某咨询-神州数码经营业绩管理体系

机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二00一年二月二十日建立一流的经营业绩管理体系会议日程神州数码现有业绩管理体系面临的挑战高效的业绩管理体系的主要特征业绩管理体系的主要流程设计业绩管理内容的方法及设计举例1建立经营业绩管理体系对神州数码有重大意义意义描述以价值为驱动业绩透明化管理系统化建立以价值创造为核心的企业文化将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻为高层领导提供了解下属业务表现的工具公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通系统地、客观地评估经营业绩以系统的业绩管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分一年中多次经营业绩审核，富有挑战性建立系统的机制考核、选择和培养关键管理人员2现有神州数码的业绩管理系统–KPI选择子公司级部门考核指标包括税前利润（70）、收入（30）、准备金率（10）、人均收入（4）、人均利润（6）一级部门考核指标职能：工作任务（100）费用控制（20）事业部：子公司制定，主要包括收入、税前利润、人均创利、两金平台：经营业绩（50）任务职责（50）费用控制（20）部门考核指标总裁室成员同时承担神州综合指标及本部门业绩指标，其中神州综合指标包括：财务类（50%）：市盈率、利润增长率、品牌价值经营（20%）：收入增长率、市场份额、客户满意度管理（25%）：费用率、存货周转天数、应收帐款周转天数、准备金率人事（5%）：平均收入、培训率、人均创利本部门业绩指标即子公司或职能部门考核指标一级部门总经理及以下的个人考核指标由主管经理逐级制定，上级管理部门审批个人考核指标3现有神州数码的业绩管理系统–目标设定与业绩考核（续）子公司及一级部门经营业绩目标来源于财务报表和人事部统计表中的预算数据其它工作目标的设定由主管经理与员工会谈确定指标设定每季度一次，考核及回顾范围为全体员工部门考核结果对应子公司奖金发放总额，在LTL还对应一级部门员工KD值个人业绩考核结果对应员工每月浮动工资，并与半年评价共同决定标准工资提升资格业绩回顾与考核4神州数码现有业绩考核系统面对的挑战对考核体系的新要求新的公司战略及事业本部战略需要考核标准进行调整，以反映不同业务的发展重点和在公司中的定位新的组织结构需要为事业本部、事业部等新设机构制定相适应的考核标准现有考核体系暴露的问题经营部门考核指标集中于收入、利润、风险控制和人员效率，尤以利润为重，未体现价值创造的理念长期增长性业务以当期利润作为衡量标准，造成短视效应职能部门的衡量难以量化，责权利不够统一某些领导岗位承担考核指标过多，不完全相关，难以集中精力完成工作重点个人考核标准制定的完全放权，使考核标准各异，缺乏公司的整体一致性制定适用于不同业务性质的不同考核指标体系是神州数码现阶段应解决的核心问题5现有体系存在问题举例KPI–LTL子公司税前利润销售收入准备金率人均收入人均利润神州综合指标70分30分10分4分6分单纯考核利润，未考虑资本的运作效率及价值创造应收帐款和存货与应付综合构成流动资金周转，通常受收入/销售成本驱动，不宜与利润挂钩受多种因素制约，不如人均销售收入反映人员运作效率更为直接，与人均收入考核目的重复神州综合指标中项目非常多，难以突出重点存在问题KPI–LAS子公司税前利润销售收入准备金率人均创收人均创利软硬件业务对应不同的发展战略，需分别制定考核标准作为成长性业务的软件业，主要考核标准不应是当期利润，这不利于长期的品牌塑造和研发能力培养现有指标未反映一些重要的集成行业营运指标，如项目的收费额高低和实际实现比例，以及定制服务产品化的比例6会议日程神州数码现有业绩管理体系面临的挑战高效的业绩管理体系的主要特征业绩管理体系的主要流程设计业绩管理内容的方法及设计举例7高效业绩管理体系的主要特征以业绩合同的方式考核多项指标的综合执行结果关键业绩指标以价值创造为导向，反映当年工作重点与个人奖金直接挂钩高度透明，突出重点，以起到指导行为的作用关键业绩指标不只考核利润，更注重价值创造个人考核结果直接对应其奖金通过与工作重点紧密连接的各项营运指标指导行为关键特征与现行系统的主要区别8职位：分销事业本部总经理姓名：________2001年工作重点扩大并优化渠道数量及产品线，以增加收入，扩大竞争领域加快资金周转，减少资金占用巩固下级代理商关系通过增值服务提高盈利水平主管人职位：姓名：________时间：_____KPI权重目标值实际值业绩分值财务类：神州投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润营运类：销售额毛利率流动资金周转率已有渠道销售收入增长新增渠道销售收入比例组织类：人均销售收入5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%总业绩得分关键业绩指标以价值创造为导向基于对关键价值驱动因素的分散与战略重点相一致与职责设置统一可衡量权重反映KPI的相对重要性一般不小于5%，以避免权重太小失去衡量意义业绩分值计算业绩分值计算方`法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用目标值设定符合实际、可达到的同时具有一定的挑战性基于统一的数据库高效的业绩管理体系以业绩合同为核心工具业绩总分一薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动9关键业绩指指标制定范范例以多家分销销业务为例例，示意KPI数字办公事业本部总总经理PC事业部经理理PC事业部销售售经理财务类投资资本回回报率自由现金流流税前利润营运类销售额毛利率市场占有率率重点厂商销销售占有率率流动资金周周转率应收帐款周周转率坏帐比例销售费用率率存货周转率率原有渠道销销量增长新渠道收入入占总收入入比例组织类人均销售额额PC事业部产品品经理说明神州销售该该厂商产品额/厂厂商总销售售额营运利润/营运占用用资本……10投资资本回回报率流动资金周周转率固定资产周周转率1–所得税率息税前利润润资本周转率率关键业绩指指标应来源源于公司价价值树的分分解，代表表关键业绩绩驱动因素素费用销售毛利销售费用一般管理费费用其它产品销售收收入产品毛利率率市场规模市场份额XX+–X++其它应收帐款周周转率存货周转率率应付帐款周周转率+-X财务类指标标为主营运类指标标为主11KPI还可可通过分析析业务的关关键成功因因素得出关键成功因因素品牌知名度度不断创新改改进的软件件产品广泛而密切切的合作伙伙伴关系全球化现阶段战略略重点：宜采用的KPI核心能力营销能力研发创新能能力保留和激励励优秀人才才的能力联盟合作能能力扩张能力建立优秀的的销售队伍伍解决方案软软件化培养研发能能力，积累累研发成果果建立合理的的人员激励励考核制度度建立战略合合作联盟市场份额产品化周期期软件产品占占销售收入入比例人员培训时时间员工满意度度人均销售额额战略联盟创创造销售收收入项目收费率率不宜采用的的KPI研发费用控控制营销费用控控制人均创利以软件产品品业务为例例，示意12在每个管理理层次，都可可以适当程度地地定义和分解关键键业绩指标，但是这这些关键业业绩指标的基础础是一致的的数据库关键业绩指指标贯穿公公司整体，，并在组织织的横向和和纵向保持持一致性强调财务强调经营运运作神州数码高高级管理层层，事业本本部事业部管理理层基层人员税前净利润润按业务种类类计的销售售额和市场场份额流动资金周周转率市场份额毛利率厂商销售占占有率应收帐款周周转率销售费用率率一致的数据据库公司和事业业本部的投投资资本回回报率(ROIC)自由现金流流税前利润润以分销业业务为例例，示意意13精心设计计的关键键业绩指指标具有有如下特特点特点可衡量的的/可定定量分析析的*确切的可控制/可影响响有重点的的重要的说明可以及时时的进行行衡量并并得到确确切的结结果对负责的的人员/小组而而言明确确而具体体，与考考核意图图统一在合理的的时间内内，可以以受到负负责人员员/小组组的影响响，得到到可衡量量的改善善数量有限限，集中中于负责责人员/小组最最主要的的职责代表业绩绩的显著著驱动因因素，对对战略目目标的完完成其重重要作用用* 业务务人员的的KPI应能够客客观量化化，但职职能性人人员的KPI趋向于主主观定性性化14业绩合同同中KPI的权权重应与与其重要要性和可可控性相相一致原则对公司战战略重要要性高的的指标权权重高受约人影影响直接接且显著著的指标标权重高高综合性强强的指标标权重高高权重分配配在同级级别、同同类型岗岗位之间间应具有有一致性性，又兼兼顾每个个岗位的的独特性性权重一般般不低于于5%，，加总为为100%15业绩目标标设置应应具有挑挑战性，，又不脱脱离实际际历史增长长情况销售收入入年份战略评估估(包含含在经营营计划中中)市场需求求增长情情况竞争对手手的表现现宏观环境境变化自身能力力评估等等公司的需需求公司增长长的需求求公司业务务组合优优化的需需求公司财务务结构合理的、、富有挑挑战性的的目标仅仅“比比去年好好”是不不够的，，应该综综合考虑虑公司的的需求以以及以事事实为依依据的战战略性评评估有效的目目标既不不能过于于理想，，使绝大大部分人人都无法法达到，，从而抑抑制积极极性；也也不能过过于保守守，使大大家均不不费努力力就可以以完成，，从而无无法发挥挥公司最最佳业绩绩16业绩完成成情况通通过有针针对性的的分值计计算方法法转化为为业绩分分值业绩分值值1000目标值业绩完成成情况业绩分值值1000业绩完成成情况分区间的的业绩分分值计算算方法连续变化化的业绩绩分值计计算方法法适用的指标举例所需工作其连续变变化对公公司有连连续性影影响的指指标如：利润销售收入入界定两者者之间变变化的相相对弹性性(斜率率)要求必须须在一定定限度内内变化的的指标，，如：营销支出出占成本本比例软件收入入比例界定关键键临界点点和不同同区间的的对应关关系根据公司司战略需需要确定定目标值17业绩目标标的完成成情况对对应相应应业绩分分值结果果示意财务类1.投资资资本回回报率2.税税前利润润B.营运类1.市场场份额2.毛毛利率3.新新产品收收入比例例C.组织类1.员工工满意度度30%20%10%10%20%10%10%1000万元5%12%20%85%完成情况况一：A12B123C130%20%10%10%20%10%8%1100万元6%13%15%85%8011012010875100业绩总分分93.8完成情况况二：A12B123C130%20%10%10%20%10%13%900万万元4%12%22%95%1309080100110118业绩总分分108.8虽然超额额完成了了利润、、收入等等指标，，但由于于没有完完成投资资资本回回报率，，新产品品收入比比例等其其他重要要指标，，业绩总总分未达达到100利润、收收入指标标未完成成，但其其它指标标完成很很好，业业绩总分分仍可能能超过100KPI权重目标值业绩合同同KPI权重完成值业绩得分分权重KPI权重完成值业绩得分分权重18业绩考核核结果应应与薪酬酬、晋升升及其它它激励政政策挂钩钩业绩合同同业绩分值值物质奖励励奖金基本工资资增长人才培养养*培训职位晋升升其它* 与个个人能力力评估相相结合考考虑100%200%10012080奖金额业绩分值值薪酬曲线线19会议日程程神州数码码现有业业绩管理理体系面面临的挑挑战高效的业业绩管理理体系的的主要特特征业绩管理理体系的的主要流流程设计业绩绩管理内内容的方方法及设设计举例例20业绩管理理的主要要构成步步骤制定目标标，起草草经营业业绩合同同审批并签签订关键键岗位人人员的业业绩合同同召开每季季度的业业绩审核核会议，，对业绩绩进行评评估，发发掘失败败原因或或成功经经验，寻寻求解决决方案根据评估估的结果果，公司司高层领领导提出出战略方方向上的的调整各各层面的的领导人人员修改改本部门门/单元元的经营营计划，，制定下下期的行行动计划划明确公司司的战略略目标和和组织结结构研究制定定关键岗岗位的关关键业绩绩指标听取反馈馈意见，，进行必必要修改改形成一套套关键业业绩指标标系统设定目标标签订业业绩合同同进行经营业绩绩审核制定/修改关关键业绩指标标21业绩管理的内内容贯穿公司司的三大管理理流程确定与战略规划一致的关键业绩指标(KPI)进行严格客观的考核战略规划程序序经营计划/预预算程序人力资源管理理程序基于对业务深深入了解基础础上的战略看看法跨越组织等级级的、透明的的、公开的考考核与公平的激励励制度挂钩签订各层管理人员业绩合同通过经营计划划/预算程序序确定年度业业绩目标通过业绩审核核会，定期监监控各有关部部门的业绩达达成情况22关键业绩指标标(KPI)的特点和价价值关键业绩指标标的特点关键业绩指标标的价值关键业绩指标标基于对公司战战略目标的分分解，并随公公司战略的演演化而被修正正是能有效反映映关键业绩驱驱动因素的变变化的衡量参参数是对业绩结果果中可影响部部分的衡量是对关键重点点经营行动的的反映，而不不是对所有操操作过程的反反映是由高层领导导决定并被考考核者认同的的，在组织横横向和纵向保保持一致性有力推动公司司战略的执行行为业绩管理和和上下级的交交流沟通奠定定客观基础使高层领导清清晰了解对公公司价值最关关键的经营操操作的情况使管理人员集集中精力于对对业绩有最大大驱动力的经经营活动使管理人员能能及时诊断经经营中的问题题并采取行动动定义关键业绩指标标是用来衡量量管理岗位工工作业绩表现现的量化指标标，是业绩合合同的重要组组成部分23关键业绩指标标能驱动业绩绩的改善以及及未来的价值值创造销售收入市场份额单元成本报废率人工生产率长期价值创造造流程管理投资者观念管管理公司管理近期业绩改善善增长管理业绩标准应用损益(P&L)投资资本回报报率(ROIC)经济利润(EP)资本充足度清偿能力净现值(NPV)贴现现金流(DCF)股价加权平均资本本(WACC)专注于关键价价值驱动因因素运用于公司的的各个层次，，用来设定目目标和衡量业业绩衡量业务单元元和公司的近近期业绩汇总日常业绩绩评价并比较增增长和投资战战略进行长期利弊弊的权衡评估公司的总总体质量反映了对高层层管理层的信信心度24关键业绩指标标分类效益类营运类组织类界定考核目的类别细分体现公司价值值创造的直接接财务指标全面衡量创造造股东价值的的能力资产盈利效率率现金获利能力力盈利水平实现公司价值值增长的重要要营运结果与与控制变量衡量通过各种种营运活动推推动整体战略略目标完成的的能力成本控制收入管理结构优化投资管理进度管理研发管理实现积极健康康工作环境与与公司文化的的人员管理指指标衡量建立企业业价值观与人人员组织竞争争力的能力人员规划企业文化建设设与制度建立立举例投资资本回报报率自由现金流利润总额/税税息前利润部门管理费用用率市场份额平均毛利率投资收益产量计划完成成率新产品推出平平均周期员工人均创利利培训覆盖率员工满意度25业绩合同的目目的业绩合同是中层以上管理理人员与上级级就应实现的的工作/业绩绩订立的正式式书面协议,它定义公司各管管理层的主要要考核方面及及关键业绩指指标、工作目目标设定确定各主要考考察内容的权权重参照历史业绩绩及未来策略略重点设定业业绩需达标准准参与决定合同同受约人薪酬酬与非物质奖奖惩目的保证公司总体体战略的具体体实施使管理者把精精力集中在对对公司价值最最关键的经营营决策上在全公司创造造业绩至上的的企业文化以合同的方式式体现被承诺诺的业绩达成成的严肃性26通过业绩合同同可以实现神神州数码公司司内的层层管管控神州数码总裁裁室事业本部及总公司职能部门各基层小组及及个人直接通过业绩绩合同管控直接通过业绩绩合同管控直接通过业绩绩合同管理在需要时了解解细节在需要时了解解细节好处通过数据化的的、客观的数数据使公司的的整套业绩完完全透明公司内每个主主要部门/公公司均有明确确的被考核指指标，保证责责、权、利的的界定高层领导集中中精力主要管管理直接下属属，但在必要要时可以了解解跨级下属的的业绩表现。。由此保证对对问题的直接接发现，并避避免下属部门门/公司负责责人对负面信信息的隐瞒和和对其下人员员的庇护管控原则每个领导层直直接通过业绩绩合同监控下下一层的业绩绩情况每个领导层均均有权跨级了了解下属部门门/公司的业业绩指标事业部及本部部职能部门27业绩审核会应应定期召开并并形成行动计计划公司对事业本部事业本部对下属事业部事业部对下属个人R季度业绩审核核会四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月MMRRMMRRMMRRMM年度业绩审核核会M月度业绩审核核会RRR主要议题：业绩完成情况况与预测的差异异及原因分析析如何调整下阶阶段按经营活活动下阶段的合理理目标为制定下年目标作准备28会议日程神州数码现有有业绩管理体体系面临的挑挑战高效的业绩管管理体系的主主要特征业绩管理体系系的主要流程程设计业绩管理理内容的方法法及设计举例例29建议的业绩合合同制定流程程1.KPI生成步骤描述2.KPI筛选3.赋予权权重通过预算设定定目标，完成成业绩合同ROIC分解关键成功因素素：KPI矩阵KPIabcdef√√√√√√√√√√√√√√√√岗位12345KPIA.B.C.权重分配根据业务性质质，将投资资资本回报率按按照符合该业业务特点的方方式分解，识识别其中的关关键业绩驱动动因素根据该业务的的关键成功因因素，补充ROIC树形图上无法法体现的其它它业绩驱动因因素收集全部反映映业绩驱动因因素的业绩指指标，形成关关键业绩指标标列表根据各岗位特特点和公司战战略，明确各各岗位2001年工作重重点根据工作重点点将产生的业业绩结果，在在关键业绩指指标列表上筛筛选出符合各各岗位职责的的年度考核指指标通过KPI矩阵检查所选选指标的统一一性、重迭性性和完整性评价所选各指指标的重要性性、相关性和和综合性根据评价结果果为各指标赋赋予权重确保各权重不不小于5%，，加总为100%%%%%%%%%30投资资本回报报率流动资金周转转率固定资产周转转率1–所得税率息税前利润资本周转率1.根据投资资资本回报率率树形图生成成KPI费用销售毛利销售费用一般管理费用用其它老产品销售收收入产品毛利率市场规模收入占有率XX+–X++其它应收帐款周转转率存货周转率应付帐款周转转率+-X财务类指标为为主营运类指标为为主关键成功因素素分销规模营运成本控制制增值服务厂商合作关系系营运资本效率率以分销事业本本部为例312.分销业务务的KPI筛选2001年工工作重点扩大并优化渠渠道及产品线线以增加收入入加快资金周转转，减少占用用巩固下级经销销商关系通过增值服务务提高盈利水水平事业本部总经经理√√√√√√√√√财务类投资资本回报报率自由现金流税前利润营运类销售额网上收入比例例增值收入比例例原渠道收入增增长新渠道收入比比例市场份额重点厂商销售售占有率厂商销售计划划完成率渠道数量毛利率现金营运费用用率销售费用率管理费用率物流费用率流动资金周转转率应收帐款周转转率库存周转率坏帐比例组织类人均收入人均利润人均管理费用用以分销事业本本部为例32通过KPI矩矩阵进行检查查以分销事业本本部为例33权重设定举例例KPI–分销事业本部部总经理神州投资资本本回报率事业本部投资资资本回报率率自由现金流税前利润销售额平均毛利率流动资金周转转率已有渠道销售售收入增长新增增渠渠道道销销售售收收入入比比例例人均均销销售售收收入入战略略重要要性性B.受约约人人影响响力力C.综合合性性权重重比例例高低以分分销销事事业业本本部部为为例例5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%权重重分配配34业绩绩合合同同制制定定范范例例1职位位：：分分销销事事业业本本部部总总经经理理姓名名：：________2001年年工工作作重重点点优化化/扩扩大大产产品品线线，，以以增增加加收收入入，，扩扩大大竞竞争争领领域域扩大大渠渠道道数数量量,优优化化渠渠道道结结构构,巩巩固固下下级级代代理理商商关关系系加快快资资金金周周转转，，减减少少资资金金占占用用通过过增增值值服服务务提提高高盈盈利利水水平平主管管人人职职位位：：姓名名：：________时间间：：_____KPI权重重目标标值值实际际值值业绩绩分分值值财务务类类：：神州州投投资资资资本本回回报报率率事业业本本部部投投资资资资本本回回报报率率自由由现现金金流流税前前利利润润营运运类类：：销售售额额毛利利率率流动动资资金金周周转转率率已有有渠渠道道销销售售收收入入增增长长新增增渠渠道道销销售售收收入入比比例例组织织类类：：人均均销销售售收收入入员工工满满意意度度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%总业业绩绩得得分分适用用于于：：数字字办办公公事事业业本本部部企业业解解决决方方案案事事业业本本部部网络络分分销销事事业业本本部部通讯讯产产品品事事业业本本部部35业绩绩合合同同制制定定范范例例2职位位：：软软件件集集成成事事业业本本部部总总经经理理姓名名：：________2001年年工工作作重重点点建立立/软软件件服服务务产产品品化化机机制制，，培培育育产产品品化化能能力力营造造软软件件品品牌牌，，扩扩大大产产品品知知名名度度和和市市场场份份额额加强强专专业业服服务务的的项项目目管管理理培养养软软件件及及服服务务销销售售能能力力企业业文文化化培培养养,职职业业规规划划,人人员员激激励励主管管人人职职位位：：姓名名：：________时间间：：_____KPI权重重目标标值值实际际值值业绩绩分分值值财务务类类：：神州州投投资资资资本本回回报报率率事业业本本部部投投资资资资本本回回报报率率自由由现现金金流流税前前利利润润营运运类类：：销售售收收入入自有有软软件件产产品品收收入入比比例例总成成本本占占收收入入比比例例营销销支支出出占占成成本本比比例例新产产品品推推出出数数目目服务务项项目目收收入入实实现现率率组织织类类：：员工工满满意意度度5%10%5%5%20%15%5%5%5%15%10%总业业绩绩得得分分适用用于于软软件件集集成成事事业业本本部部36业绩绩合合同同制制定定范范例例3职位位：：系系统统集集成成事事业业本本部部总总经经理理姓名名：：________2001年年工工作作重重点点发展展硬硬件件集集成成销销售售能能力力，，扩扩大大销销售售收收入入削减减硬硬件件集集成成成成本本，，实实现现硬硬件件项项目目盈盈利利控制制硬硬件件销销售售风风险险，，加加快快资资金金周周转转提高高网网络络集集成成等等增增值值服服务务的的比比例例主管管人人职职位位：：姓名名：：________时间间：：_____KPI权重重目标标值值实际际值值业绩绩分分值值财务务类类：：神州州投投资资资资本本回回报报率率事业业本本部部投投资资资资本本回回报报率率自由由现现金金流流税前前利利润润营运运类类：：销售售额额项目目收收入入实实现现率率增值值收收入入比比例例流动动资资金金周周转转率率项目目成成本本超超预预算算比比例例组织织类类：：员工工满满意意度度5%20%10%10%10%10%10%10%5%10%总业业绩绩得得分分适用用于于系系统统集集成成事事业业本本部部37业绩绩合合同同制制定定范范例例4职位位：：网网络络产产品品事事业业本本部部总总经经理理姓名名：：________2001年年工工作作重重点点增加加高高端端产产品品销销售售收收入入发展展新新产产品品线线，，进进入入通通讯讯产产品品领领域域确立立自自有有品品牌牌，，占占领领市市场场份份额额，，实实现现快快速速增增长长培育育产产品品研研发发能能力力主管管人人职职位位：：姓名名：：________时间间：：_____KPI权重重目标标值值实际际值值业绩绩分分值值财务务类类：：神州州投投资资资资本本回回报报率率事业业本本部部投投资资资资本本回回报报率率自由由现现金金流流税前前利利润润营运运类类：：销售售收收入入高端端产产品品收收入入比比例例毛利利率率流动资资金周周转率率研发及及营销销费用用占成成本比比例组织类类：人均销销售收收入员工满满意度度5%20%5%10%15%10%10%10%5%5%5%总业绩绩得分分适用于于网络络产品品事业业本部部38业绩合合同制制定范范例5职位：：分销销多家家代理理事业业部总总经理理姓名：：________2001年年工作作重点点扩大并并优化化产品品线，，以增增加收收入利利润优化渠渠道结结构,扩扩大渠渠道数数量,巩巩固下下级代代理商商关系系加快资资金周周转，，减少少资金金占用用控制营营运成成本通过增增值服服务提提高盈盈利水水平主管人人职位位：姓名：：________时间：：_____KPI权重目标值值实际值值业绩分分值财务类类：事业本本部投投资资资本回回报率率事业部部税前前利润润营运类类：产品市市场份份额占重点点厂商商销售售比例例毛利率率流动资资金周周转率率已有渠渠道销销售收收入增增长新增渠渠道销销售收收入比比例组织类类：人均销销售收收入客户满满意度度5%25%10%10%15%15%5%5%5%5%总业绩绩得分分适用于于数字办办公事事业本本部各各事业业部，，笔记记本事事业部部除外外企业解解决方方案事事业本本部各各事业业部网络分分销事事业本本部各各事业业部通讯产产品事事业本本部各各事业业部39业绩合合同制制定范范例6职位：：分销销独家家代理理事业业部总总经理理姓名：：________2001年年工作作重点点扩大并并优化化渠道道，巩巩固下下级经经销商商关系系开拓市市场，，提高高产品品市场场份额额和收收入加快资资金周周转，，减少少资金金占用用开发增增值服服务主管人人职位位：姓名：：________时间：：_____KPI权重目标值值实际值值业绩分分值财务类类：事业本本部投投资资资本回回报率率事业部部税前前利润润营运类类：产品市市场份份额厂商销销售计计划完完成率率毛利率率流动资资金周周转率率已有渠渠道销销售收收入增增加新增渠渠道销销售收收入比比例组织类类：人均销销售收收入员工满满意度度5%25%10%10%15%15%5%5%5%5%总业绩绩得分分适用于于笔记记本事事业部部40业绩合合同制制定范范例7职位：：软件件行业业事业业部总总经理理姓名：：________主要工工作职职责2001年年工作作重点点培养软软件服服务销销售能能力，，扩大大产品品化销销售比比例加强专专业服服务的的项目目管理理协助建建立软软件服服务产产品化化机制制实现软软件服服务盈盈利主管人人职位位：姓名：：________时间：：_____KPI权重目标值值实际值值业绩分分值财务类类：事业本本部投投资资资本回回报率率税前利利润营运类类：销售收收入行业自自有软软件产产品收收入比比例项目收收入实实现率率上项目目人员员比例例项目成成本超超预算算比例例应收帐帐款周周转率率投入产产品化化开发发的课课题数数组织类类：员工满满意度度5%15%15%10%10%10%10%10%5%10%总业绩绩得分分适用于于金融集集成事事业部部电信集集成事事业部部政府集集成事事业部部电子商商务事事业部部41业绩合合同制制定范范例8职位：：软件件产品品事业业部总总经理理姓名：：________2001年年工作作重点点建立软软件产产品研研发机机制，，培育育产品品化能能力塑造软软件品品牌，，扩大大产品品知名名度和和市场场份额额主管人人职位位：姓名：：________时间：：_____KPI权重目标值值实际值值业绩分分值财务类类：事业本本部投投资资资本回回报率率税前利利润营运类类：软件产产品销销售收收入新产品品/版版本推推出数数目产品功功能客客户评评价满满意度度产品质质量客客户评评价满满意度度总成本本占销销售收收入比比例营销支支出占占总成成本比比例组织类类：员工满满意度度5%5%25%20%10%10%5%10%10%总业绩绩得分分适用于于软件件产品品事业业部42业绩合合同制制定范范例9职位：：企业业发展展部总总经理理姓名：：________2001年年工作作重点点提供企企业发发展大大规模模举措措的参参照信信息及及研究究分析析组织大大规模模举措措的实实施协调公公司内内部合合作主管人人职位位：姓名：：________时间：：_____KPI权重目标值值实际值值业绩分分值财务类类：神州投投资资资本回回报率率营运类类：工作计计划完完成率率管理层层满意意度信息提提供充充分性性分析测测算客客观性性重大合合作交交易谈谈判成成功率率管理费费用超超预算算比例例组织类类：员工满满意度度5%20%30%10%10%10%5%10%总业绩绩得分分适用于于神州州企业业发展展部43待讨论论议题题2001年年各事事业本本部的的工作作重点点各事业业本部部可采采用的的关键键业绩绩指标标业绩管管理体体系进进行调调整的的潜在在问题题及工工作计计划449、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。01:31:2401:31:2401:311/6/20231:31:24AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2301:31:2401:31Jan-2306-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。01:31:2401:31:2401:31Friday,January6,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2301:31:2401:31:24January6,202314、他乡生白发发，旧国见青青山。。06一月20231:31:24上午01:31:241月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不