企业发展战略与核心竞争力推荐

企业发展战略与核心竞争力主讲：张利学习方法与信息吸收

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企业文化STP分析购买者行为分析竞争者分析环境分析参照市场分析促销渠道价格产品营销战略营销策略4P营销机会分析销售之道经营之道企业战略企业竞争战略的表现成本优势：一个企业能够用比竞争对手更低的成本生产相同的产品。产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去顾客。品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生产的质量、性能相同的产品支付更高的价格。企业三种优势的关系企业成本优势、产品优势、品牌优势具有相对重要性。在不同的行业，对不同的产品，甚至在相同的行业，同样的产品在经济发展的不同阶段和不同地区也不同。产品的质量、性能的信息在买者和卖者之间越不对称，买者越容易被卖者欺骗，则品牌优势越重要，成本优势越不重要。居民收入水平越高，经济越发达，则品牌优势越重要，成本优势越不重要。成本优势产品优势品牌优势低收入市场中收入市场高收入市场企业三种优势的关系成本优势产品优势品牌优势简单产品家电等金融、保险、教育等企业三种优势的关系获得得结结果果的的途途径径使命命战略略结构构结果果企业业的的使使命企业目的的：一个个企业存存在的理理由企业宗旨旨：一个个企业长长期的战战略意向向企业的经经营哲学学：企业业的价值值观与企企业文化化企业的使使命企业的使使命1、企业业目的生存、发发展、获获利三个个根本的的经济目目的与愿愿景2、企业业宗旨企业长期期的战略略意向。。企业目目前和未未来的业业务范围围3、经营营哲学价值观、、基本信信念、行行为准则则，是企企业文化化的高度度概括。。彼得··德德鲁克克企业与企企业的目目的企业：任何一个个通过经经营商品品和提供供服务来来体现自自己职能能的组织织。企业的目目的：创造顾客客。是为为客户提提供产品品或服务务，而不不是利润润的最大大化或股股东权益益的最大大化。企业的目目的必须须存在于于企业之之外！企业与企企业的目目的组织并不不是为了了自己而而存在。它们只是是一种工工具：每每一个组组织都是是用以执执行某种种社会功功能的社社会机构构。对于于组织而而言，光光是求生生存并不不够。这这是它与与生物体体很大的的不同。。组织的的目标，，是对个个人和社社会做某某种贡献献。因此此，对其其功能的的考验，，都来自自外在。。这也是是它与生生物体不不一样的的地方。。企业家的的定义企业家将将经济资资源从生生产力和和产出较较低的领领域转移移到较高的领域域。——法国经济济学家萨萨伊伊企业家是是那些愿愿意把变变革视为为机遇，，并努力力开拓的的人。——彼彼得··德鲁鲁克沃尔玛公公司（Wal-Mart）“我们存存在的目目的是为为顾客提提供等价价商品———通过过降低价价格和扩扩大选择择余地来来改善他他们的生生活；其其他事情情都是次次要的逆流而上上，向传传统观点点挑战与雇员成成为伙伴伴满腔热情情地工作作，把全全身心都都投入进进去薄利多销销不断追求求更高的的目标默克公司司的使命命“我们的的工作是是维持和和改善人人类的生生活。衡衡量我们们一切行行动的价价值的标标准是我我们在这这方面取取得的成成就。””诚实与正正直公司的社社会责任任在科学的的基础上上创新而而不是模模仿公司各项项工作的的绝对优优秀利润，但但是利润润应来自自有益于于人类的的工作强生公司司的使命命公司存在在的目的的是“解解除病痛痛”我们把义义务和责责任分成成等级：：顾客第第一，雇雇员第二二，整个个社会第第三，股股东第四四视贡献不不同，个个人机遇遇和所得得报酬也也不同权力下放放=创创造力力=效效率以实业家家为己任任，为改改善社会会生活、、提高社社会福利利、进一一步发展展世界文文化贡献献自己的的力量。。“自来来水经营营哲学””。松下幸之之助的经经营使命命：AT&T公司的的使命：：致力于提提供随时时联系和和沟通的的桥梁，，以及与与之之相关的的世界一一流的信信息服务务，使每每个家庭庭和组织织都用上上电话。。福特公司司的经营营使命：：成为低成成本、高高质量和和高服务务以及对对顾客提提供最高高价值的的公司。。以资本运运作为纽纽带，通通过企业业并购，，整合传传统产业业，为传传统产业业引进新新技术、、新产品品，增强强其核心心竞争能能力在全球范范围内整整合传统统产业市市场与销销售通道道，积极极寻求战战略合作作，提高高中国传传统产业业产品的的市场占占有率和和市场份份额，以以此重新新配置资资源，谋谋求成为为中国传传统产业业新价值值的发现现者和创创造者，，推动民民族传统统产业的的复兴以商业精精英俱乐乐部的经经营形式式，致力力于整合合中国传传统产业业，成为为具有世世界级影影响力的的战略投投资公司司。新疆德隆隆集团的的使命1928-1958年年1美元投投资的增增值曲线线$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00对应公司司普通市场场目光远大大的公司司$6,356$30.00$60.00目光远大大的公司对应公司司$955普通市场场$415资料来源源：柯林林斯、波波拉斯著著《基基业长青青》企业使命命的特点点集中在有有限的目目标强调公司司的政策策和价值值观明确企业业要参与与的范围围道者：令令民与上上同意；；可与之之死，可可与之生生，而民民不畏危危也。———孙孙子知道，胜胜；不知知道，不不胜。———孙孙膑夫人之在在道，若若鱼之在在水，得得水而生生，失水水而死。。———《黄黄石公三三略.下下略》一个组织织的基本本哲学对对它的经经营成果果的影响响，要远远比技术术力量、、经营资资源、组组织机构构、革新新和选择择时机这这类因素素大得多多。——小托托马斯.沃森（（IBM前董事事长）建立使命命的意义义1、保证证企业经经营目的的的一致致性2、为配配置企业业资源提提供基础础或标准准3、建立立统一的的企业风风气或环环境4、统一一员工的的方向5、唤起起利益相相关者对对企业的的好感和和热情6、态度度宣言7、调节节分歧如何思考考企业的的使命利用当前前的资源源，把它它发挥到到最大程程度，你你还能做做点什么么？在当前产产品和业业务的基基础上提提高一个个档次抽抽象的考考虑问题题如：酒瓶瓶工厂如：YAMAHA如：铅笔笔厂如：马车车公司企业目标标目标是企企业使命命的具体体化目标是企企业的基基本战略略企业目标标必须包包括获利能力力产出能力力竞争地位位技术领先先职工发展展公共责任任制定目标标的SMART原则具体————SPECIFIC可测量————MEASURABLE积极的————AMBITIOUS可实现————REALIZABLE时效————TIME-BASED2001年初，，中集在在国际著著名战略略咨询顾顾问机构构的协助助下，对对未来的的发展战战略进行行了深入入研究，，中集未未来的战战略目标标是：为为现代化化交通运运输提供供装备及及服务，，为中国国乃至世世界的交交通运输输业发展展做出贡贡献。从从全球视视野的角角度，建建立和并并行发展展三个业业务层面面，第一一层面为为现有核核心业务务——集集装箱业业务，第第二层面面为箱式式半挂车车业务，，第三层层面为以以更广阔阔的形式式介入现现代化交交通运输输装备及及服务行行业中有有生命力力的业务务。中集集的战略略是建立立在公司司既有的的核心竞竞争力基基础上的的，并将将继续巩巩固和强强化在核核心业务务上的优优势，优优化集装装箱业务务的产品品结构。。同时，，积极拓拓展第二二层面的的业务，，为中集集开辟更更广泛的的发展空空间和取取得更强强的持续续发展能能力。中中集有信信心在15年时时间内，，在这类类现代运运输装备备的生产产及服务务领域争争得世界界第一的的地位，，从而成成为世界界级跨国国公司。。案例(1)获得竞争争优势的的途径结果资源竞争优势势战略略顾客企业竞争者者战略思思考模模式社会政治经济技术顾客企业竞争者者战略思思考模模式STP战略略竞争战战略核心竞竞争力力对于没没有战战略的的企业业来说说，就就像是是在险险恶的的气候候中飞飞行的的飞机机，始始终在在气流流中颠颠簸，，在暴暴风雨雨中飞飞行，，最后后很可可能迷迷失方方向，，即使使飞机机不坠坠毁，，也有有耗尽尽燃料料之虞虞。如如果没没有一一个发发展战战略对对企业业未来来作出出明确确方向向指导导，不不管企企业的的规模模多大大，地地位多多稳，，却将将在新新技术术革命命的浪浪潮和和经济济的大大变革革中丧丧失生生存条条件。。——托托夫勒勒企业经经营，，在某某种意意义来来说，，就像像战争争一样样，如如果公公司的的主要要战略略正确确，即即使有有战术术性错错误，，也能能获得得成功功。——罗罗伯特特.E.伍伍德什么是是企业业的战战略？？通过有有效地地组合合企业业内部部资源源和能能力，，以在在变化化的环环境中中确定定企业业的发发展方方向和和经营营范围围，从从而获获得竞竞争优优势，，满足足市场场的需需求和和企业业拥有有人的的需求求的总总体谋谋划。。发展方方向：企业业想去去那里里？要要变成成什么么样子子？经营范范围：企业业要做做什么么？变化的的环境境：要求求企业业用长长远的的眼光光考虑虑战略略的问问题。。战略就就是企企业去去做一一件正正确的的事，，并努努力把把正确确的事事情做做好。。什么是是战略略？研究带带全局局性的的战争争指导导规律律是战战略学学的任任务；；研究究带局局部性性的战战争指指导规规律是是战术术学的的任务务。——毛毛泽东东战略的的持久久战，，战役役和战战术的的速决决战，，这是是一件件事的的两个个方面面。战略上上的有有规则则、有有定向向；战战役、、战术术上的的不规规则、、无定战略管管理的的五个个问题题1、我我是谁谁？2、我我的对对手是是谁？？3、我我要干干什么么？4、我我如何何干？？5、我我在那那里干干？现实战战略意外战战略期望战战略深思熟熟虑战战略战略的的现代代概念念企业战战略从从何而而来？？从“不不要会会打仗仗，只只要会会打圈圈”“敌进我退；敌驻我扰；敌疲我打；敌退我追”游击战里操胜券“大步进退；诱敌深入；集中兵力；各自击破”运动战中歼敌人在认识过程程中，战术术决定战略略；在实践践过程中，，战略决定定战术。——毛泽东东战略管理的的特点1、战略管管理是一门门综合性科科学2、战略管管理既是科科学又是艺艺术3、战略管管理是一门门不精确的的科学4、战略管管理是一门门软科学战略计划与与业务计划划的区别计划战略1数据观念2折中方向3由下而上由上而下4现在将来5线性风险企业战略制制定的本质质市场竞争是是战略存在在的合理基基础与前提提。没有竞竞争，也就就不存在战战略问题。。战略制定就就是要建立立企业独特特竞争优势势，寻求与与对手的差差异化是产产生竞争优优势的基础础。对企业业来说，这这种探索是是一个反复复、全面、、细致的分分析、比较较和认识的的过程。战略必须着着眼于确立立自己将来来“是什么么样子”，，随着市场场竞争的加加剧，越来来越多的企企业将围绕绕自己的核核心目标，，而非产品品和服务来来构筑自身身的形象。。战略目标是是企业战略略的核心。。为了实现现企业的战战略目标，，企业需要要建立一种种机制。企业总体战战略目标只只能是一个个，而实施施这个目标标的分目标标和途径、、策略将是是多个。所所谓“战略略上偏执，，战术上灵灵活”战略制定必必须是建立立在理性分分析与直觉觉、远见的的相结合的的基础上战略要掌握握时机，要要选择适宜宜的时机提提出战略战略要能激激发组织士士气战略要能使使组织“不不平衡”，，能使员工工产生危机机感和紧迫迫感企业战略是是一种文化化，一种““上下同欲欲”的文化化，再好的的战略，没没有企业文文化这条根根，也很难难成功企业战略制制定的本质质企业战略基于企业能能力：企业业核心竞争争力基于客户价价值：STP战略基于竞争对对手：企业业竞争战略略企业核心竞竞争力分析析外部的机会会内部的资源源、能力、、核心能力力持续的竞争争优势不确定时代代的决策组织的决策策必须依靠靠内在的统统一决策能能力组织的决策策依据价值值，而不是是事实进行行决策组织的决策策依靠企业业内生的自自身力量超超越对手成功的关键键在于响应应市场的速速度和争夺夺市场的能能力企业缺乏的的不是机会会而是能力力竞争优势从从何而来？？有形资源无形资源企业能力竞争优势体制企业家能力力1994年万科的王王石在明白白了基金经经理们对多多元化万科科的风险评评价后，果果断地确立立了“以房房地产为核核心业务，，重点发展展城市居民民住宅”的的专业化经经营战略，，才使得今今天有意气气风发的万万科，而当当时万科13个不同的行行业，每个个行业都能能赚钱，如如果万科的的步伐按多多元化的路路子继续扩扩张下去，，资金链随随时有可能能断裂，1997年倒下的恐恐怕就不止止是巨人大大厦一座了了。案例公司战略必必须围绕核核心目标展展开，公司司的每一项项业务都必必须成为世世界市场上上的第一或或第二，并并且与GE的产业战战略结构相相一致，否否则就将被被出售。——杰克.威尔奇正大集团曾曾经是泰国国最大的企企业，也是是最早来华华投资的跨跨国公司。。1979年正大开开始来中国国考察项目目，与可口口可乐、摩摩托罗拉等等公司在中中国推进专专业化的战战略不同，，正大处处处撒网，全全面扩张，，在中国除除了宁夏、、西藏、青青海以外共共投资了近近180多多家企业，，投资领域域涉及农牧牧业、啤酒酒酿造、石石油化工、、通讯制造造、摩托车车、水产养殖、、通讯制造造、房地产产、医疗、、金融、等十几个个行业。由由于战线拉拉的太长，，行业相关关度不密切切，从而其其核心竞争争力被稀释释，导致在在华投资遭遭遇挫折。。案例排名第一的的西南航空空公司，二二十年间的的股票报酬酬能力，高高达二百七七十倍，但但它所处产产业不仅是是一个竞争争激烈(许许多知名的的航空公司司，在过去去几年间经经营不善，，甚至倒闭闭)、本身身也不是市市场的领导导者，它们们为什么能能有如此高高的获利能能力？思考为什么么？过去研究竞竞争力，我我们强调产产业特点，，找到好产产业，就意意味着能赚赚钱。但研研究表明，，行业内部部企业之间间的利润差差距远远大大于行业之之间的差距距。因此，，对竞争力力的研究已已转向对企企业核心竞竞争能力的的研究。中中关村的企企业很多，，但赚钱的的企业很少少，因为他他们缺乏核核心竞争能能力，“赚赚的是搬运运工的钱””。——张维迎迎“市场的整整合力就是是海尔的核核心竞争力力，它是一一种使品牌牌不断升值值的能力””。-----海尔集团团总裁张瑞瑞敏“创新（能能力）是海海尔真正的的核心竞争争力，因为为其不易或或无法被竞竞争对手模模仿”。-----海尔集团团总裁张瑞瑞敏“海尔的核核心竞争力力是海尔文文化”。-----海尔集团团总裁张瑞瑞敏什么是核心心竞争力？？什么是核心心竞争力？？2002年年5月22日，“华华凌·中国国经济论坛坛”的首场场论坛在北北京大学举举办。北京京大学经济济学院院长长刘伟、北北大教授王王俊宜、著著名经济学学家钟朋荣荣与国信华华凌集团董董事长陈小小石一起，，就什么是是核心竞争争力展开讨讨论。刘伟伟：企业业家和企业业家精神陈小石：优优秀的团队队是企业的的核心竞争争力钟朋荣：制制度是企业业的核心竞竞争力王俊宜：经经营理念和和科学决策策是企业的的核心竞争争力什么是企业业核心竞争争力？“核心竞争争力”这一一术语首次次出现是在在1990年。1990年年，著名管理专和和GaryHamel在他们所著著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一一书中指出出：核心竞竞争力是在在一组织内内部经过整整合了的知知识和技能能，尤其是是关于怎样样协调多种种生产技能能和整合不不同技术的的知识和技技能。Lenard-Barton认为：企业核心心竞争力是是使企业独独具特色并并为企业带带来竞争优优势的知识识体系。Mever&Utterback认为为：企业核心心竞争力是是指企业的的研究开发发能力、生生产制造能能力和市场场营销能力力，是在产产品族创新新的基础上上，把产品品推向市场场的能力。。C.K.Prahalad和GaryHamel提出了一一个非常形形象的“树树型”理论论。他们认为，，多样化的的公司就像像一棵大树树，树干是是核心产品品，分枝是是业务单元元，树叶、、花朵和果果实是最终终产品，而而提供养分分、维系生生命、稳固固树身的根根就是核心心竞争力。。核心能力的的判断标准准价值性延展性独特性动态性系统性价值性1、核心能能力应该能能够迅速的的为顾客创创造利益———锁在保保险箱内的的技能是成成不了核心心能力的。。2、核心能能力创造的的价值必须须是独特的的，能够为为用户重视视的价值。。用户购买买产品就是是购买核心心能力造就就的核心价价值。顾客客是核心能能力的最终终裁判！Intel公司的微微处理器生生产技术为为大量电脑脑用户带来来了快捷和和稳定的超超值享受。。本田公司的的发动机制制造技术为为顾客提供供了剩油、、低噪音、、易加速等等顾客最想想要的效益益。延展性1、核心能能力是打开开未来市场场之门的钥钥匙，而且且不是一把把钥匙，是是一串钥匙匙。2、延展性性使核心能能力更具有有竞争性，，使企业全全部产品受受益，是保保证企业多多元化发展展的关键。。Motorola公公司建立在在其无线电电通讯技术术专长基础础之上的核核心竞争力力，不仅使使其在核心心业务交换换机等通讯讯产品市场场上享有持持久的优势势地位，而而且在BP机、双向向移动无线线装置和蜂蜂窝式电话话等产品领领域也遥遥遥领先。Sharp公司的液液晶显示技技术，使其其可以在笔笔记本电脑脑、袖珍计计算器、大大屏幕电视视显像技术术等领域都都比较容易易地获得一一席之地。。以照相机起起家的佳能能公司，经经过专注经经营，以独独特的影像像技术为核核心，集成成了最先进进的精密机机械技术、、光学技术术和微电子子技术，构构成了图象化方面面的核心竞竞争力。在此基础础上，把业业务领域从从原来单一一的照相机机业务，延延伸到复印印机、打印印机、传真真机等新行行业，取得得了多元化化经营的巨巨大成功。。同时，进进入新业务务领域的成成功，并未未影响照相相机的技术术领先和市市场地位，，反而促进进了照相机机产品的更更新换代和和继续发展展。1988年年，该公司司提出了““二次创业业”，再次次以自身的的核心竞争争力为基础础，进入信信息机器、、映像机器器和液晶装装置、半导导体这三大大发展潜力力大的新领领域。如今今，该公司司已经实现现了从“影影像的佳能能”到“信信息的佳能能”的过渡渡，并开始始迈向“社社会生态学学的佳能””。案例（5））独特性（差差异性）1、独特性性要求核心心能力具有有稀缺性、、不可模仿仿和难以替替代的特性性。飞利普公司司对光盘储储存技术的的掌握。2、如果某某技能为整整个行业普普遍掌握，，但企业在在这个方面面的水平远远远高出其其他公司，，这种技能能也是核心心能力。本田公司在在发动机系系统方面具具有的明显显高水平。。动态性1、企业的的核心能力力与一定时时期的产业业状态、市市场需求、、管理模式式、企业资资源高度相相关。随着着时间的推推移经历产产生、成长长、成熟、、衰亡等阶阶段。2、核心能能力形成后后，面临着着培育和提提升的问题题，否则将将会沦为一一般竞争力力，甚至完完全丧失竞竞争优势。。系统性1、企业的的核心能力力是与企业业的组织结结构、管理理模式、资资源、文化化等因素高高度融合的的。因此与与企业拥有有的实物资资产不同，，核心能力力难以从企企业主体中中分离出来来，一旦形形成就相对对稳定。2、一方面面核心能力力必然会为为企业创造造出竞争优优势，这一一点已经被被飞利普、、摩托罗拉拉等公司的的发展所证证实；另一一方面竞争争优势不完完全是由核核心能力带带来的，除除了核心能能力之外如如：品牌、、低成本、、原料、人人力资源等等等因素都都可以成为为竞争优势势的来源。。偷不去：是指指别别人人模模仿仿你你很很困困难难，，如如你你拥拥有有的的自自主主知知识识产产权权————品品牌牌、、文文化化。。买不不来来：是指指这这些些资资源源不不能能从从市市场场上上获获得得。。拆不不开开：是指指企企业业的的资资源源、、能能力力有有互互补补性性，，分分开开就就不不值值钱钱，，合合起起来来才才值值钱钱。。比比如如鞋鞋子子，，左左鞋鞋和和右右鞋鞋具具有有互互补补性性，，别别人人拿拿走走一一只只是是没没有有用用的的。。带不不走走：是指指资资源源的的组组织织性性。。个个人人的的技技术术、、才才能能是是可可以以带带走走，，因因此此，，拥拥有有身身价价高高的的人人才才也也不不意意味味着着有有核核心心竞竞争争力力。。整整合合企企业业所所有有资资源源形形成成的的竞竞争争力力，，才才是是企企业业的的核核心心竞竞争争力力。。溜不不掉掉：是指指提提高高企企业业的的持持久久竞竞争争力力。。今今天天拆拆不不开开、、偷偷不不走走的的资资源源，，明明天天就就可可能能被被拆拆开开、、偷偷走走，，所所以以，，企企业业家家真真正正的的工工作作不不是是管管理理，，而而是是不不断断创创造造新新的的竞竞争争力力。。核心心竞竞争争力力的的特特性性核心心能能力力的的标标准准组组合合与与竞竞争争优优势势有价值稀缺难模仿难替代竞争结果业绩预期nononono竞争劣势低于平均水平业绩yesnonoYes/no持平平均业绩yesyesnoYes/no暂时优势平均/高于平均业绩yesyesyesyes持续优势超过平均业绩案例例：：中中集集集集团团1980年招招商商局局集集团团和和丹丹麦麦宝宝隆隆洋洋行行在在深深圳圳蛇蛇口口合合资资设设立立中中国国国国际际海海运运集集装装箱箱股股份份有有限限公公司司。1982年投投产产后后即即连连年年亏亏损损，，陷陷入入困困境境。1985-86年竟竟没没有有接接到到一一份份订订单单，，1986年公公司司董董事事会会决决定定停停产产，，准准备备破破产产清清盘盘。1986年，，公公司司大大幅幅裁裁员员至至59人，将业务转转向钢结构机机加工，实现现了公司的第第一次盈利。。1987年中中国远洋加盟盟，股权结构构改变为中远远、招商局各各45%，宝宝隆10%。。中集集团的案案例1987-91年，中集的集集装箱销量（（单位：标准准箱）依次为为：243、4566、7728、9207、14192。至1991年，销售总额额已超过2亿元人民币，，主营业务利利润达4345万元。1992-96年，中集的集集装箱标箱产产量（TEU）分别为18748、33538、70147、141230、186613。1996年产量则越升升至世界第一一位，至2000年达到38%，是位居世界第第二的新加坡坡胜狮（24万）的三倍。中集集团目前的行业地地位集装箱产量：占世界产量的的38%。品种与品牌：唯一生产全全部三大类集集装箱的一百百几十个品种种，品牌是““CIMC”。技术创新和新新产品开发：1997年年中集已创造造技术专利十十几项，每年年可推出五、、六个新品种种，在技术方方面也达到了了引领世界集集装箱行业的的水平。劳动生产率：2000年，中集实现现销售收入895,400万人民币，全全员劳动生产产率96万多，比世界界第二的新加加坡胜狮高一一倍。赢利能力：仅与国内上上市公司相比比，2000年，中集实现现税后利润4.6亿，每股盈利利1.358元，在中国股股市排第三位位；2001年中报则达到到0.996元，超过五粮粮液跃居第一一。中集未来的战战略目标为现代化交通通运输提供装装备及服务，，为中国乃至至世界的交通通运输业发展展做出贡献。第一层面：现现有核心业务务——集装箱箱业务。第二层面：箱箱式半挂车业业务。第三层面：以以更广阔的形形式介入现代代化交通运输输装备及服务务行业中有生生命力的业务务。中集的核心竞竞争力麦伯良认为，，中集的核心心竞争能力最最早表现在成成本优势。由于中集的经经营规模和成成本优势绝对对领先，很多多世界级对手手逐渐退出了了竞争，包括括在技术开发发领域也不再再做大的投入入。而有新产产品开发专利利和设计的企企业，转而寻寻求与中集合合作。2000年底，美国的的一家企业经经几十年努力力发明了SmartBox（聪明箱），，却全力邀请请中集入股，，认为没有中中集推不动。。在中集暂时时不肯入股的的情况下，这这家企业改而而要求中集派派出董事。2001年1月中集与有15年罐箱生生产历史、技技术领先的英英国UBHI公司为开发罐罐箱产品而缔缔结的商业合合作战略联盟盟。中集的竞争优优势的来源全球客户国际化的合资资生产体系国际化的技术术开发和服务务国际化采购体体系国际化融资中集的综合竞竞争力，与其其说是以成本本为核心能力力的，还不如如说是以管理理能力为核心心能力的。中集兼并战略略的实施过程程1993年初，中集收收购了大连集集装箱公司51%的股权，在华华北地区建立立了生产基地地。1994年，中集在深深交所发行1200万A股和1300万B股，筹资约2亿元人民币；；同年收购了了南通顺达集集装箱公司72%的股权，建立立了华东基地地。1996年，中集增发发B股3000万股筹得资金金2亿元人民币；；同年收购了了广东新会集集装箱厂，大大规模加强了了华南的生产产能力。1998年，中集利用用集装箱行业业内部大调整整的机会，先先后兼并了青青岛现代冷藏藏箱公司、青青岛现代集装装箱公司、上上海远东集装装箱公司、天天津北洋集装装箱公司等四四家企业。中集并购新会会集装箱公司司案例新会投资1.5亿三年生产600个集装箱中集104万万美圆收购附加对500万美元负债提提供的担保占占80%股权权。注入市场场、品牌、技技术、管理日本住友商社社40%的股权，作价价600万美元当年生产3.8万个标箱实现现利润2300多万元中集的“引领领式”行业整整合引领技术创新新的方向和重重点保持价格相对对稳定，调整整行业供需平平衡引领集装箱行行业和相关行行业的标准化化发展方向保持适适度的的规模模经济济引领集集装箱箱行业业向相相关领领域拓拓展价值链链的基基本概概念价值链链是指指企业业在研研发、、设计计、采采购、、生产产、营营销、、服务务和生生产辅辅助等等过程程中所所进行行的一一系列列价值值创造造、价价值实实现活活动的的集合合。各活动动在增增值过过程中中的作作用并并不是是平等等的，，那些些创造造价值值较高高的、、决定定性的的环节节称为为价值值链上上的关关键环环节价值链链的特特点每项活活动都都能给给企业业带来来（有有形、、无形形的））价值值企业各各项活活动之之间都都有密密切的的联系系企业的的价值值链不不仅包包括企企业内内部各各链式式活动动，而而且更更重要要的是是包括括企业业外部部活动动，如如：与与供应应商、、客户户之间间的关关系。。价值链链分析析法支持活活动运入后后勤生产操操作运出后后勤营销销销售服务利润利润采购技术发发展人力资资源开开发公司的的基础础性活活动主要活活动价值链链细分分供货商客户聘任留住人人才激励机机制培训考核奖惩融资能能力投资策策略成本控控制流动资资金应收付付帐固定资资产开发技技术制造技技术信息技技术管理技技术成本/质量量供货时时间库存周周转率率设备质量消耗在制品品现场管管理协作精精神需求分分析市场推推广客户关关系销售网网络价格政政策客户服服务价值链链分析析法1、运运用价价值链链分析析法来来确定定核心心竞争争力，，就是是要求求企业业特别别关注注和培培养在在价值值链的的关键键环节节上获获得重重要的的核心心能力力。2、过过去企企业战战略的的重心心放在在基本本活动动上，，但随随着供供求关关系的的转变变，辅辅助活活动的的重要要性越越来越越明显显，企企业开开始注注重在在辅助助活动动上对对几个个关键键环节节建立立核心心竞争争优势势。3、企业的的价值链重重新组合时时，一个原原则就是重重点抓企业业最有优势势的部分强强化，在优优势环节建建立核心竞竞争力，其其他非优势势环节可以以外包。案例（7a）：德隆隆整合屯河河股份德隆屯河集团屯河股份天山水泥控股售让红色产业零散番茄酱酱企业汇源美国新瑞公公司意大利甘多多佛美国亨氏战略联盟收购案例（7b）：德隆隆整合沈阳阳合金德隆沈阳合金上海星浩特特苏州太湖电电动工具集集团苏州黑猫集集团上海美洁电电器公司山西中信园园林公司陕西星宝发发动机公司司美国第三大大机械制造造商毛瑞公公司战略联盟1500万万法人股75%股份份收购合作案例（7c）：德隆隆整合湘火火炬德隆湘火炬德国EB精密铸造美国EATON、CATERPILLAR新疆机械进进出口公司司美国MAT公司及中中国9家分分公司（刹刹车片）上海和达（（内饰、车车门、仪表表盘）株洲内燃机机配件厂收购战略联盟战略联盟25.7%国有股1997-2000年德隆系系三家上市市公司收入入情况屯河沈阳合金湘火炬股价上涨1100%1500%1100%收入（倍）2.3915.786.05净利润率（倍）2.4120.2551.1唐万新总结结的德隆模模式投资一个上上市公司输出一个战战略增资扩股融融资收购整合传统产产业市场产业价值链链系统企业价值链链在产业中中的延伸关关系体现为为产业价值值链供应商价值值链企业价值链链渠道价值链链买方价值链链基于价值链链的竞争优优势现代企业竞竞争的实质质是各竞争争企业参与与的价值链链之间的竞竞争。获得竞争优优势的企业业不但要关关心自己价价值链的培培养，而且且要关心上上、下游和和客户价值值链的培养养。不断深化与与上、下游游的关系，，确立不可可替代的存存在价值。。发育价值链链关键环节节的核心能能力，确立立在产业价价值链中的的主导地位位。日本综合商商社的案例例流通企业的的生存与发发展不能只只挣中间的的差价，关关键是获得得“稳定的的批发量””。必须与与上下游厂厂商建立牢牢靠的关系系。1、与银行行、金融机机构结为良良好的关系系。2、依靠自自己的存款款信誉，投投资、参股股、贷款获获得融资能能力。3、向上游游的制造商商提供融资资上的信誉誉，使上游游拓宽了资资本金的来来源，逐步步依赖综合合商社的融融资渠道。。4、拿下““独家经销销权”。5、布局、、成立系列列“专营机机构”，用用贷款、齐齐全的品种种、优惠的的价格等手手段支配、、影响下游游的专业零零售商。6、把零售售商纳于综综合商社的的体系。金域医学科科技公司的的价值链患者生病医生问诊、、体查、开开检查单送检反馈检验（影象象）诊断、治疗疗方案郭士纳的两两个赌注第一个：在在未来的10年中，，顾客将逐逐渐看重那那些能够提提供整体解解决方案，，以及（也也是更重要要的）能将将技术整合合到一个企企业流程中中的公司。。信息技术术产业也将将变成以服服务为主导导产业，而而不是以技技术为主导导的产业。。第二个：将将出现一种种网络化的的计算模式式，这种计计算模式将将代替1994年出出现的个人人电脑主宰宰世界的局局面。——《谁说说大象不能能跳舞》IBM就是是服务公司应该明明显地承担担起在各方方面为客户户提供信息息技术服务务的任务，，而且是代代表客户的的利益为顾顾客提供这这种服务———服务范范围包括：：建构系统统、确定设设备、实地地管理电脑脑以及让电电脑为客户户服务。如果对客户户来说是最最佳的解决决方案的话话，服务单单位将有必必要向客户户推荐使用用微软公司司、惠普公公司、太阳阳微系统公公司等IBM的竞争争对手的产产品。当然然，我们最最好是能够够维修这些些公司的产产品，并为为之提供服服务。——《谁说说大象不能能跳舞》荀子思想的的战略价值值吾尝终日而而思矣，不不如须臾之之所学也。。吾尝企而而望矣，不不如登高之之博见也。。登高而招招，臂非加加长也。而而见者远；；顺风而呼呼，声非加加疾也，而而闻者彰。。假舆马者者，非利足足也，而致致千里；假假舟楫者，，非能水也也，而绝江江河。君子子生非异也也，善假于于物也。——《荀子子.劝学篇篇》唐龙文化的的经营模式式1994年年创立，8年内，唐唐龙的国内内发行渠道道遍及300个城市市，600多个主流流频道，100%覆覆盖中国近近亿有线电电视用户。。国际发行行渠道遍及及43个国国家，近百百家国际传传媒机构。。唐龙拥有有（NICKELODEON）儿童频频道、MTV音乐频频道、美国国娱乐频道道（E！））、澳大利利亚体育频频道（SPORTSBRAND）、、法国时尚尚频道（FASHIONTV）、美美国哥伦比比亚广播公公司等国际际优秀节目目资源在中中国的独家家开发权。。到2001年底，，唐龙发行行的电视栏栏目达到日日供7小时时成品栏目目和5小时时节目素材材。唐龙文化的的“渠到水水成的收费费桥梁”电视机构（（国际片库库）唐龙国际际传媒（（译配制制作）国内电视视台进口分销反销购买唐龙的三三赢经营营模式媒体经营营的有三三个关键键环节：：内容、、通道、、客户。。当前大大多数媒媒体的经经营，上上述三个个环节各各自封闭闭、独立立循环。。唐龙认认为只有有打通三三个环节节才能出出效益。。以高质质量的节节目换取取电视台台广告时时段，然然后以这这些广告告时段，，直接面面向客户户招商，，这样就就把所有有的环节节掌握在在自己的的手上。。由此而而来的广广告折扣扣肯定最最合理。。目前唐唐龙整合合了折价价高达20亿元元的广告告资源。。唐龙的““媒体风风险投资资”经营营模式国内电视视台唐龙国际际传媒广告客户户、广告告时段购购买方提供节目目提供广告告时段分红或付付费投资（广广告时段段）唐龙的媒媒体产业业价值链链国际片库库国内片片库唐龙国际际传媒各地分销销机（媒媒体购销销联盟））各地电视视台提供节目目无偿提供供节目回馈费用用提供节目目收取广告告及费用用案例（8）：中中化的价价值链概概念上游资源源化肥农药药中化国际际丰乐种业业丰乐/中中化国际际岛下游顾客客案例（9）：中中储的价价值链概概念单一仓储储功能沉重的负负担（土土地、人人员、资资产折旧旧）健全功能能（购、、运、储储、销））配送中心心（中心心、混凝凝土、预预制件、、建材））识别：是判断企企业自身身的优势势、劣势势、能力力、资源源，确定定企业要要培育的的核心竞竞争力及及其支持持要素。。规划：是在识别别的基础础上，企企业必须须要有个个富有前前瞻性的的核心竞竞争力发发展计划划，保证证企业在在激烈的的竞争中中常盛不不衰。培育：新的核心心竞争力力需要长长期艰基基苦细致致的工作作，成功功的关键键在于持持之以恒恒。部署署：：就是是要要使使核核心心竞竞争争力力能能在在企企业业的的多多个个领领域域中中发发挥挥作作用用。。维护护：：为保保护护和和维维系系企企业业核核心心竞竞争争力力的的领领先先地地位位，，企企业业要要定定期期和和不不定定期期对对自自己己的的核核心心竞竞争争力力进进行行检检讨讨，，尤尤其其是是在在进进行行重重大大战战略略决决策策时时更更应应如如此此。。核心心竞竞争争力力的的管管理理对核核心心竞竞争争力力的的认认识识偏偏差差1、、竞竞争争优优势势等等于于核核心心竞竞争争力力2、、把把核核心心竞竞争争力力视视为为企企业业一一般般意意义义上上的的资资产产3、、把把核核心心竞竞争争力力视视为为企企业业某某一一方方面面的的能能力力4、、认认为为核核心心竞竞争争力力用用多多了了会会损损耗耗折折旧旧5、、认认为为核核心心竞竞争争力力能能一一蹴蹴而而就就的的培培养养出出来来6、、认认为为培培养养核核心心竞竞争争力力是是大大企企业业的的事事情情，，与与小小企企业业无无关关企业业战战略略基于于企企业业能能力力：：企企业业核核心心竞竞争争力力基于于客客户户价价值值：：STP战战略略基于于竞竞争争对对手手：：企企业业竞竞争争战战略略STP战战略略S----Segmenting：：细细分分市市场场T----Targeting：：选选择择目目标标市市场场P----Positioning：：定定位位企业业按按照照某某种种标标准准，，将将准准备备进进入入的的产产品品与与服服务务的的整整体体大大市市场场划划分分成成若若干干个个小小市市场场的的过过程程。。每每个个小小市市场场的的使使用用者者有有类类似似的的需需求求、、购购买买心心态态和和购购买买方方式式。。市场场细细分分的的含含义义市场场细细分分的的作作用用1、、有有利利于于企企业业发发现现新新的的机机会会。。2、、有有利利于于小小企企业业开开发发市市场场。。3、、有有利利于于企企业业的的专专业业化化。。4、、有有利利于于企企业业制制订订与与调调整整经经营营策策略略。。1、、对对即即将将进进入入的的整整体体市市场场，，根根据据某某标标准准进进行行细细分分，，找找出出每每个个子子市市场场的的基基本本特特征征；；2、、在在对对每每一一子子市市场场的的市市场场吸吸引引力力评评估估的的基基础础上上，，选选择择一一个个或或几几个个最最适适合合自自己己的的子子市市场场，，作作为为目目标标市市场场；；3、、市市场场定定位位即即目目标标市市场场的的区区别别性性————能能在在目目标标市市场场上上体体现现企企业业与与产产品品优优势势的的富富有有竞竞争争力力的的差差别别性性STP战战略略实实施施步步骤骤市场场细细分分在在企企业业经经营营过过程程中中的的作作用用分清竞争争对手确立目标标与战略略确立优先先与重要要性衡量机会会与实力力进入与退退出4P的基基础销售的方方向分配资源源市场调查查的基础础量化市场场衡量的标标准消费市场场细分标标准地理因素素：地区、、城市规规模、人人口密度度、气候候人口细分分：年龄、代代沟、家家庭类型型、社会会阶层、、性别、、收入、职职业、教教育、宗宗教、民民族等。。心理因素素：价值观观、生活活方式、、个性行为细分分：时机、、利益、、使用率率、对产产品的态态度按用途细细分按促销反反应细分分按服务要要素细分分案例（10）：：美国西西南航空空公司西南航空空公司连连续23年保持持盈利，，1992年行业亏亏损30亿美元元，西南南航空公公司却收收入9,100万美元元，而它它的规模模不过是是航空业业龙头美美国航空空公司的的四分之之一。。同年，，西南航航空公司司荣膺美美国交通通部有史史以来第第一次颁颁发的““三冠奖奖”，即即最佳准准时服务务奖、最最佳行包包管理奖奖和最佳佳顾客服服务奖。。在全美美九大航航空公司司中，西西南航空空公司名名列顾客客满意榜榜首，并并在1993、1994和1995年连续续保持持了这这一辉辉煌的的业绩绩。美国西西南航航空公公司的的案例例比对手强的方面与对手一样的方面比对手弱的方面减少门到门的时间轻松的旅行生活价格低与最安全的航空公司一样安全不提供餐饮服务、不提供行李转机服务、没有头等舱、不确定座位、不通过旅行社卖票等西南航航空公公司的的竞争争系统统低成本本战略略有限的的服务务二流的的机场场统一的的机型型员工生生产率率高机票便便宜目标顾顾客群群满意意度高高人文变变量：：行业业、公公司规规模、、地址址经营变变量：：技术术、使使用者者/非非使用用者、、能力力采购方方法：：所有制制性质质：行业中中的地地位：：行业中中的影影响力力：产业市市场的的细分分标准准1、可可衡量量性：：细分分变量量是可可以测测定的的2、足足量性性：细细分市市场的的规模模要大大到足足够赢赢利的的程度度。3、可可接近近性：：能有有效的的达到到细分分市场场为之之服务务。4、差差异性性：细细分市市场在在观念念上要要有区区别，，并且且对不不同的的营销组组合要要有不不同的的反应应。5、行行动的的可能能性：：6、所所细分分的市市场必必须轮轮廓清清晰7、公公司的的目标标和资资源细分市市场的的评价价市场细细分理理论的的缺憾憾搞清楚楚产品品的价价值对产品品进行行定义义弄清楚楚顾客客认可可的价价值(顾客客未被被满足足的需需求或或对现现有产产品的的不满满或顾顾客要要解决决的问问题)确定目目标市市场企业在在市场场细分分的基基础上上，根根据自自己的的资源源优势势，结结合市市场竞竞争情情况，，选择择一个个或多多个子子市场场，作作为自自己的的目标标市场场的过过程。。1、细细分市市场的的规模模与发发展前前景2、细细分市市场结结构的的吸引引力：：现有有的竞竞争者者、未来的的竞争争者、、替代品品、购买者者供应商商3、公公司的的目标标和发发展战战略目标市市场的的评估估定位的的含义义企业根根据所所选定定的目目标市市场的的竞争争状况况和自自己的的优势势，确确定企企业和和产品品被目目标顾顾客认认同的的富有有竞争争力的的与众众不同同的地地位。人无我我有、、人有有我优优、人人优我我新、、人新新我转转差异化化变量量产品服务人员渠道形象特色称职覆盖面标志性能交货谦恭专业化文字一致性安装诚实绩效气氛耐用性客户培训可靠自建事件可靠性客户咨询负责可维修性维修沟通风格其它服务专业设计制造差差异化化的原原则重要性性：能为为相当当数量量的顾顾客提提供较较高的的让渡渡价值值。明晰性性：该差差异化化是其其他企企业所所没有有的，，或该该差异异化的的提出出是突出出的、、明晰晰的。。优越性性：该差差异化化明显显优于于通过过其他他途径径而获获得相相同的的利益益。可沟通通性：可以以于顾顾客相相互沟沟通的的，是是顾客客能看看到的的。不易模模仿性性：其他他竞争争者难难以模模仿。。可支付付性：买主主有能能力购购买该该差异异化。。盈利性性：公司司将通通过该该差异异化获获得利利润。。定位的的层次次产品定定位品牌定定位公司定定位宁波方方太的的战略略定位位1995年年投资资3000万元元上马马方太太吸油油烟机机，从从1996年开开始越越升行行业老老二。。老大、、老二二都是是行业业的领领袖，，何必必一定定要去去争取取老大大呢？？关键键在于于长寿寿，能能永远远立于于不败败之地地。——茅茅理翔翔行业定定位———专专业化化市场定定位———中中高挡挡质量定定位———出出精品品市场定定位的的方法法1、产产品的的定位位：产产品的的特征征、工工作性性能、、一致性性、耐耐用性性、可可靠性性2、突突出产产品的的无形形部分分3、目目标顾顾客的的不同同4、竞竞争对对比法法5、第第一定定位法法6、企企业要要善于于总结结出自自己的的特色色。企业战战略基于企企业能能力：：企业业核心心竞争争力基于客客户价价值：：STP战战略基于竞竞争对对手：：企业业竞争争战略略企业战战略管管理的的过程程外部环环境分分析内部条条件分分析企业使使命战略目目标战略方方案战略方方案评评估选选择职能层层战略略策略略战略的的实施施和控控制资源能能力组组织文文化顾客、、竞争争、宏宏、微微观信信息外部环环境分分析目的