常用的管理理论和工具培训

管理理论和工具

此次培训的目的：

1、掌握基本的管理理论和工具的作用？

2、管理理论和工具的具体体现和类别？

3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？

4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？

5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？

6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？咨询培训师：张良波企业层次论层级初始级原始级重复级基础级

定义级规范级定量级系统级优化级标杆式管理特征1、作坊式管理2、没有成型的组织3、老板领导一切4、强制忠诚，对抗性沟通1、有基本组织，形如虚设2、有初步流程，大量错误3、有很少制度，基本无效1、组织架构基本完整，职能和流程重叠现象严重2、管理体系业已成型，可执行性差3、传统职能基本具备，缺乏创新4、人力资源系统缺乏规范1、有良好的管理系统，但执行力和沟通不够2、有良好的目标管理，但无系统的检核和监督3、企业文化成型，但凝聚力不够1、有良好的管理模式和系统2、有切实可行的目标管理和KPI管理3、良好的企业文化服务思路突破建立管理系统重点是规范，而非精细突破建立管理系统重点是规范，而非精细保养规范管理系统重点是流程，而非局部疗伤精细化管理系统，重点是局部KPI，而非系统突破重塑企业发展战略和精细化局部，，重点是战略分析和精细化模块，而非改善需要用到的知识和分析工具1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图）5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM）6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）管理方法和工具一、分析的思路：

是什么——为什么——怎么做

1、是什么——明确要达到的目标

2、为什么——明确目标达成的必要性

3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案管理方法和工具结构图分析法我们服务的切入点是什么我们提供什么样的服务我们的打击点是什么我们服务项目是否合理我们服务的保障是什么客户的现状是什么客户的需求是什么客户最感兴趣的是什么客户需求的绩效是什么客户为什么对我们有信心假设为基础自我为导向事实为基础客户为导向二、分析的工具脑图——确定达成目标，列出支持要素和项目鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良树图——将问题层层分解，找出最根本的原因

改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！管理方法和工具脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素品质优良标准正确人员素质高品管组织职能合理流程规范标准制订文件管理选人准确系统培训岗位职责清晰制度健全品管职能界定明确组织结构规范清晰培训内容培训时间管理方法和工具知识意见技巧技能商业流程实践经验企业数据标准数据政策专业技术脑图分析——知识库分析脑图的作用和运用范围

A、应用范围：

1、明确工作目的，制订工作计划时

2、需要快速寻找决定因素时

3、需要明确因素的层次和相关联系时

4、不明确影响和限制因素时

B、作用：

1、使思路更为开阔

2、寻找原因更及时

3、层层深入，寻找到更深层的因素

管理方法和工具鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因产品尺寸变异环人法材机材质硬度太软人机环法材层层细分，找到根本原因！管理方法和工具企业业战战略略五五要要素素分分析析法法公司司远远景景目标标与与目目的的资源源业务务结构构、、体体制制与与过过程程公司司远远景景目标标与与目目的的结构构体体制制过过程程资源源业务务公司司优优势势结构构共同同价值值观观人员员作风风技能能战略略系统统硬件件：：战战略略结构构系统统软件件：：作作风风人员员技能能文化化麦肯肯锡锡7-S架构构市场场细细分分分分析析狭义义：：最最高高或或最最好好定定义义为为:*****IT产业业大大致致分分类类技技术术要要求求资资金金要要求求发发展展前前景景IT产品品制制造造领领域域IT信息息流流通通领领域域IT产品品流流通通领领域域计算机及外设开发与制造*********软件开发与制造****************************通信与信息系统集成************数字电器与信息家电等*********智能化小区及宽带接入电信传输服务等***********互连网服务*************电子商务服务**********各级代理商***电子商场及超市*******专卖店****本企业实力市场机会大小7007001000400100040000

最佳区域（完全匹配）

比较好区域（基本匹配）

比较差区域（基本不匹配）

非常差区域（完全不匹配）市场场机机会会与与企企业业实实力力的的平平衡衡分分析析PESTEL（大大环环境境））分分析析P（政政治治））：：E（经经济济））：：S（社社会会））：：T（科科技技））：：E（环环保保））：：L（法法律律））：：某个个行业业LPETSE波特特竞竞争争五五要要素素内外外部部16个战战略略分分析析企业业诊诊断断和和分分析析的的标标准准要要素素（内内外外部部16个战战略略））A、内内部部8战略略：：1、企企业业文文化化2、决决策策系系统统3、人人力力资资源源4、产产品品能能力力5、技技术术能能力力6、组组织织机机能能7、流流程程制制度度8、硬硬件件资资源源B、外外部部8战略略：：1、资资本本运运作作2、营营销销系系统统3、广广宣宣策策略略4、客客户户满满意意5、信信息息系系统统6、战战略略同同盟盟7、特特殊殊资资源源8、国国际际能能力力良好好的的公公司司企业业文化化产品品能能力力决策策系系统统人力力资资源源技术术能能力力组织织机机能能流程程制制度度硬件件资资源源资本本运运作作营销销系系统统广宣宣策策略略客户户满满意意信息息收收集集战略略同同盟盟特殊殊资资源源国际际能能力力营销销系系统统的的鱼鱼骨骨头头分分析析产品渠道价格推广品牌策略成本资金销售困境分析市场导向向的目标标管理系系统领导导绩效管理理创新支持持客户服务务团队合作作技术适时数据据库报告准确确性供应商绩绩效●信用情情况●集中代代理雇员满意意义务承诺诺知识●服务技技能●分析●产品循环时间间●投标●信用信信息●报告●搜集●现金应应用形象●规模●稳定性性●认知产品价值值●速度●准确系系数关系管理理●反应速速度●灵活性性新业务消费者满意留住客户户收入增长长净收入增长生产效率率与人有关关与组织有有关与财务有有关与供应商商有关与消费者者有关量化│公公司业务务战略模模型标杆分析析法客户现状状同行业不同行业业全世界标杆分析析法+内外部16个战略

客户要素标杆企业客户公司改善思路成功现状成功战术现状分析资源优势强度分析难度分析重点排序企业文化决策系统人力资源产品能力技术能力组织机能流程制度硬件资源资本运作营销系统广宣策略客户满意信息系统战略同盟特殊资源国际能力系统展开开图—确定最终终目标，，预先分分析可能能存在不不良提高布料缝合强度提高纱线强度提高布料强度缩小针距距更改原材材料线条加粗粗加厚厚更改原材材料使用测试试板调整针距距树图+距阵强度度分析——将问题层层层分解解，找出出最根本本的原因因目的的大原因大原因大原因大原因大原因大原因小原因小原因小原因小原因问题点粗象原因细部原因改善策略略。。。。。。。。。。。1、将公司司现有的的工作流流程在一一张巨大大的纸上上用流程图的方式按按运作顺顺序描绘绘出来2、再根据据检查出出来的错错误和不不良现象象分析流流程中重重复、错错误、遗遗漏的环环节，用用三色笔法法进行详细细的分析析3、采用合并、删删除、重重组、简简化的方法对对流程进进行重新新再设计计、调整整和优化化4、从流程程的及时时再造来来适应外外部环境境的变化化，从而而预防不不良病症症的产生生！企业现状状分析和和诊断流流程企业病症症改善的基本方方法流程重组组分析——牛皮纸法法对比流程程分析——企業流程程改造(BPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組A11小組A12小組A21小組A22小組B21小組B22小組B23小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Y部門Z部門決策層A1次部門A2次部門B2部門B3部門B1次部門A部門B部門現有組織結構現況調查縱向指揮回報體系橫向溝通協調介面各層級組織任務職掌相對現有組織結構之任務、工作、流程工作機能整合架構整合後工作流程企業流程改造(BPR)BPR之後依工作機能及流程調整之組織結構橫向協調橫向協調指揮回報对比流程程分析——企業流程程改造(BPR)W1作業W作業X作業Z作業全企業全企業之各項業務作業結構現況調查作業現況彙整配合全企業整合之流程之標準作業規範、資料處理規範合理化、精簡化整合之作業程序標準化整合後之業務作業結構‧‧縱向作業流程‧‧橫向作業介面原業務、作業、工作項目精簡、合併、增加、修訂及整合A11X21B12Z12W12全企業之整合作業流程W3作業W2作業Z1作業X2作業X1作業Z3作業Z2作業W11W12W13W21W22X11X12X13W31W32X21X22Z11Z12Z21Z22Z31Z32Zij:作業項下之工作內容X業務現況W業務現況Z業務現況W11W22W13W12W13W22W21W1W2由下而上上之企業業流程改改造(BottomupBPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Z部門決策層企業組織結構企業業務作業結構W業務X業務Z業務全企業經營Z1作業X2作業X1作業Z2作業X11工作X12工作X22工作X21工作Z12工作Z11工作X13工作全企業組織結構全企業整合流程持續調整之業務整合流程與組織時續調整之工作機能架構、流程彙整之作業流程XijYij各項工作內容、資料處理工作間介面、工作流程BottomupBPRSOPDP實施企業組織結構任務職掌調整定案調整調整比對比對1234567891011121、无明确的企业目标及发展方向2、管理人员综合素质低3、人才缺乏4、中层人员与外界接触少5、产品质量不稳定6、沟通渠道不畅7、部门间缺乏了解合作8、新进人员归属感不强9、绩效考核没真正落实10、员工打工心态较严重11、产品上档次有困难12、管理机制不健全图例：强强相关弱弱相关相关强度度分析对对比1、5W2H：WHO（何人））、WHEN（何时））、WHERE（何地））、WHY（为何））、WHAT（何事））、HOWTODO（如何做做）、HOWMUCH（花费多多少）2、28问：5W2HX4个问题=28问3、5个为什么么：在分析出出的原因因后，层层层深入入问5次为什么么，从而而揭开问问题的本本质和追追查最源源头的不不良原因因5W2H+28问+5个WHY5W2H+28问1层次2层次3层次4层次结论WHO是谁为什么是他有更合适的人吗为什么是更合适的人定人WHEN什么时候为什么在这个时候有更合适的时间吗为什么是更合适的时间定时WHERE什么地点为什么在这个地点有更合适的地点吗为什么是更合适的地点定位WHY什么原因为什么是这个原因有更合适的理由吗为什么是更合适的理由定原因WHAT什么事情为什么做这个事情有更合适的事情吗为什么是更合适的事情定事HOW如何去做为什么采用这个方法有更合适的方法吗为什么有更合适的方法定方法HOWMUCH花费多少为什么要这些花费有更合理的花费吗为什么是更合理的花费定耗费5W2H+28问地上有一一滩油清洁工未未及时清清扫油封密封封阀破损损密封阀质质量差采购人员员注重成成本考核制度度不合理理第1为什么不良现象象第2为什么第3为什么第4为什么第5为什么5个WHY（为什么么）深度度战术分分析序号不良项目不良数量不良率累积不良率1A13066.7%66.7%2B3517.9%84.6%3C105.I%89.7%4D84.1%93.8%5其他126.2%100%合计195100%层别统计计表50100150200N=19520406080100不良数不良率项目ABCD其他84.6%ABC分析法（（层别图图）序号工作项目123456789101112责任人确认A确定岗位职责B完善作业标准C系统人员培训D建立目标管理体系CBADEFG最佳路线线分析法法（CPM）阶段步骤工具P（计划）1、明确问题点点检表、管制图2、分析原因鱼骨图、5WHY、脑图3、找出主要原因系统图、柏拉图、5WHY4、确定改善计划PERT法、CPM、推移图D（执行）5、实施行动方案并行工程、瓶颈分析C（检查）6、确认改善效果质保技术A（评审）7、标准化制订IE工具、流程改善法、文档管理8、识别遗留问题鱼骨图、系统对照分析法管理循环环法（PDCA）PDCAPDCA（循环））PDCA（持续循循环）目标现状管理循环环法（PDCA）控制从DOE转换到SPC控制图表表Positrolplan控制图表表消除防呆错误误方法改善多变量图图表CorrelationandRegressionFullfactorialdesignFractionalfactorialdesign进行3水平策划划提供DOE数据软件件分析怎样为数数据分析析提供资资料建立运作作图表消除非自自然变动动性因素素过程能力力研究失败案例例及后果果分析数据层次次化假设检测测方法基本技术术特点方方法发展衡量量系统测量系统统验证GR&R方法ResponsevariablebaseliningDOE-assistedmeasurementcapability定义6Sigma策略及解解决方案案了解6Sigma项目响应变量量确认项项目通过过程程安排及及过程特特性化定定义过程程发展因因果模模式展示技技巧第一天天—5日工作作坊第二天天-5日工作作坊第三天天--5日工作作坊第四天天--5日工作作坊在月周周期内内建立黑黑带能能力计划执行检讨循环分分析法法——黑带培培训计计划用户业务科科计划科科财务科科仓库供货请请求审核审核提货单单提货单单销售计计划合同用户资资金提货处处理开发票票发票开提货货单审核发票流程分分析法法业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订订货会会等途途径与与客户户签订订供货货合同同；根据合合同编编制销销售计计划，，并向向用户户开出出提货货单；；接到客客户提提货单单时，，根据据用户户资金金情况况审核提提货单单；提货单单加盖盖财务务审核核章后后，去去仓库库提货货；根据仓仓库的的提货货反馈馈开出出发票票，并并送交交财务务科；；审核发发票，，加盖盖财务务审核核章交交给用用户，，同时时入帐帐。传统的的管理理模式式部门内以产品种类进行细分；客户资金专款专用；组织僵化、缺乏柔性、成本高机构臃肿，工作效率低下；不重视顾客满意度；2天-10分钟无人对对整个个流程程负责责；各环节节推诿诿责任任1)工作效效率低低下，，订单单完成成周期期长2)无人监监察全全过程程，无无人对对全过过程负负责3)组织僵僵化、、缺乏乏柔性性4)忽视顾顾客满满意度度5)组织机机构臃臃肿6)销售成成本高高分析现现有流流程运运营“战略屋屋+价值链链图””战略架构员工表现公司表现公司文化价值观价值链企业价价值链链企业的的内部部价值值链制造成品储储运市场营营销原料储储运售后服务知识管管理基础设设施人力资资源资本运运作边际利利润边际利利润辅助流流程价值链链——信息系系统分分析业务决决策系系统（BAS）供应管管理系系统（SMS）客户管管理系系统（CMS）制造管管理系系统（MMS）供应商商A客户A供应商商B客户B资金与与信息交互互成本利润人力与与信息交互互劳动价值信息阻阻塞形象障障碍信息流流：物流：：资金流流：人力流流：图例例■现代企企业不不能没有业业务决决策系系统(BAS)。■BAS是手段段，不是目目的。。■产品品、人人力、、资金是是信息息的物物化体现现。企业目目标企业目目标（（信息息阻塞塞严重重时））企业目目标（形象障障碍严重时时）数据、、信息息和知知识的的关系系（金金字塔塔）如：加加工尺尺寸的的变化化与机机床加加工精精度的的关系系。如：加加工尺尺寸控控制图图。如：一一批工工件的的加工工尺寸寸的测测量数数据。。数据信息知识组织或或结构构化信息的的应用用知识是是智能能的产产物。。平衡记记分卡卡目的量度（KPIs）求存成功繁荣未来流动资金销售增长与应运收入增加市场份额和ROE表现卓越财务角度目的量度（KPIs）科技能力卓越制造创造生产力内部业务角度引进新产品竞争名利目的量度（KPIs）新产品反应性提供优先供应商客户/市场角度顾客伙伴目的量度（KPIs）领先科技学习制造专注产品学习和创新角度引进市场时间我们如如何看看待顾顾客？？我们如如何看看待股股东？？我们是是否能能不断断改进进和创造造价值值？什么是是我们们必须须卓越越的？？在哪方面优胜增值+创造价值经营业业绩如如何评评估企业年年度/季度业业绩跟跟踪员工(people)用户(customer)流程(process)业务(financial)0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%员工满满意度度员工评评估拖拖延0+5%-5%固定资资产回回报率率销售额额成长率率质量成成熟度度内部审审计用户满满意度度到货即即损率率波士顿顿矩阵阵分析析法发展维持收获放弃相对的的市场场份额额0.1X1.0X10X0?%?%市场成成长率率金牛瘦狗明星问题GE矩阵分分析法法保持优势●快速稳健地投资发展●集中精力保持力量投资建立●向市场领先者挑战●有选择地加强力量加强薄弱环节有选择发展●集中有限力量●努力克服缺点●如无明显增长就放弃选择发展●在最有吸引力部分重点投资●加强竞争力●提高生产力加强获利能力选择或设法保持现有收入●保护现有计划●在获利能力强、风险相对低的部门集中投资有限发展或收缩●寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营固守或调整●设法保持现有收入●集中力量于有吸引力的部门●保存防御力量设法保持现有收入●在大部分获利部门保持优势●给产品线升级●尽量降低投资放弃●在赚钱机会最小时出售●降低固定成本同时避免投资高中低市场吸吸引力力业务优优势强中弱投资/成长选择/赢利收获/放弃BSC距阵分分析法法SWOTMatrix（矩阵阵）公司能能够控控制的的是内内部PESTEL和五力图内部外部Opportunities机会O1O2O3Threats威胁T1T2T3Strengths强处S1S2S3WeaknessesW1W2W3S/OMaxi-MaxiW/OMini-MaxiS/TMaxi-MiniW/TMini-MiniSWOT+BSC组合将SWOT与BSC连接起来的步步骤：将每个战术在在BSC四个方向中的的任意一个进进行归类BSC战略Maxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T学习和创新内部业务流程程客户与市场财务结构图分析案案例趋势图和系统统图——知识与知识的的产生知识是一种有有组织的经验验、价值观、、相关信息及及洞察力的动动态组合，它它所构成的框框架可以不断断地评价和吸吸收新的经验验和信息。在在组织机构中中，它存在于于文档、程序序、过程、实实践与惯例中中。数据集成数据选择预处理数据挖掘结果解释目标数据模式数据后数据知识源准备挖掘表达解释企业文化的结结构（环形结结构图）物质层制度层精神层企业名称、标标志、商标、、纪念品等。。企业的各种规规章制度、流流程和企业风风俗。企业最最高目目标、、企业业哲学学、精精神、、风气气、道道德、、宗旨旨等。。6-Sigma80706050403020100U$Jan

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顾客要求顾客满意输入输出资源管理管理职责测量分析改进产品实现产品闭环分分析法法頂端事事件ＴＴ失誤事事件ＡＡ失誤事事件ＢＢ或失誤事事件Ｄ或基本事件ＣＣ１且且基本事件ＣＣ４基本事件ＣＣ5基本事件ＣＣ2基本事件ＣＣ3

失誤樹樹分析析圖失誤樹樹分析析圖引入期期成长期期成熟期期衰退期期增长率率缓慢增长加速增长水平衰退销售额额低上升顶峰衰退成本每每客户户高一般低低产品线线很短增长多样化缩减平均利利润率率负增加可以很很高衰减竞争对对手很少增加更多但但稳定定减少典型定定价方方式成本加成价格渗透竞争价格减价进入障障碍技术竞争对对手竞争对对手产量过过剩典型广广告方方式认知和和教育育市场认认知产品歧歧义和市场场细分分减少产品生生命周周期分分析企业生生命周周期与与管理理模式式重组组主题题阶段主要问题重组主题运行目标出现阶段方向战略生存扩张阶段执行力流程投资回报成熟阶段敏感性品牌市场地位防护阶段领导创新机制创新复杂阶段再造重组新增长点战略因因素均均衡性性指标标分析析随机计划环境直觉文化政治理想现实优势/劣势绩绩效分分析检检查表表（1）营销能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低公司信誉市场份额产品质量定价效果分销效果促销效果销售效果创新效果服务质量地理覆盖区域优势/劣势绩绩效分分析检检查表表（2）财务能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低资金成本/来源现金流量资金稳定情况制造能力设备规模经济生产能力员工心态按时交货能力技术和制造工艺优势/劣势绩绩效分分析检检查表表（3）组织能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低有远见的领导经理层心态创业导向弹性/适应能力市场竞竞争与与战略略战术术产业链链原理理——完整产产品的的定义义及工工具核心产产品外围产产品外延产产品核心产产品外围产产品外延产产品加权值值得分内容核心产产业核心产产业核心产产业四象限限系统统分析析法以前以后现在事件宏观微观现状原因对策分析计划实施检核目标对立统统一正正是世世界，，故取取二对对相反反词汇汇便构构成，，把事事物相相关的的二双相相反词词尽可可能多多选取取，那那么认认识此此事物物便更更全面面了。。由二二组正反反对立立的词词语来来组成成四个个象限限来分分析产产品，，由多多组四四象限限法多次次分析析后，，就会会得出出产品品的相相关分分析象限I：力保保生存存立即准准备管好风风险高度承承诺象限II：立即即行动动快速启启动BPR在能力力上投投资按计划划实施施象限IV：再造造优势势创造新新范式式关注业业务个个案扩展能能力应应用象限III：三思思慎行行关注持持续改改进宣教活活动冲击区风险区重组需求低高低高准备程度危机区维系区区应该尽尽快启动BPR形势并不紧紧迫，，应谨慎慎考虑虑方式式通过BPR获得战略优优势的的可能性性高可能冒冒管理理风险险四象限限分析析法四象限限法——竞争状状况的的演变变与影影响进入一一个市市场之之前战战略“自律”1。能否否成为为垄断断竞争争者当中的的一员员，为为什么么能？？2。如何何实现现过河河拆桥桥，阻止别别人加加入竞竞争？？3。谁是是最具具威胁胁的潜潜在竞争对对手？？在无序序竞争争和完完全竞竞争状状态战战术“自律”不可行行！区域战战略分分析一般准确一般卓越专业的的战略略咨询询能力力对中国国的精精准认认识科尔尼尼罗兰贝贝格麦肯锡锡波士顿顿咨询询公司司贝恩其他国国内中中小咨咨询公公司埃森哲哲安达信信中国咨咨询业业的领领导者者海外战战略兵兵团IT咨询公公司有效分分析问问题是什么为什么怎么做分析思路目的的达成要素应用工具分析工具分析方法重点界定制订计划实施过程脑图鱼骨图展开图树图5W2H28问5个？层别图路径分析管理循环管理方方法和和工具具系统统图传统制制造型型企业业微笑笑曲线线高低研发生产销售企业良良性发发展程程度以“研研发””和“销售售”为为工作作重心的的“哑铃铃型”管理模模式投入研研发的的力量量越大大——生产的的纠错错成本本越低低——销售的的业绩绩回报报越高高系统分分析营销系系统如何将将市场场营销销战略略转为为竞争争优势势竞争优优势企业能能力企业资源有形的资产产无无形的资资产设备、资金金、厂房等等人人才、技术术、声誉等等优势取决于于能力能力取决于于资源从市场营销销经典理论论（4Ps)来分析均衡绩效营销Price价格Product产品Promotion宣传Place渠道表现0501004P不均衡050100表现4P均衡营销4Ps之——Product（产品）产品的市场场定位1、该产品将将用于•••••••2、也可用于于•••••••3、该产品不不会用于•••••••4、•••••••完整产品概概念外延产品核心产品麦当劳完整整产品概念念部分产品外外延我们的产品品呢？？营销4Ps之——Price（价格）营销4Ps之——Place（渠道）专营体制——似乎无可奈奈何？我们做的怎怎样？有效管理渠渠道的关键键是对终端端客户的影影响力，并并非一定要要拥有终端端营销4Ps之——Promotion（宣传）宣传促销的的宗旨：为为市场营销销战略服务务，为达成成企业销售售目标服务务，为树立立企业形象象服务——是系统的计计划我们宣传促促销状况营销4Ps之——Promotion（宣传）市场宣传的的“推”““拉”战术术系统分析——科研开发阶段销售生产研发纠错成本（¥）大小决策成本越越高——纠错成本越越低研发投入低低趋势图研发投入高高趋势图系统分析——科研开发流流程收集市场信信息确定目标市市场和消费群确定新产品品特性和技术指标标竞争对手分分析资源配置研发试制专业化评审审试销消费调查改进定型研发营销ERP信息中心制造“研发”与““营销”的的真正市场场化是“哑哑铃式”管管理的核心心内容哑铃型结构构的深入阐阐述咨询的意义义和概念咨询，是针针对有关的的管理问题题提供独立立的建议和和帮助。一一般包括确确定和考察察相关的问问题以及或或者机会，，推荐合适适的行动方方案，并且且为所提出出的建议提提供帮助。。——管理咨询协协会（MCA）9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Saturday,January7,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。21:44:0421:44:0421:441/7/20239:44:04PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2321:44:0421:44Jan-2307-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。21:44:0421:44:0421:44Saturday,January7,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2321:44:0421:44:04January7,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。07一月20239:44:04下午21:44:041月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月239:44下下午1月-2321:44January7,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/721:44:04