卖场就是做四种书：畅销书 常销书 动销书 滞销书

卖场就是做四种书：畅销书常销书动销书滞销书连锁下的卖场，在理论上要假定它所依托的集团采购、配供中盘足够强大，足够有效，它能够从中获得必需的所有品种，并有数量上的保证。即使现实中这样的中盘是有缺陷的，也应在讨论中作这个假设。同时，作为技术手段和工具的计算机管理系统，也有必要作同样的假设。离开一个强大的、有效的中盘，离开一个强大的、有效的计算机管理系统，再花力气讨论在此前提下的卖场业务工作，是毫无意义的。定位卖什么书，有多少品种，卖给谁，谁来卖，这四个疑问句变成肯定句后，一家书店的轮廓就算形成了卖场是需要定位的。定位是管理者对于卖场经营方向性的把握。其中，必须明确的要件是：卖场性质，是综合书店，还是专业书店，主题书店，或是小型的便民书店。综合书店，也有各种类型，10000平方米以上的超级书店，3000至10000平方米间的大型书店，500至3000平方米的中型书店，以及500平方米以下的小型书店。而专业书店，或主题书店，营业面积一般不超过500平方米，也有若干个专业书店的组合书店，面积则相应大些。便民书店的面积相对要小得多，一般在50平方米以下，不到10平方米，也有可能办成一家有特色的小书店。选择不同类型的书店，关键在于管理者的决策。而影响其决策的因素有：书店的面积，区域和地段等周边环境的需求，附近的竞争对手，自身的优势（管理者、经营者的长处，可供品种的选择等）。一般而言，如果占有面积、资金的优势，做综合书店比较合适；反之，在面积、资金方面不具有优势，而在人、书等软性因素上有特长，那就选择专业书店。专业书店与综合书店之间的竞争，在人的方面表现为专才与通才的竞争，在书的方面则表现为深度与广度的竞争。优劣利弊，何去何从，其实是一目了然的。品种总量，是确定卖场性质和规模必要计算的因素。以国内现状分析，超级书店的常年陈列品种，至少达到15万种；全年周转品种，则应在20万种以上。大型书店的常年陈列品种，至少在10万种以上。中型书店的常年陈列品种，至少在4万种以上。即使是一家100平方米的小型书店，1万个左右的品种也是必需的。专业书店的品种总量，决定因素往往不在于卖场的面积，更多取决于这一个专业现有出版物的可供数量。一些较大类的专业，能够提供较多的专业品种。一家300平方米的以文史为主的专业书店，能够保持4万个左右的品种。如果不考虑市场可供品种的数量，盲目地确定一个专业做书店，找不到足够的品种是完全可能的。明确书店类型、品种总量后，需要选择的是读者的主体，即消费的主导方向。在同一个区域内，譬如五公里半径内并无其它的同类书店，读者的主体无疑是全体，反之，就需要考虑错位经营，至少是适当的错位经营。选择错位经营，自身与对手的优劣长短，则成为选择的主要因素。谁来主持书店。不论是综合书店还是专业书店，不论是超级书店还是便民书店，主持人是重中之重。我们知道许多失败了的书店是由于资金问题、由于定位问题、由于竞争策略问题、由于其它种种问题而做砸的，有多少是由于主持人选择不当造成的呢？不清楚，因为我们还是习惯性地认为主持人对于一家书店成败的决定性作用是不明显的，甚至是无足轻重的。只是在一篇对于北京那家倒闭了的“知道图书广场”的评论文章中，有一句深刻的结论，说这家开业时颇为热闹的大书店最终以失败收场“与其说是选址失误，不如说是选人失误”，可谓一语中的。什么书店，多少品种，消费者是哪些，主持人又是谁，这四个项目确定了，书店的定位也可算是完成了。也就是说，卖什么书，有多少品种，卖给谁，谁来卖，这四个疑问句变成肯定句后，一家书店的轮廓就算成形了。定位的确定，是开展卖场业务工作的基础。有了定位，也就有了工作的方向，有了标准。而在连锁条件下，即在同一个集团之中，由于依托的是同一个中盘，同一套计算机管理系统，可获取的品种在理论上也应是一致的。定位是保证这一个卖场个性的必要准备，没有不同的定位，市场需求的差异性找不到对应的满足方式，也就不可能最大限度地被激活，潜在的消费能力永远也不可能实现。同一面貌的卖场似乎也只能在自相残杀中艰难生存。没有定位的卖场，找不准定位的卖场，也就不可能寻求最佳的或最适合自身的生存方式，发展更是一句空话。明确定位，是卖场业务工作的第一步。业务工作的主要项目形象地说，畅销书是卖场的酒水饮料，常销书是卖场的基本主食，动销书是卖场的花式菜肴，滞销书是卖场的残羹剩菜。卖场的业务工作就是做这四种书卖场的业务工作，其核心是抓住四本书。畅销书。不论综合书店还是专业书店，必有畅销书。畅销书是鉴别卖场与市场对接程度最灵敏的标签，犹如一张PH值试纸。难以想象，一家拿不到畅销书的书店能够获得市场影响力。个别品种没有是可能的，大部分畅销书都与这家书店无缘，麻烦就大了。畅销书的概念，就说明它拥有必要的、足够的消费量。即使是专业品种，它也可能出现畅销书。在一定条件下，理论上冷门的专业品种也完全可能成为超越其专业的大众畅销书，经典案例有霍金的《时间简史》和《果壳中的宇宙》。因此，畅销书毫无疑问是卖场业务工作的重点之一。能否及时地抓住畅销书，是评价卖场业务工作质量的首要标志。比较于其它品种，畅销书的信息来源要广泛、直接、明了得多。连畅销书都抓不住，连小书摊都摆上的畅销书都缺货，凭什么说你就能卖好其它品种？当然，畅销书也有优劣之分，也有品位问题。强调畅销书的意义绝对不意味着什么畅销书都是自己卖场的重点品种。选择适合自身的畅销书，同时拒绝不适合书店定位的畅销书，两方面都要注意。畅销书这个概念是不讲内容更不讲品位的，由于卖场是有定位的，更是需要品位的，对畅销书的选择顺理成章是必需的。常销书。常销书是经常有销售的品种，是常年动销的品种，是书店不能断档的品种（至少也要保证基本不断档的品种）。常销书中有畅销书，如《新华字典》，但常销书的大部分品种达不到畅销书的数量等级，某品种，每天能卖一册两册的，或隔三差五能卖出一册的，那就在常销书的范畴之内，却不是畅销书。在宽泛一些的标准中，常销书可以理解为已经包涵了一部分或大部分这一时间段的畅销书，但短命的畅销书肯定不是常销书。常销书是支撑一个卖场的基本架构。相对于动销书，常销书的通用性更强。换言之，常销书更适用于不同类型、不同风格的卖场。在专业书店，它的常销书很有可能也同时与综合书店的清单相同相近。自然，不在其专业范围内的常销书、畅销书都不应进入专业书店的范围。常销书不能断档，或者不能出现较长时间的断档（不超过一个添货周期所需要的时间，大约15天）。这必须是卖场业务工作的一项原则。常销书就是卖场业务员严防死守的阵地，除非出版社断货了。常销书的管理工作，要分版分类落实到位，定期维护。动销书。广义动销书是指在一个时间段（统计时间段）产生销售的品种，狭义动销书不包括畅销书、常销书，而专指产生销售但销售数量小于常销书的那部分品种，在规模较大的卖场，大约是一年销售10册（或20册，具体数量以卖场规模而论）以下的品种。无论是综合书店，还是专业书店，这部分品种是最见真功夫的。如果说，畅销书做得好不好看采购人员的敏感度，常销书做得好不好看卖场业务员的勤快度，动销书做得好不好就取决于卖场业务员对于图书内容、对于读者需求、对于书店定位的理解程度和执行程度。畅销书是快的问题，常销书是量的问题，动销书则更多的是这个品种该进不该进的问题。动销书对到货速度并没有特别的要求，早两天晚三天也没有什么区别。它对数量的把握，一般也就三五册的标准，有的品种，备一本也够了。关键只在于你的书店必须有这个品种。为了更好地说明动销书的意义，选择一批浙江图书大厦2004年3月份一个月中销售为1册的品种：《近现代伊斯兰教思潮与运动》，《日汉化纤服饰词典》，《聋校手语词汇手册》，《中国古代幼儿教育史》，《传统大小调五声性调式和声写作教程》，《运动稳定性量化理论（非自治非线性刚体系统的稳定性分析）》，《中国恙螨（恙虫病媒介和病原体研究）》，《中国对外汉语教学学会第六次学术讨论会论文选》，《紧凑换热器》，《汉字单位观念史考述》，《太湖备考》，《日藏古抄李峤咏物诗注》，《焊接电弧物理与焊条工艺性设计》，《微动磨损与微动疲劳》，《明清时期的民事审判与民间契约》，《头发与发饰民俗》，《特种啤酒酿造技术》，《麦草浆碱回收技术指南》，《防伪印刷》，《北京口语德语词典》，《社会选择个性与多准则（英文版）》，《造影剂增强磁共振三维血流成像》，《草皮生产技术》……同期，即一个月内，图书大厦动销品种有58293种，其中销售1册的品种有29519种，占总动销品种的50.6%，其码洋占总量的22.5%；销售2册的品种有11234种，占总动销品种的19.3%。其码洋占总量的14.6%。两者合计，即占总动销品种69.9%，占总码洋的37.12%。动销品种的存在意义，不言自明。业内有一种不同的声音，认为销售数量不大的这部分动销品种，占了品种的绝大部分，效益低下，说是按照80/20规律，可以淘汰。其实不然。浅层次说，我们事先并不能比较确定地知道这一个品种到底能卖多少册，算是20还是80的部分；深层次分析，如果没有足够数量的这部分动销品种，仅仅只有畅销书和常销书，你还能拿到多少码洋？还有多少充满个性需求的读者进你这家书店？当然，同时不言自明的是做这些品种的难度。由于偏门、冷门，许多品种连出版社都没有积极性；由于专业性强，不可能年年更新，又被沦为旧品种而遭排斥；由于生僻，业务员没有把握往往选择放弃；等等。种种能够找到解释的理由，也就顺理成章地成为主观的识别标准。应该说，我们的业务员的业务能力，对于品种的把握能力的欠缺，是漏了这些品种的最主要的因素。图书大厦三年多来，来来往往的员工数百人，真正对品种有感觉、对内容有把握的好手，凤毛麟角，屈指可数。这又说明什么？至少说明：1.工作前读书太少，天赋不够；2.工作时间太短，积累不够；3.工作期间虽然努力了但还远未达标，勤奋不够。这几年，基本看遍了国内有影响的书店。感触最深的，就是这部分品种的差距。做畅销书要本事，做常销书也要本事，做好动销书更要真本事，大本事。我们差得太远了。我们离及格线都不到，此情此景之下，任何的沾沾自喜都是不应该的。滞销书。滞销书是指在一定时间段没有销售的品种。这个时间段人工设定，常规的理解，不少于三个月。我的看法，时间段要依据书店的性质和规模而定。专业书店由于其品种的专业性质，决定了动销频率不可能频繁，时间段要长一些，应放宽到一年左右。大型综合书店，尤其是超级书店，由于陈列品种总量的需要，必须有一部分专业性极强的品种作为支撑，时间段也应放宽到一年左右。而中小型综合书店，三个月，最多半年。中小型书店的周转率应比专业书店或大型书店更快些，对滞销书的把握也应更严格些。对滞销书的处理，比较简单了：退出卖场。但滞销书也并非一概而论。有些特殊的品种，是需要一直保持下去的。上述四本书，形象地说，畅销书是卖场的酒水饮料，花样百出用以开胃；常销书是卖场的基本主食，中规中矩平衡饥饱;动销书是卖场的花式菜肴，各人各爱皆大欢喜；滞销书是卖场的残羹剩菜，及时撤出方便循环。卖场的业务工作，说来说去，就是做这四本书。怎么做？卖场对畅销书并无太大的主动权，关键在供货方。常销书的原则是不断档。动销书首先要解决也是最容易解决的是技术手段。滞销书也存在一个技术问题■畅销书怎么做？卖场对畅销书并无太大的主动权，关键在供货方。但卖场能够做的工作是：及时了解市场动态，反馈信息，并尽可能地提出需求。畅销书的出现，媒体、出版社、其它书店都可能有所动作。如果用心，收集并向采购部门反馈相关信息是能够做到的。在此基础之上，提出需求数量则更好。畅销书一般是很讲究时效性的，大部分畅销书的时效性确实也很强，时过境迁是常规。但也有些畅销书既畅销又常销，如《文化苦旅》、《血酬定律》、《藏地牛皮书》、《我们仨》等等。一步落后时不要轻易放弃，及时跟进也会有收获。把握数量，尤其是不可能转换为常销书的畅销书，一定要小心谨慎。动手要快，下手要准。眼下一阵风似的短命畅销书并不少，特别是随着突发事件派生出来的畅销书，如9・11，如伊拉克战争，如张国荣、梅艳芳，不卖也不过如此。根据卖场定位，学会拒绝不对路的畅销书。畅销书并无质量之分，要有主心骨，不合适的品种，再畅销也不卖；内容平平的畅销书，可以卖，却不一定陈列在头排位置，不一定打堆，按一般品种处理也可以。无非读者有需求，你有货在书架上放着，被动满足也行。必须保证的畅销书，即重点畅销书，专人负责，每天记录，每天跟踪，既看卖场的进、销、存、偷，也盯住后台的备货与库存变化，做到既不过度囤积，也不断档缺货。备货周期：一周。■常销书怎么做？原则是不断档。对品种的关注落实到人，分版分类跟踪。一般情况下，半月或一月轮番对比进、销、存、偷。需要特别关注的是：后台备货不多的品种；可能更新版本的品种；突然有大需求的品种；季节性较强的品种。■动销书怎么做？动销书与畅销书、常销书最大的区别是：品种太多了，靠人盯根本就盯不住，也就不要指望用人工将所有品种管起来。在这里，首先要解决也是最容易解决的，是技术手段。计算机系统，要开发动销品种对比和处理模块：业务员能够根据不同的条件设定，如不同时间、不同销售册数、不同版别、不同供货商、不同类别、不同在架库存数，对比相应时间段的销售实绩、卖场库存、后台库存，并直接添订。这个功能现在不具备，需要尽快开发。在技术革新的同时，业务员的能力必须有一个质的飞跃。在卖场连锁经营的条件下，后台的供货，往往是主动配发新品为主。在品种引入卖场后，组织销售，补充货源，无疑是卖场的责任。而动销品种，一般不可能有较大数量的主发，也就三五册。上架了，卖完了，忘了，这个过程太容易重复了。而潜在的销售，往往就因为这样而丢失。可能卖10册、50册，乃至100册甚至更多的数量的品种，就由于第一批到货销完后没有及时跟进而消失了，没有品种了，也就没有码洋了。在动销书的处理方面，可能出现不同的境界：第一时间做出判断。品种一上手就有感觉，上架的同时可能马上添货，或进入记忆，时时关心，及时补充，并适度放大进货数量，长期维护。主动跟进。通过系统或人工，发现销售记录后开始跟进，以销定进，至少保证不断档。被动反应。由于偶然因素，如读者询问，激活了对该品种的关心，并有所反应。无动于衷。这样往往就将一个活品种做死了。举一个案例。山东科技版《你装修我监工》，2002年12月10日，首次到货，主发图书大厦3册。这个品种，在大厦一共销了多少册？292册。查发货记录，2002年12月15日，添5册；2003年1月2日，添10册，1月20日10册，3月17日6册，4月20日3册，4月23日10册，4月26日13册，5月8日22册，5月19日58册，7月16日70册，9月18日14册，10月30日30册，12月10日30册；2004年1月18日15册。在一年多的时间内，共添货14次，296册。目前库存7册。如果这个品种当初没有被盯上，很可能就卖了3册，无非它很幸运地被抓住了。能不能设问一下：没有享受这一待遇的品种有多少？没有这样关心动销书的业务员有多少？也就是说，曾经有多少活品种被我们的疏忽做死了？■滞销书怎么做？滞销书也存在一个技术问题。系统要能够检索出一个时间的滞销品种，人工的判断和处理建立于这份统计结果之上。即根据统计，加入对品种内容的理解、质量的认定、替代性的判读，决定是否保留。这项工作，可以定期、均衡地进行，譬如每月一次。卖场业务员的要素天赋、责任、勤奋是业务员必须具备的要素。天赋可能有多有少，责任与勤奋却是打不得折扣的。不然，要做成一个优秀的业务员，难卖场业务员，在浙江图书大厦称为首席营业员。这一个岗位，需要具备哪些要素？天赋。仍然要讲天赋，包括喜欢书、喜欢读书的天性。人的悟性是不一样的，反映在做书方面，有没有灵气，有没有感觉，结果完全是不一样的。2003年大厦考社科类首席营业员，选一堆品种，出一套题，考的就是对书的感觉，对品种最直观的判断，说透了，就是考天赋。但天赋可遇而不可求，又是十分勉强不得的。天赋不够的怎么办？那就只有靠勤奋来弥补了。责任。一个岗位，一份工作，同时意味的就是一份责任，就意味你将要做什么事，按照什么标准去做，必须做到什么份上，其底线是什么，其上限又是什么。一个首席营业员，你分管了一个或数个类别的品种，你就得保证做好四本书，你就得抓得住畅销书，管得住常销书，看得住动销书，退得掉滞销书。畅销书没有，责任就没有尽到；常销书脱销，责任就没有尽到；动销书断档，集团大仓有库存或出版社有货而没有添货因而没有及时补充，责任就没有尽到；滞销书没有及时处理，责任就没有尽到。再细分析，该重点推荐的品种没有重点推荐，该上头排位置的品种没有上，该第一时间添货的品种没有添，该列入重点书清单每天关注的品种没有进清单，责任也没有尽到。不该进展台的品种进展台了，不该出现在大厦的品种不但亮相了还摆在好位置上，甚至什么品种大数量丢了被偷了居然毫无反应，责任也没有尽到。责任是什么？这块地盘给你了，你就守土有责，你就得管住这地盘。勤奋。做书做业务怎么做到勤奋这一步，还是开一个老药方：看报看书看书店。看报，一看行业内的报纸，一份《中国图书商报》，我们有多少业务员是每期从头看到尾的？看出点什么名堂没有？二看社会报纸，既看读书版，也要看社会新闻。杭州一张报纸的读书版，排行榜将《梦里花落知多少》凭空少登了两个字，有几个业务员注意到了？考了一下，都不知道，也就是说，关心不够。看书，看书架上的书，看展台上的书，看自己地盘上的书，也看别人区域内的书。大厦的首席营业员，每天上班先绕场一周行不行？转完场子再看一遍自己的书架行