企业咨询实践逻辑的相关工作内涵

管理咨询实践的逻辑及相应的工具与方法（1）问题的特殊性：重大并且：缺乏知识缺乏信息缺乏权威一。企业咨询的工作内涵与基本逻辑（一）工作内涵：针对某些特殊问题的专门方案的设计与导入（2）专门方案的设计与导入解决的基本路径：发展愿景与企业能力的差异诊断（二）逻辑：诊断--咨询--方案文本--导入与修正核心问题：识别并澄清企业组织运行中的关键瓶颈企业组织运行中的关键瓶颈=发展的愿景企业能力（2）成长逻辑及其识别方法：葛雷纳模型与能力演变模型发展愿景的识别方法：（1）偏好逻辑及其识别方法：葛雷纳模型：背景与意义年令大小规模大小1.通过创造性的成长1.高度重视产品和服务2.速度与灵活是关键3.跟着市场跑4.组织建设与管理不重要第一次危机:领导危机年令大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机:自主危机1.组织变得正规,明确2.各项制度开始建立3.组织更加等级化年令大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机自主危机3.通过分权的成长第三次危机控制危机1.运用利润中心等组织手段2.高层管理主要是政策和战略等年令大小规模大小1.通过创造性的成长第一次危机:领导危机2.通过指导的成长第二次危机自主危机3.通过分权的成长第三次危机控制危机第四次危机官僚主义危机4.通过协调的成长1.制度创新,如期权激励等2.强化总公司的协调功能年令大小规模大小1.通过创造造性的成长长第一次危危机:领导危机机2.通过指导的成长第二次危危机自主危机机3.通过分权的成长第三次危危机控制危机机4.通过协调的成长长第四次危危机官僚主义义危机5.通过合作的成长长?危机1.以合作为为基础的的文化2.矩阵型组组织的建建立3.全面持续续的学习习与培训训年令大小规模大小1.通过创造造性的成长长第一次危危机:领导危机机2.通过指导的成长第二次危危机自主危机机3.通过分权的成长第三次危危机控制危机机4.通过协调的成长长第四次危危机官僚主义义危机5.通过合作作的成长?危机能力演变变模型主要是补补缺的单业务务初步的独独特性局部流程程有能力形成基础础管理体系规模策略略及相应的能能力竞争能力力形成核心心能力并有相关关多元化构建并掌掌握构建建能力企业能力力分析：：问题与与方法断面分析析层面分析析问题：企企业组织织对其能能力状况况往往只只有一个个笼统的的认识，，而对其能能力的结结构与瓶瓶颈经常常缺乏系系统化的的较为准准确的判判断与表达。。主要的分分析方法法：层面分析析认为企业业组织的的能力由由三个层层面递次次构成：：1。能力主主要由资资源，尤尤其是关关键设备备，关键键人才等等有形资资源所提供2。能力主主要由企企业的流流程状况况，特别别是主要要流程的的合理性性和潜力所提供供3。能力主主要由企企业的文文化状况况所提供供核心问题题：在瓶瓶颈识别别的基础础上提出出并论证证企业改改进的重重点与基本思路路解决问题题的基本本路径：：主题甄甄别与反反复交互互主题甄别别：归纳纳与剔除除反复交互互：访谈谈的问题题与艺术术咨询方案文本核心问题题：向有有关人员员（CEO等）或部部门提交交思想或或建议注意事项项与方法法：（1）报告的的结构（2）报告的的语气（3）相关的的问题导入与修正核心问题题：咨询询方案的的落实二。需求求分布与与相关的的咨询工工作：目目标，过过程与基基本方法法确认需求求的两个个维度效果瓶径径效率瓶径径1。经营战略变革2。ERP开发6。企业构构建EE4。独特性性定位与竞争战略略5。市场界定与CRM7。成长管理3。SCM构建目标：：调整整业务务结构构现实中中的问问题形形式：：（2）咨询询的框框架：：SWOT分析核心能能力分析项目新业务务评审组织设计(1)企业的的问题题与目目标1。经营营战略略变革企业的的业务务结构构不能能提供供令人人满意意的业业绩回回报2。分析析的目目的：：得出出关于于“扩扩张诱诱因””的正正确判判断（1）外外部诱诱因基于机机会的的主动动性扩扩张基于威威胁的的防御御性扩扩张SWOT分析1。SWOT方法的的涵义义S---企业优优势W---企业劣劣势O---企业的的机会会T---企业的的威胁胁3。两类类诱因因：外外部诱诱因与与内部部诱因因2。内部部诱因因企业内内部资资源能能力的的富余余而派派生出出的扩扩张诱诱因企业内内部资资源能能力富富余的的类型型判断断：（1）边边际损损耗为为负的的内部部资源源的运运用（2）资源源增量量的不不连续续性（3）附着着性资资源的的形成成品牌等等无形形资源源的合合理运运用检测，，存储储，运运输，，分销销渠道道等伴随原原有资资源的的运用用而新新生成成的资资源（（能力力）安达信信（Anderson）由审计计业务能能力而派派生出的的信息系系统开发能力力注意：诱诱因本身身不能单单独决定定企业的的扩张取取向与具具体安排排公司必须须考虑扩扩张的障障碍，它它的类型型，作用用，条件件等。核心能力力分析问题与方方法问题：基基于能力力的扩张张走势方法：资资源--产品模型型（踏脚脚石模型型）项目新业务评审普通电子子消费品目标：计计算机大规模组装CRM多层分销微电子技术半导体计算机产品资源产业BIC公司的多多元化扩扩张路径径市场资源塑料注射射器成型专专长普及性营营销品牌管理理信用管理理一次性钢钢笔1958一次性打打火机1973一次性剃剃须刀1974连裤袜1975组织设计市场交易并购内部发展特许经营营合资经营营战略联盟盟（3）提交的的成果与与导入：：报告与与工作手手册；导入：：培训训，最最基本本的文文档资资料，，利益益调整整（1）企企业的的问题题与目目标:整体的的响应应速度度缓慢慢目标：：建立立起计计算机机化的的沟通通与工工作支支持平平台，，达到到并行行业务务处理的境界界（2）咨询的框框架：流程描述BPR价值瓶颈系统功能结构系统开发2。ERP开发流程描述对企业现有有的各主要要流程的实实证性评判判1。要注意作作为目标的的流程与真真实流程之之间的区别别要点：2。要注意真实实流程中的某某些隐蔽性环环节BPR企业流程再造造要点：1。跨部门链接接2。团队建设HAMMER等人对组织运运行状况的批批判分工程度与整整合能力的不不对称，筒仓仓式企业加工组装型企企业的一类主主要效率瓶颈颈---物料管理物料管理的工工作编制采购计划划执行采购计划划库存品管理需采购的品名名规格，数量，，到货期，价格等等1选择供应商2交易谈判3发出订单4通知付款5督促发货等1入库检验2合理存放3库存品盘存4发货等价值瓶颈物料管理的要要求编制采购计划划执行采购计划划库存品管理加工，组装，，调试保证基本运转转降低成本要求：1。物料不断档档2。物料的品质质规格保证（供应商选择择）3。按时时供货（渠道与运输输路径选择）要求：1。合理的采购购量2。合理的采购购周期3。合理价格4。合理的运费费与保管费物料管理的要要求传统的物料管管理摸式的典型问题题。。。1。不能支持均均衡生产2。不能保证产产成品质量3。不能支持本本企业产品升级4。不能支持节节约资金5。不能支持有有效的成本管理与成本本改进传统物料管理理的一些典型型问题A。问题加剧（（效率瓶颈））的外部原因因传统的物料管管理摸式的典型问题题。。。1。脉冲式生产产2。产成品质量量异常波动3。采购购体系系制约约新产产品4。大量量的资资金沉沉淀5。成本本改进进与控控制缺乏基基础需求的的不规规则性；新的竞竞争规规则在交货货期，，价格格，质质量以以及款式，，售后后服务务等方方面的的持续性性劣势势B。问题题加剧剧（效效率瓶瓶颈））的内内部原原因传统的的物料料管理理摸式的典典型问问题。。。。。1。采购购周期期加长长2。病态态的物物料损损耗3。采购购体系系的运运作成成本大幅增增加4。大量量的资资金沉沉淀5。成本本改进进与控控制几乎不不可能能产品线线加宽宽产品结结构与与工艺艺的复杂杂化MRP：核心心功能能与基基本结结构MRP的核心心功能能任何不不规则则，突突发性的的用户户请求求精确，，全面面的生产与与采购购计划划目标：：保证及及时供供应生生产所所需的的一切切外购购件，，协作作件以以便向向用户户及时时交货货保证最最低水水平的的库存存量，，以便便节约约资金金保证企企业的的自制制（加加工））活动动，外外购协协作件件以及及组装装调试试活动动在时间，，数量量和空空间上上的精精确衔衔接MRP工作逻逻辑生产计计划大大纲基于用用户请请求的的供货信信息主生产产计划划粗能力力计划划物料需需求与与能力力需求清清单是否可可行采购计计划及及其执行生产活活动控控制工艺（（质管管）文文件；；派工；；设备备准备备；场场地；；是否可可行YY销售部门计划部门物管部门制造部门MRP主功能能：确认，，记载载处理和和传递递供货信信息MRP主功能能：支持主主辅计计划的快速速编制制与调整整MRP主功能能：支持生生成详详细的采采购与与生产任任务清清单MRP主功能能：支持快快速和和全面的的工艺及及其它它制造准准备客户请求基于MRP的高效效供给MRP的功能结结构物料库存存部门产品研发发部门计划部门门生产运作作体系MRP核心系统统时间参数数；批量量参数；；安全库存存量等主生产计计划MPS库存量信信息产品结构构信息PDM采购与制制造清单单MRP的信息结结构企业运行行中物料料信息集集成的技技术支撑撑：产品品数据管管理：PDM产品信息制造信息息物料信息息销售部门制造装配配部门物料管理理部门JC-125。风驰发动机主梁制动总成成前部照明明箱体化油器箱盖喷嘴过滤网密封垫圈圈PDM中基本的的产品数数据信息息1。名称2。所在级3。上级产品品（部件）名称4。数量5。工艺（供供应商）文件代码6。计量单位位7。安全批量量8。其它以上树型的的产品（部部件）信息息在MRP中通过产品数数据管理子子系统予以以管理由MRP到MRPII———销售部门计划部门物管部门制造部门MRP主功能：确认，记载载处理和传递递供货信息MRP主功能：支持主辅计计划的快速编制制与调整MRP主功能：支持生成详详细的采购与与生产任务清清单MRP主功能：支持快速和和全面的工艺及其它它制造准备客户请求基于MRP的高效供给MRPII基于活动的的（单位产产品）成本本核算1高效供给2单位产品效益3可赢利性评估（一）我国国目前ERP的总体应用用状况1。主要在制制造业中运运用国企的运用用效果不如如其它类型型企业（民民营，合资资企业，外外商独资企企业）2。总的来讲讲，对MRP，ERP的投资回报报率（ROI）不理想，，有的企业业甚至由此背背上了沉重重负担3。ERP产品仍以国国外原形为为依据，功功能组合简简单，与企企业的具体体情况以及发展思思路，结构构特征，关关键绩效因因素等关联联性小（二）ERP的功能定位位问题ERP对MRP的更新或者者说完善就就在于它扩扩展了MRP的支持功能能系统功能结构物料管理产品（服务务）制作产品分销宣传企划售后服务采购购技术术开开发发人力力资资源源管管理理基础础管管理理基础活动支持活动MRP支持的活动动ERP支持的活动动ERP和MRP的区别在于于它们各自自所支持的的企业活动动范围不同同MRP,ERP对企业相关关活动的支支持体现在在它们快速速，精确地地提供两类类信息：（1）该项活动动的计划编编制2执行计划的的反馈信息息1。支持新型型企业中的的快速扩散散：打通战战略愿景--（部门）个个人行动--绩效管理的的组织链接接迄今为止，，ERP的定义知识识并没有能能够对ERP的系统开发发，运用实实践和改进进等产生具体体影响，因因为源于技技术ERP的定义并未指出它究竟应支支持企业的的哪些活动（工工作）以及及怎样支持持这些活动动！ERP支持什么，，怎样支持持企业活动动应该而且必必须建立在企业业的管理思思想和相应的策略略中从世界范围围（主要是是美国）看看，在企业业内ERP的功能与结结构定位应应体现以下下管理思想：：企业中动态态的高层决决策与相对对静止的考考评办法之之间的矛盾盾解决，信息（高层层决策或其其它的工作作请求）被被淹没或扭扭曲记载，结构构化，存储储和共享问题原因：：解决机制：：2。构建一个个“无界限限”企业3。支持战略略聚焦....中国最大的的资料库下下载4。导入新型型的人--技关系（（最具具竞争力的的措施但也也是最具挑战性的一一个方面））“无界限企业业”是通用用前CEOJ。韦尔奇提提出的，代表了欧美美实业界对21世纪企业模模式的最高高境界构建问题：：1传统的信息息处理手段段造成的““物理屏蔽蔽”效应2基于分工，，规模经营等等的组织理理念3命令链（权权力分布））特征解决机制：：1企业中心信信息库的设设计开发2正确的BPR在1的基础上增增加相应的的反馈机制制从使用者角角度看，ERP意味着在企企业的工作作链上选择择特定的环环节，替代代或支持特定人人员的特定定工作，这这意味着：：1相关人员工工作方式的的改进（这这将导致一系系列绩效突突进）2企业中新型型人际关系系的建立ERP开发与实施施的主要风风险及其防防范问题归纳起来，，ERP项目的风险险主要有以以下几方面面：1。缺乏规划划或规划不不合理4。企业的主主业进行重重大调整或或主导技术术出现重大大变革2。设计流程程缺乏有效效的交流，，沟通与控控制环节；；3。项目未得得到使用者者的理解，，认同和支支持；5。系统安全全设计不完完善，存在在系统被非非法入侵或或其它重大大隐患系统开发目前ERP开发建设中的的几个焦点问问题（1）未实现两类类整体性链接接A。未实现对内内部的关键价价值活动及相相应的关联关关系的合理支支持A1：不知道企业业中有关业务务的关键价值值活动是什么么，以及对已已明确的关键价值活动动不知道该怎怎样支持。（（见“自动化化误用”问题题）A2：不知道有关关的关键价值值活动之间关关联关系的实实质，内容与与形式B。未实现对CRM，绩效考评等等管理行为的的支持（2）“自动化””误区《IMVP世界组装厂调调查》1989自动化程度（（自动化组装装环节的百分分比）生产率自动化程度（（自动化组装装环节的百分分比）生产率欧洲企业美国企业最重要的教训训是：在没有有对从开始到到结束的全过过程进行完全全的再设计时时不要运用自动动化（3）提交的成果果与导入：系统BRP文档资料关联制度合作联盟的整整体效率不具具备竞争力目标：谋求价价值链优化，，通常作为赢赢得行业领先先者身份的战略性行动动（2）咨询的框架架：(1)企业的问题与与目标原始框架分析职能集成内部供应链外部供应链部署（3）提交的成果果与导入DFD，IDEF0文档资料系统分析文档档系统集成方案案B/S模式的系统3。SCM构建(1)企业的问题与与目标价值流再建连续类型的改进企业再设计过程再设计前景规划效率与效果双双重低下目标：在运行行条件下改造造企业，使之之不仅具备新新的能力而且且具有合理的业业务组合（3）提交的成果果与导入文文档资料料（2）咨询的框架架4。企业构建EE(1)企业的问题与与目标进入市场扩张张期以后的无无差异竞争与与“个性淹没没”，ROI急剧下降目标：完成有有价值且可持持续的独特性性定位及实现现（2）咨询的框架架5。独特性定位位与竞争战略顾客界定顾客的消费行为与价值构构成顾客的价值标标准判断企业的独特性性驱动因素独特性驱动因素成本企业内价值活活动与关联性安排排有效的独特性持续性高绩效顾客界定1。宜家的例子子2。金宝利斯的的例子3。电冰箱的例例子正确的逻辑：：定价准则实践中的意义义：业务边界（SBU）划分实践中的问题题：基于技术（工工艺）的业务务划分后果：模糊或扭曲了了真实的绩效效因素咨询工作的问题解决方案案：重要文案：基基于消费行为为的市场重分---超市问题顾客的消费行为与价值构构成顾客获得的价价值只有在其其消费模式的框架下才能能识别出来1。作为资本品品的运输工具具（卡车）的的例子，顾客使用该卡卡车的目的与与方式2。摩托车发动动机的例子，，整车厂的价价值链构成3。ACCOR公司的例子ACOR.INC的价值创新饮食建筑美感大堂房间大小服务水平房间设备床的质量卫生房间安静价格普通低星级饭店的价值曲线ACOR的价值曲线体现使命的个性培育--ACOR的例子相对水平高低正确的逻辑：：以顾客的价值值链结构（企企业组织）或或消费行为模模式为基础实践中的意义义：产品（服服务）开发与与企划的基础础实践中的问题题：模糊，笼统或或错误旅游业的例子子后果：不可能形成竞竞争优势，经经营恶化中国企业的战战略贫困循环环普通灯泡（电电光源）的例例子不可能形成正正确的工作重重点，也就不不可能有正确的的组织结构企业局面（一）无无优势状态：：利薄或亏损（二）有优势势状态：虽有优势，但但易丧失企业局面（一）无无优势状态：：利薄或亏损（二）有优势势状态：虽虽有优势，，但易丧失全力关注目前前难题或近期期利益，“管管理改进“的的远水解不了了近渴企业局面（一）无无优势状态：：利薄或亏损损（二）有优势势状态：虽有有优势，但易易尚失全力关注目前前难题或近期期利益，“管管理改进“的的远水解不了了近渴关于企业远景景规划和分步步实施，经营营创新的关注注甚少，相应应的决策，组组织实施经验验也就很缺乏乏企业局局面（一））无无优优势状状态：：利薄薄或亏亏损（二））有优优势状状态：：虽有有优势势，但但易尚尚失全力关关注目目前难难题或或近期期利益益，““管理理改进进“的的远水水解不不了近近渴关于企企业远远景规规划和和分步步实施施，经经营创创新的的关注注甚少少，相相应的的决策策，组组织实实施经经验也也就很很缺乏乏企业始始终不不能形形成有有价值值的核核心竞竞争力力并由由此获获得稳稳定的的业绩绩企业局局面（一））无无优优势状状态：：利薄薄或亏亏损（二））有优优势状状态：：虽有有优势势，但但易尚尚失全力关关注目目前难难题或或近期期利益益，““管理理改进进“的的远水水解不不了近近渴关于企企业远远景规规划和和分步步实施施，经经营创创新的的关注注甚少少，相相应的的决策策，组组织实实施经经验也也就很很缺乏乏企业始始终不不能形形成有有价值值的核核心竞竞争力力并由由此获获得稳稳定的的业绩绩业绩贫贫乏或或者总总处在在波动动中使使企业业总处处于救救火状状态，，总是是要生生存而而战企业局局面（一））无无优优势状状态：：利薄薄或亏亏损（二））有优优势状状态：：虽有有优势势，但但易尚尚失全力关关注目目前难难题或或近期期利益益，““管理理改进进“的的远水水解不不了近近渴关于企企业远远景规规划和和分步步实施施，经经营创创新的的关注注甚少少，相相应的的决策策，组组织实实施经经验也也就很很缺乏乏企业始始终不不能形形成有有价值值的核核心竞竞争力力并由由此获获得稳稳定的的业绩绩业绩贫贫乏或或者总总处在在波动动中使使企业业总处处于救救火状状态，，总是是要生生存而而战企业总总是被被迫以以价格格竞争争为主主的方方式被被挤到到“价价格战战“这这样的的常规规战场场上企业局局面（一））无无优优势状状态：：利利薄薄或亏亏损（二））有优优势状状态：：虽有有优势势，但但易尚尚失全力关关注目目前难难题或或近期期利益益，““管理理改进进“的的远水水解不不了近近渴关于企企业远远景规规划和和分步步实施施，经经营创创新的的关注注甚少少，相相应的的决策策，组组织实实施经经验也也就很很缺乏乏企业始始终不不能形形成有有价值值的核核心竞竞争力力并由由此获获得稳稳定的的业绩绩业绩贫贫乏或或者总总处在在波动动中使使企业业总处处于救救火状状态，，总是是要生生存而而战企业总是被被迫以价格格竞争为主主的方式被被挤到“价价格战“这这样的常规规战场上贫困的循环环。。。。关于中国企企业“贫困困循环”的的两个初步步推论：（1）首先打破破循环的人人（企业））会突然崛起（2）企业管理理等方面的的成功首先先应有正确确的顾客识别咨询工作的的问题及解决方案案：1。顾客的属属性频谱（（重要文档档）南京某企业业新型织物物的属性概概念检验（（市场调查查报告）2。企业内的的价值活动动重组及响响应的组织织变革方案案权限设计考核制度设设计构建战略聚聚焦组织（（SFO）顾客的价值值标准判断顾客的价值值标准=使用标准+信号标准某种组合橱橱柜的例子子使用标准信号标准1。防火性能能2。坚固性3。价格4。造型合理理性5。防污染性性6。藏货量7。表面美观观1。广告2。销售业绩绩3。展位位置置4。售后服务务水平正确的逻辑辑：二者最大限限度的一致致实践中的意意义：培育和巩固固客户关系系实践中的问问题：不能正确识识别顾客的的购买标准准，尤其是是信号标准准咨询工作中中的问题及解决决方案：人们常说的的企划案重点在于拓拓展信号价价值，因为为这种价值值往往直接接影响购买决策但但又无法度度量（英）男款款表的例子子（日）轻型型轿车的例例子独特性驱动动因素企业内价值值活动与关联性安安排这里进入到到所谓的战战略实施问问题正确的逻辑辑：由独特性驱驱动因素来来确定企业业中某项业业务的（竞竞争）战略略主题，然后决定企企业内部的的重要价值值活动排列列，进而确确定企业中中（SBU）的组织结构构宜家公司的的例子1.战略主题价值要点或或打什么牌牌有限的顾客服务顾客自选组合式家具低生产成本顾客自己搬运有限的现场营业员顾客自己组装2.行动要点怎么打牌实践中的问问题：1。组织中的的“空架””2。一体化及及其它合作作联盟策略略的失误或或失败后果：1。极低的ROI2。极低的士士气及由此此而来的消消极文化3。持续性竞竞争劣势咨询工作中中的问题及解决决方案：1。流程重组组某烟机辅助助设备开发发公司物料管理设备组装与与调试分销企划售后服务某气雾剂制制造经营企企业物料管理产品制造（罐装）产品分销企划售后服务某项业务基基础价值活活动的结构构与其关键键业绩因素素密切相关关企业中几个个重要的跨跨部门流程程需求动态纵合计划生成定单确认货款收回削除上述流流程中的各各种界限，，缝隙就是是企业构建建的基本出发点点重点工作布署全岗位计划与考核（3）提交的成成果与导入入文文档资料,公司制度等等(1)企业的问题题与目标业务（产品品组）界限限模糊；企企业内价值值活动衔接接不畅目标：建立立稳定的供供销关系和和强大的市市场形象6。市场界定与CRM（2）咨询的框框架市场细分维度调查市场细分维维度的再设计计顾客群维度度状况分析支持目标选择数据库设计计系统整合规规划（3）提交的成成果与导入入文文档资料,集成系统，，公司制度度等(1)企业的问题题与目标问题：快速速成长期中中的各类扭扭曲目标：顺利利成长并进进入良性循循环（2）咨询的框框架成长的类型判断基于成长类型的危机机分析动力问题与与技能问题成长指导（3）提交的成成果与导入入分分析报告，，公司制度度等7。成长管理9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。07:03:4407:03:4407:031/7/20237:03:44AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2307:03:4407:03Jan-2307-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。07:03:4407:03:4407:03Saturday,January7,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2307:03:4407:03:44January7,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。07一一月月20237:03:44上上午07:03:441月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月237:03上上午1月-2307:03January7,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/77:03:4407:03:4407January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。7:03:44上午7:03