企业可持续发展与人力资源管理案例

实施战略性人力资源管理、创造持续佳绩二零零二年版1/23/20230今日议题1、企业可持续发展和人力资源管理2、通过组织再造，实施人力资源战略3、新华信人力资源案例1/23/20231实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证战略制定战略实施做正确的事DOTHERIGHTTHING正确的做事情DOTHETHINGRIGHT人尽其才、人尽其用人力资源管理的核心目的1/23/20232新华信企业发展观点一：“中国企业危机周期”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危机(Living)2、领导能力危机(Leading)3、竞争危机(Competition)4、企业文化危机(Culture)新华信“L2C2”模型企业1企业2企业3企业n企业漏斗客户产品现金流决策方法管理团队组织结构新品研发信息技术新业务发展管理效率市场反应经营道德1/23/20233新华信企业发展观点二：“中国企业家原创能力”分析制度原创管理原创技术原创世界企业家50%30%20%中国企业家20%30%50%注：此图为概念图1/23/20234新华信企业发展观点三：“传统机制企业5年生存期”留学-跨国公司产权清晰的上市/股份制大公司快速发展的民营股份制中小企业传统机制下的各种企业10%30%30%30%1990年以后毕业的高校学生分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来5年后堪忧1/23/20235新华信人力资源观点一：“中国企业的人才危机周期”管理职位低高管理能力低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危机孕育管理危机爆发1/23/20236新华信人力资源观点二：“中国企业的员工价值生命周期”18个月12个月6个月24个月独立工作能力员工价值学习30个月36个月开始创造价值创造明显价值提高团队价值明显附加价值淘汰在企业的工作时间团队协作沟通交际能力管理能力解决复杂问题能力适应能力重用信用1/23/20237战略性人力资源管理视角工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系建立以战略为导向的组织体系企业发展战略1/23/20238从战略略意义义而言言，人人力资资源工工作是是企业业的““一把把手工工程””董事会会中的的“薪薪酬绩绩效考考核委委员会会”人力资资源管管理部部门的的定位位：企企业内内部的的营销销部门门人力资资源管管理部部门在在企业业管理理中的的作用用：协调、、沟通通、总总结、、提升升人力资资源管管理部部门同同其它它企业业管理理部门门的关关系：：对于董董事会会和管管委会会：参参谋，，决策策支持持对于其其它业业务部部门：：信息息汇总总和传传递对于广广大员员工：：服务务，宣宣传企业人人力资资源工工作，，必须须“管管”、、“理理”并并重1/7/20239人力资资源管管理在在企业业大厦厦中作作用至至关重重要职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基1/7/202310今日议题1、新华信信管理顾问问公司简介介2、企业可可持续发展展和人力资资源管理3、通过组组织再造，，实施人力力资源战略略4、新华信信人力资源源案例1/7/202311组织设计需需要贯彻以以战略导向向为核心的的一系列基基本原则精于高效原原则在保证公司司任务完成成的前提下下，应力求求做到机构构简练，人人员精干，，管理效率率高权责利对等等原则公司每一管管理层次、、部门、岗岗位的责任任、权力和和激励都要要对应客户导向原原则组织设计应应高保证公公司以统一一的形象面面对顾客，，并满足顾顾客需要有效管理幅幅度原则管理人员直直接管理的的下属人数数应在合理理的范围灵活性原则则保证对外部部环境的变变化能够作作出及时、、充分的反反应专业分工和和协作原则则兼顾专业管管理的效率率和集团目目标、任务务的统一性性执行和监督督分设原则则保证监督机机构起到应应有的作用用管理明确原原则即避免多都都指挥和无无人负责现现象以战略为核核心的组织织设计以公司战略略取向决定定组织结构构和功能的的设置，而而组织的设设计应保证证战略的有有效实施。。组织体系绩效管理体体系薪酬激励体体系职业发展体体系工作描述体体系1/7/202312管理模式一一般可以分分有三种，，而战略管管理与操作作管理则使使用于相关关或单一产产业领域内内的有效管管理公司与下属属分公司的关系系公司与下属属分公司的关系系公司与下属属分公司的关系系公司与下属属分公司的关系系财务管理型型战略管管理型型操作管管理型型分权集权以财务务指标标进行行管理理和考考核，，总部无无业务务管理理部门门投资回回报通过投投资业业务组组合的的结构构优化化追求公公司价价值最最大化化财务控控制法律企业并并购多种不不相关关产业业的投投资运运作以战略略规划划进行行管理理和考考核，，总部一一般无无具体体业务务管理理部门门公司组组合的的协调调发展展投资业业务的的战略略优化化和协协调战略协协同效效应的的培育育财务控控制战略规规划与与控制制人力资资源相关型型或单单一产产业领领域内内的发展通过总总部业业务管管理部部门对对下属属企业业的日常常经营营运作作进行行管理理各子公公司经经营行行为的的统一一与优优化公司整整体协协调成成长对行业业成功功因素素的集集中控控制与与管理理财务控控制战战略营销/销售售网络/技术术新业务务开发发人力资资源单一产产业领领域内内的运运作，，但有有地域域局限性性三种不不同的的管理理模式式对比比1/7/202313行政人事财务市场经营部网络技术战略管理模式式并不要求总总部设立具体体的业务管理理部门，其考考核与管理重重点一般也集集中于下属公公司的董事会会或总经理组织结构（举举例）特征分析公司总经理战略控制部财务部人力资源法律/税收行政下属公司总经经理规划与监控部部门服务部门公司总部主要要起到战略规规划、监控与与服务职能-战略控制部部主要通过战战略规划与业业务计划体系系对下属公司进行战略略引导-财务部则通通过预算体系系和财务报告告体系对下属属子公司进行财务监控控-此外，人力力资源、法律律/税收等部部门则主要为为各分公司提供带有规规模效应的专专业化服务公司将通过战战略指标体系系对分公司总总经理进行考考核，但考核一般不不到下属公司司的职能部门门下属公司作为为独立的业务务单元和利润润中心将对其其经营活动享有高度度的主权1/7/202314战略管理模式式的采用将进进一步强化下下属公司的独独立运作能力力，但总部的的业务管理功功能将弱化战略管理模式式的特征实施战略管理理模式需要的的转变下属公司作为为独立的业务务单元和利润润中心有着完完善的运作职职能和决策权权总部将作作为规划划、监控控与服务务平台存存在总部采用用战略性性指标对对下属公公司的运运作结果果进行考考核，但但考核只只到下属属公司总总经理一一级强化战略略控制部部和财务务部的建建设-战略控控制部将将具备战战略规划划和战略略监控职职能-财务部部将具备备财务监监控职能能人力资源源和行政政（IT）等部部门将弱弱化至服服务部门门，其主主要为下下属公司司提供专专业服务务1/7/202315操作管理理模式则则要求总总部设立立具体的的业务管管理部门门来对下下属公司司的相关关业务进进行对口口管理，，其考核核重心将将下延至至下属公公司的职职能部室室组织结构构（举例例）特征分析析公司总经经理IT销售财务人力资源源市场下属公司司总经理理业务部门门行政控制制与服务务部门公司总部部主要起起到业务务管理、、控制与与服务职职能总部的网网络，市市场等业业务部门门将对下下属分公公司的对对口部门门进行业业务管理理，并通通过对其其进行业业务考核核的方式式来强化化管理下属公司可可以作为利利润中心进进行考核，，但其关键键经营活动动将受到总总部集中控控制和统一一规划生产技术战略网络市场综合财务人事1/7/202316而操作管管理模式式的采用用则需要要大幅提提升总部部业务管管理能力力，同时时建立分分职能的的纵向考考核体系系操作管理理模式的的特征实施操作作管理模模式需要要的转变变总部具有有较强的的业务管管理能力力，其职职能部门门完善下属公司司权限将将弱化至至操作层层面（如如销售、、市场推推广等）），但可可以作为为利润中中心存在在总部各职职能部门门对下属属分公司司的职能能部门具具有直接接的管理理和考核核权力大幅提升升总部业业务管理理能力-经营-生产运运作-技术弱化分公公司权限限，核心心职能权权限上收收建立总部部职能部部门对下下属公司司对应只只能部门门的管理理、考核核关系1/7/202317新华信案案例一：：某工业业集团的的组织机机构工业有限限公司工程装备备部军品事业业部股份有限限公司贝斯特公公司重庆渝州州车业有有限公司司嘉陵电信信分局重庆圣荛荛科技有有限公司司陵盾公司司监理公司司园林公司司兴发公司司嘉华公司司物业管理理公司宾馆皇嘉大酒酒店三峡综合合市场山东嘉恒恒公司嘉乐公司司嘉南公司司陵宏印刷刷厂劳动服务务公司成都华西西光学仪仪器厂战略管理理部集团办公公室信息管理理处投资管理理部财务一部部门审计处资本经营营部门投资管理理部门人力资源源部第一部门门第二部门门第三部门门社会保障障中心党委计划财务务部总裁副总裁/总裁助助理工会书记主席纪监部组织部宣传部团委科协财务二部部门战略发展部门门战略管理部门门海外部1/7/202318新华信案例二二：某投资集集团的组织结结构股东大会董事会总裁监事会投资委员会投资副总裁行政副总裁董事会秘书副总裁人力资源部研究发展部投资管理部资金财务部审计监察部资产管理部投资银行部总裁办公室非房地产项目目公司。。。。。。房地产项目公公司财务副总裁注：董事会秘秘书由总裁办办公室主任兼兼任1/7/202319新华信案例三三：某民营实实业集团的组组织结构综合经营部人力资源及行行政部战略发展部财务部宾馆物资商场建筑公司园艺园营销中心生产厂自动工具研究究所采供部成立集团管理理发展委员会会:由总裁裁、两名副总总裁、战略发发展部长、人人力资源及行行政部长和财财务部长6人人组成营销中心生产厂营销中心生产厂营销中心生产厂消费品本部生物制品公司司气动机械公司司工业品本部洗涤用品公司司彩印包装公司司集团集团管理发展展委员会ZJY1/7/202320新华信案例四四：某上市基基建公司的组组织结构股东大会董事会监事会总经理战略发展委员员会审计委员会提名委员会薪酬考核委员员会董事会办公室室董事会秘书市场与技术部工程管理部采购部投资发展部人力资源部财务部办公室成都办北京办资产管理公司各项目部制氧公司运输公司汽贸公司1/7/202321工作描描述体体系是是人力力资源源管理理的基基础流程设设计组织结结构明确部部门职职责定岗定定编职务说说明书书横向为为职务务资料料体系系，描描述了了岗位位的主主要工工作信信息工作规规范/操作作规程程工作报报告标标准工作计计划标标准岗位培培训教教材公共职职务资资料纵向描描述了了信息息沟通通的层层级组织体体系绩效管管理体体系薪酬激激励体体系职业发发展体体系工作描描述体体系1/7/202322新华信案例：：职务说明书书是工作描述述体系的核心心1、岗位职责责该部门总体职职责的细化，，是指导部门门内所有岗位位员工努力完完成部门任务务的具体内容容2、权限和责责任该岗位开展工工作的前提条条件，也是部部门权限和责责任在该岗位位的分解3、与上中下下级沟通该岗位在本部部门系统中所所处的位置4、KPI指指标公司对该岗位位最关注的工工作内容，它它建立在部门门考核指标基基础上5、岗位资格格与技能要求求完成该岗位各各项工作的最最低要求6、职业发展展该岗位可以向向本部门或其其它部门晋升的职位1/7/202323企业在实实施绩效效管理体体系前，，必须扫扫清六大大“绩效效障碍””组织架构构尚未整整合调整整完成部门职责责不明确确流程尚未未理顺绩效评估估缺少参参照标准准员工对绩绩效管理理的概念念、内容容和措施施缺少了了解，尚尚未接受受认同绩绩效管理理分配制度度未能与与绩效表表现紧密密联系调整完成成组织结结构明确各部部门和分分支机构构的职责责调整理顺顺业务流流程为绩效评评估提供供参照标标准加强对员员工的绩绩效管理理培训，，建立的的沟通渠渠道，让让员工通通过了解解、接受受并认同同绩效管管理建立与绩绩效相配配套的激激励制度度绩效障碍碍解决办法法组织体系系绩效管理理体系薪酬激励励体系职业发展展体系工作描述述体系1/7/202324绩效管理理贯穿整整个企业业管理过过程中，，业绩考考核只是是其中的的重要组组成部分分培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程程态度业绩指标标能力全程绩效效管理1/7/202325处在不同发展展阶段的企业业,运用绩绩效评估的侧侧重点是不同同的期间目的人事决策培训计划目标标职业发展反馈馈指标合理性检检查组织问题诊断断创业期成长期成熟期衰退期更生期1/7/202326建立与与绩效效挂钩钩的激激励制制度配合绩绩效管管理的的推行行实施施，公公司应应对薪薪资福福利政政策进进行一一定的的调整整不同的的激励励制度度如对员员工或或部门门进行行表扬扬给予现现金嘉嘉奖或或让员员工享享受额额外的的假期期让员工工拥有有股权权………需要对对绩效效表现现出色色的部部门或或个人人进行行奖励励和表表扬对表现现欠缺缺的部部门或或个人人进行行指导导“指导导与激激励””是绩绩效管管理循循环的的最后后一环环1/7/202327新华信信案例例：通通过《《绩效效评估估手册册》统统一员员工思思想第一章章总总论1．1绩效效考评评意义义1．2绩效效考评评原则则1．3绩效效考评评周期期1．4绩效效考评评者1．5被考考评者者第二章章绩绩效效考评评内容容2．1绩效效考评评体系系2．2绩效效考评评标准准2．3业绩绩考评评2．4能力力考评评2．5态度度考评评2．6工作作业绩绩、工工作能能力、、工作作态度度权重重分配配第三章章绩绩效效考评评实施施3．1绩效效考评评领导导小组组3．2绩效效考评评者训训练3．4绩效效考评评实施施过程程3．5绩效效考评评偏差差的避避免第四章章绩绩效效考评评结果果运用用4．1员工工薪酬酬调整整4．2员工工晋升升4．3员工工培训训4．4特殊殊情况况处理理第五章章绩绩效效考评评制度度修订订5．1绩效效考评评制度度修订订委员员会5．2绩效效考评评内容容修订订第六章章绩绩效效考评评文件件使用用与保保存6．1绩效效考评评文件件保存存格式式6．2绩效效考评评文件件分类类编号号6．3绩效效考评评文件件保存存方法法6．4绩效效考评评文件件查阅阅权限限第七章章绩绩效效考评评申诉诉7．1申诉诉条件件7．2申诉诉形式式7．3申诉诉处理理7．4申诉诉反馈馈1/7/202328新华信信案例例：行行政总总监KPI组成成表1/7/202329新华信案例例：行政总总监考核流流程整理备案对报告打分分整理备案对报告打分分管理制度结结构设计报报告行政总监人力资源部部总经理信息来源人力资源战战略规划报报告管理制度结结构设计报报告培训工作报报告质检工作报报告整理备案对报告打分分培训工作报报告整理备案对报告打分分质检工作报报告接受考评反反馈人力资源战战略规划报告1/7/202330薪酬激励体体系必须体体现公平原原则员工努力感觉到的努努力与奖赏赏的关系努力和品质质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏感觉到的公公平奖赏满意感奖赏的效值值起点组织体系绩效管理体体系薪酬激励体体系职业发展体体系工作描述体体系1/7/202331由于不同层级级的员工责任任和权利不同同,所以利益益(薪酬激励励)也应该不不同注：绩效工资资占薪酬的比比例随员工层层级不同而不不同1/7/202332企业高管人员员应该采用国国际通行的““长短结合””的薪酬激励励模式高层管理者承承担的责任与与风险高层管理者需需要的能力与与素质公司的发展，规模的扩大员工收入水平的提高在激烈的竞争中占有一定的市场份额利润的提高，股价的上升具有丰富的管理经验多方面的知识长远发展的战略眼光优秀的领导作风期股权制能更好的把长期激励与约束相结合1/7/202333从国外大型公公司总裁的收收入构成来看看，期权是主主要的长期激激励方式和主主要构成部分分美国运通美国电报电话公司波音雪佛莱花旗集团可口可乐迪斯尼通用电气强生莫克平均公司1.021.411.281.031.250.762.81.331.11.3基本工资（百万美元）2.41.901.198.51.557.21.31.453.04年度奖金（百万美元）59.9526.672.6322.334.7106.48107.22261.5466.84101.676期权收益（百万美元）HarveryColubMichaelMimstrongPhilConditKennethDerrSandyWeillDouglasIvesterMichaelEisnerJackWelchRalahLarsenRaymondGilmartin董事长/CEO资料来源：《《Forbus》1998基本工资36%奖金15%其他11%期权38%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%基本工资:年度奖金金:期权权收益=1.0:2.3:58.5收入构成1/7/202334基本年年薪（同责责任挂挂钩））风险年年薪（同责责任和和绩效效挂钩钩）正常福福利长期激激励计计划新华信信案例例：企企业高高管人人员收收入结结构1/7/202335新华信信案例例：业业绩股股票计计划模模式业绩股股票计计划是是对公公司高高层管管理人人员年年度业业绩进进行评评价的的长期期激励励-约约束机机制；；在公公司整整体业业绩达达到或或超过过预定定目标标的条条件下下，给给予公公司高高层管管理人人员一一定数数量的的公司司流通通股票票作为为奖励励，它它是公公司薪薪酬体体系的的组成成部分分。业绩股股票计计划建建立在在公司司发展展战略略及年年度计计