业建立立人力资源源信息系统统（）。不不仅能提供供现实和准准确的数据据，更重要要的是能应应用于控制制沟通和决决策.JHHB江汉海博3、成本抑抑制的挑战战全面质量管管理与业务务流程再造造对于提高高组织竞争争力是非常常重要的，，尤其对于于现代组织织中的服务务和知识密密集型公司司来说，研研究降低成成本，尤其其是劳动成成本，包括括裁员、外外包、员工工租赁等，，这些都直直接影响人人力资源政政策和实践践。4、变化管管理的挑战战为了适应环环境，组织织的管理要要发生一系系列的变化化。可是，，有些变化化是反应性性的，即组组织的绩效效受外部因因素的影响响而产生的的结果；有有些变化必必须主动迎迎接，由管管理者主动动做出改变变。所以为为了管理变变化，管理理者，尤其其是人力资资源经理，，要参与员员工的沟通通，倾听员员工的呼声声，放眼未未来，引导导员工来改改变自己以以适应变化化。5、新管理理概念与管管理方法的的挑战面对着激烈烈竞争的市市场，组织织必然要不不断提高劳劳动生产率率，提高产产品质量，，改善服务务。于是，，新的管理理概念和管管理方法不不断应运而而生。例如如，质量小小组（）、、全面质量量管理（））、经营过过程重构（（）等。其其中，经营营过程重构构是再造工工程（）的的一部分，，它意味着着对经营过过程、组织织结构等的的重新审视视和反思，，需要对他他们进行重重构和再造造。90年年代新的管管理概念与与方法的出出现，必然然会给组织织管理带来来新的生机机和活力。。（二）针对对这些挑战战，如何开开拓企业人人力资源管管理新局面面呢？我们们认为其对对策有如下下几点：1、明确人人力资源管管理的战略略性职能。。2、重新定定位人力资资源管理者者的角色。。3、重组人人力资源部部以改善人人力资源管管理职能的的有效性。。4、建立一一整套科学学而有效的的人力资源源管理体系系。5、人力资资源和市场场化对接。。6、塑造高高效团队。。1、明确人人力资源管管理的战略略性职能人力资源管管理已经被被看成是企企业的一个个战略性职职能，它不不仅参与企企业的战略略制定过程程，还通过过制定和调调整人力资资源计划来来帮助企业业贯彻与执执行战略工工作。然而而，要想使使人力资源源管理在定定位上确实实成为一个个战略性的的职能，还还必须把它它当成一个个独立的职职能部门来来看待。企企业的人力力资源高层层管理者应应当采取一一种以顾客客为导向的的方法来执执行该职能能。根据顾顾客类型，，顾客需要要以及满足足顾客需要要的技术等等条件来界界定自己的的业务内容容。2、重新定定位人力资资源管理者者的角色现代企业人人力资源管管理者不仅仅仅是人事事管理专家家，而且更更重要的是是企业战略略制定的参参与者、变变革的推动动者、员工工的激励者者。人力资资源管理者者应未雨绸绸缪，最先先察觉企业业变革的征征兆，确定定问题，建建立信赖，，制定行动动计划，确确保变革的的推进与完完成。人力力资源管理理者应更多多地倾听与与回应员工工，关心员员工的需求求，与员工工更多地沟沟通，开发发其潜能，，实现其职职业辉煌。。3、重组人人力资源部部以改善人人力资资源管理职职能的有效效性传统的人力力资源管理理职能是以以甄选招募募、培训、、薪酬、绩绩效评价以以及劳动关关系等诸如如此类的分分支职能为为基础构造造起来的。。而现代人人力资源管管理要真正正从战略上上为企业做做贡献，资资深的人力力资源管理理者就必须须成为高层层管理层的的一部分，，直接向首首席执行官官汇报工作作，建立以以专家中心心、现场人人力资源工工作者与人人事服务中中心为体系系的人事组组织架构，，通过专业业化改善服服务的提供供，使人力力资源管理理职能的有有效性得到到提高。4、建立一整整套科学而有有效的的人力资源管管理体系现代企业人力力资源管理工工作要真正为为企业的战略略与业务服务务，就必须建建立起适合本本企业特点的的人力资源管管理体系。在在人力资源管管理功能上，，应建立起以以识人为基础础的工作分析析系统，以选选人为基础的的招聘与选拔拔系统，以用用人为基础的的配置与使用用系统，以育育人为基础的的培养与开发发系统和以留留人为基础的的考核与薪酬酬系统。这五五大系统的建建立是企业人人力资源管理理的良好标志志，也使其运运行机制的重重要方面。与与此同时，企企业还必须建建立以绩效为为中心的绩效效管理体系。。5、人力资源源和市场化对对接人力资源市场场有双层含义义：包括企业业的内部人力力资源市场以以及外部人力力资源市场。。规范化的要要求就是要让让企业把市场场选择作为解解决企业人员员“进口”与与“出口”的的道路。做到到能上能下，，能出能进。。打破体制和和观念的束缚缚，建立起统统一的契约化化、社会化的的用工方式。。此外，企业业为了保证人人才使用上的的效率，不同同层次人才的的市场价格信信号将成为企企业确立薪酬酬水平的重要要参照。6、塑造高效效团队“一个中国人人是条龙”，，但是没有组组合力和理性性基础，缺乏乏整体协作能能力，就会形形成“三个中中国人是条虫虫”。所以企企业必须加强强高效团队的的建设和管理理工作，通过过形成组织的的核心价值观观，把组织总总的目标转变变成各种具体体的绩效指标标。从而调动动企业的每一一个员工发挥挥自己的特长长，共同努力力为实现组织织的总的目标标做出自己最最大的贡献。。五、e时代的的人力资源管管理伴随着高新技技术的迅猛发发展，互联网网的日益普及及，信息技术术的广泛应用用，知识经济济“初见端倪倪”，全球经经济一体化的的进程愈来愈愈快，人类社社会已由后工工业时代进入入了一个新时时代——e时时代。e时代代的到来，给给企业带来了了一系列重大大的变革，也也为企业提供供了前所未有有的发展机会会。企业要想想抓住机遇、、成功竞争未未来，就必须须高度重视企企业在e时代代的人力资源源管理。（一）e时代代经济的重要要特征e时代经济是是一种全天候候和全球化的的经济，它不不受时空限制制，信息网络络把整个世界界变成“地球球村”使经济济实体之间信信息交流处理理更加快捷，，大大推进了了经济全球化化进程。e时代经济也也是一种速度度型经济，现现代信息网络络利用光速传传播信息和知知识，经济节节奏大大加快快，新技术、、新理念的推推广应用周期期大大缩减，，竞争越来越越成为时间上上的竞争，e时代不是大大的吃小的，，而是快的吃吃慢的。e时代经济更更是一种创新新经济，网络络技术日新月月异，企业宏宏观微观环境境变化迅速，，因此要求企企业不断创新新，进行观念念革命，跟上上e时代的步步伐，与时俱俱进。（二）e时代代对人力资源源管理带来的的挑战1、伴随e时时代的到来，，人的地位获获得空前提高高，人力资本本已超越了物物质资本及货货币资本而成成为最主要的的生产要素和和社会财富的的重要组成部部分。2、在e时代代，企业知识识化、网络化化、全球化的的发展改变了了传统的时空空观念，为在在全球化的背背景下获取竞竞争优势，企企业各部门的的管理者和人人力资源从业业人士，必须须以一种新的的全球思维方方式重新思考考企业人力资资源的角色与与价值增值问问题。3、在e时代，，传统的的游戏规规则正在在接受挑挑战，有有的已经经被改变变。e时时代的竞竞争，是是知识的的竞争，，是信息息的竞争争，是反反应速度度的竞争争，但归归根到底底是人才才的竞争争；企业业之间的的竞争，，关键的的归结为为经营理理念和人人力资源源管理的的竞争。。4、在这这场“人人类有史史以来最最伟大的的变革””中，e时代人人力资源源管理采采用新理理念、新新思维、、新方式式实现个个性化管管理，通通过每个个员工自自我价值值实现而而达到组组织价值值实现和和增值。。5、e时时代对人人力资源源带来的的挑战，，使企业业宏观和和微观环环境发生生了巨大大的变化化。传统的人人力资源源管理单单纯注重重人事管管理，已已不能适适应时代代巨变的的发展要要求；其次，原原来的企企业的人人力资源源管理只只重视职职能分工工理论，，不能有有机整合合企业有有限的资资源，管管理效能能较低，，对公司司的核心心竞争力力对发挥挥的作用用不大；；再次是企企业组织织与员工工在e时时代人力力资源管管理素质质要求更更高了，，如何有有效调动动员工的的工作热热情、主主动性和和能动性性，都有有很多值值得探讨讨的地方方。1、企业业要更加加重视制制度创新新、观念念创新企业要创创造出一一种不断断发现人人才、开开发人才才、人尽尽其才的的企业制制度，让让制度选选人和文文化选人人，而不不是靠人人力资源源主管去去选拔人人才。要要达到制制度创新新，首先先必须要要观念创创新，““观念变变，态度度变；态态度变，，行动变变；行动动变，结结果变””。转变变观念，，进行观观念革命命，适应应时代的的变革，，从而带带来制度度创新，，才能最最终影响响员工的的行为、、态度和和绩效，，实现组组织的战战略目标标。（三）e时代人人力资源源管理的的对策2、重组组人力资资源流程程，加强强公司核核心竞争争力企业的核核心竞争争力不仅仅仅意味味着生产产一时畅畅销的产产品和高高效的服服务，更更重要的的是要降降低成本本、提高高管理效效能、集集中突出出自己有有别于其其他任何何一家任任何企业业的核心心能力，，惟有如如此，才才能长久久的立于于不败之之地，这这就要求求企业实实施企业业流程再再造。企业人力资资源管理流流程再造从从根本上打打破了传统统人力资源源管理的职职能分工，，变革管理理模式，使使员工真正正成为企业业的主人，，实施人性性化的管理理。3、重视培培训开发，，塑造“学学习型”组组织在e时代，，企业培训训开发的功功能已远远远不是注重重技能、技技术性的培培训，而是是一种企业业价值观、、企业精神神的传播和和应用，使使培训开发发成为实现现企业战略略目标和员员工发展的的最重要工工具。培训开发更更重要的目目标是要使使企业成为为一个“学学习型”的的组织。在在公司进行行信息化建建设的同时时，努力提提高全体员员工的素质质，增强企企业的核心心竞争力，，实现学习习——修炼炼——提升升——再学学习的转变变，这是强强化企业竞竞争力的必必由之路，，从而使公公司在e时时代真正成成为具有进进取精神、、远大前程程的组织。。4、切实推推进第四代代时间管理理综观西方时时间管理研研究史，可可分为三个个时代。第第一代理论论着重利用用便条和备备忘录，在在忙碌中调调整分配时时间与精力力;第二二代理论强强调事务进进程与工作作时间表，，反映出时时间管理已已注意到规规划未来的的重要；第第三代是讲讲究优先顺顺序的做法法，争取最最高的效率率。在e时代，第第四代时间间管理首先先强调为成成效而工作作，而不是是为工作而而工作；其其次，运用用巴莱多定定律（“二二八定律””），在任任何一组事事物中，最最重要的只只占20%，其余80%虽为为多数，却却是次要的的，最重要要的事情先先做；然后后，特别应应该强调的的是授权，，授权是提提高效率的的秘诀；最最后，制定定有效轮班班计划，快快捷记录工工作时间，，提高管理理效率，在在有限的时时间创造最最大的价值值，提高单单位时间创创造的价值值量。5、有效运运用双满意意理论，实实现企企业的最终终目标在竞争激烈烈的e时代代，企业人人力资源管管理的目标标也就是为为了让员工工满意，通通过员工卓卓越的工作作，达到让让顾客满意意的目的。。员工是产产品质量和和生产率的的基石。人力资源管理理要树立以员员工满意为动动力，以顾客客满意为核心心的理念。通通过员工满意意的提高，达达到顾客满意意的效果，最最终实现企业业目标。6、加强企业业文化管理管理的最高境境界是一种文文化管理，让让企业的核心心价值观和企企业文化融入入到每一个员员工的血脉里里，员工的工工作动机、工工作态度、工工作绩效、企企业的制度创创新、流程再再造等，都在在一种开放进进取的企业氛氛围内自然而而然的推进。。企业文化是是一个企业的的精神信仰，，它影响和决决定着企业的的思维方式和和行为习惯。。e时代人力力资源管理处处处渗透着企企业的文化，，企业文化也也推动着人力力资源管理在在e时代不断断创新与发展展。六、快速构筑筑人力资源竞竞争力21世纪的企企业，传统上上所具备的任任何竞争优势势，例如，资资金优势、规规模经济、地地方政府垄断断等都只能是是一时的、短短暂的。企业业只有快速构构筑自身的人人力资源竞争争力，才是其其维持生存，，并促进持续续发展的保证证。“人力资资源是企业的的第一资源””。（一）人力资资源与企业核核心能力信息经济和技技术的飞速发发展，使得企企业愈发认识识到创造发明明技术的"人人"的重要作作用。全球知知识经济的到到来，使得今今天的智力资资本像过去财财务资本一样样受到企业高高度重视。企企业不再仅仅仅只关注资金金、成本、品品质了，人力力资源必将成成为企业关注注的重中之重重了。企业发发展新的核心心能力，必须须不断建立在在发掘自己的的人力资源优优势上，这种种新核心能力力，就是人力力资源竞争力力。人力资源源竞争力成为为企业持续成成长发展的决决定性因素。。（二）人力资资源竞争力推推动企业快速速持续成长企业依靠专业业化大生产的的规模经济，，依赖新奇特特的企业策划划包装，这也也许能取得暂暂时的优势，，然而想要获获得持久的竞竞争优势，必必须要依靠构构筑人力资源源竞争力，很很显然，当代代企业的竞争争已转向知识识和科技的竞竞争，从根本本上讲是知识识与科学技术术的"承载者者"人才的竞竞争。而企业业人才竞争，，更多地要看看企业人力资资源开发、利利用与管理的的职能和能力力，即企业形形成的人力资资源竞争力，，这是知识经经济时代企业业的唯一持久久竞争优势。。企业要想和和竞争对手拉拉开差距，保保持持续快速速成长，最佳佳的策略就是是构筑自身的的人力资源竞竞争力。（三）人力资资源功能重组组与价值整合合目前，很多企企业都在强调调通过工作分分析来建立员员工工作岗位位的职责描述述，目的是为为组织的招聘聘、员工的业业绩考核以及及薪酬体系的的建立和调整整建立相对科科学的依据。。人力资源功功能重组与价价值整合是企企业提升人力力资源竞争力力的有效原则则与手段。当当