企业风险管理与内部控制的概念

上海市第六期监事培训班

企业风险管理及

内部控制制度框架1演讲人简介陈少瑜先生安达信公司中国企业融资部合伙人安达信公司中国评估业务的主管合伙人中国注册资产评估师(CPV)参与制定《中国资产评估准则/指南》香港会计师公会会员(AHKSA)英国特许会计师协会资深会员(FCCA)积极参与中国企业改革重组及其在国际资本市场上进行的私募、股票上市和买壳上市等相关的项目在财会、审计、企业融资、兼并收购及资产/企业价值评估方面有超过十年的工作经验2主要内容中国企业面临的挑战风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性风险管理的概念与思路内部控制与业务流程重组内部控制实务3授课目标

风险管理的概念和思路实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架包括4一、中国企业面临的挑战5电子商务虚拟组织数字化集成知识经济信息高速公路...正在改变整个商业世界合并与收购WTO/全球化世界经济的发展趋势－表面现象6迅速的逐步的改进:改进流程新的管理软件重组：合并、分立战略联盟重新定位:综合成本管理综合质量管理变革:价值链重新设计企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度世界经济的发展趋势－转变动力7目前在中国企业里观察到一些现象上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。8战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持资金管理低效: 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率这些现象的背后原因是……9中国企企业转转型面面临的的挑战战员工观观念落落后，，难以以接受受新的的管理理理念念大部分分员工工缺乏乏管理理的专专业背背景与与技能能，难难以接接受新新的管管理体体系和和不适适应与与国际际接轨轨的管管理运运作方方式企业性性质决决定员员工缺缺乏变变革的的紧迫迫感，，并对对于企企业变变革存存在抵抵触员工习习惯于于在平平均主主义的的环境境中生生存，，对打打破现现有分分配体体制有有一定定的顾顾虑企业缺缺乏集集成的的信息息系统统，内内部条条块分分割明明显，，各自自为政政，员员工对对打破破现有有的运运作体体系有有疑虑虑管理层层与员员工之之间缺缺乏上上下交交流的的通畅畅渠道道，以以便于于管理理政策策的全全面贯贯彻及及实施施情况况的及及时和和准确确反馈馈10中国企企业的的当务务之急急－全全方位位完善善运作作架构构如何拟拟定一一个企企业经经营战战略、、组织织架构构、业业务流流程、、信息息系统统、绩绩效考考核等等多方方面紧紧密配配合的的整体体方案案如何根根据企企业的的战略略来重重整业业务流流程和和组织织架构构，以以企业业资源源系统统为龙龙头来来建立立内部部信息息共享享如何有效地地运用管理理信息系统统来配合绩绩效评估体体系的设立立如何在转变变员工观念念的基础上上提高其素素质及整个个团队的技技能，以求求与国际水水平接轨11二、风险管管理与内部部控制在企业管理中中的地位及及其重要性性12企业管理的的整体框架架企业未来的的转型策略略必须在确确认自身战战略目标的的基础上，，对组织架架构、业务务流程、以以及业绩评评估三个元元素进行整整合，并取取得信息技技术的充分分配合与支支持，才能能全面提升升管理水平平。组织架构及及业绩评估估中最主要要的就是人的因素。经营战战略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构环环市场境境业行13经营战战略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构环环市场境境业行企业管理－－以经营战战略为先导导企业在面临临外部市场场环境和行行业竞争的的压力时，，首先需要要调整的是是其经营战战略，以适适应市场的的变迁。14整体解决方方案以经营营战略为先先导寻求企业潜潜在的商业业机会及威威胁，探讨讨企业未来来发展目标标和方向。。确定企业必必须具备的的竞争力，，明确企业业的共同愿愿景并拟定定具有综合合性及可行行性的行动动计划。将来客户目前目前产品市场渗透多样化产品开发将来现在15安达信价值值动态模型型有形资产土地建筑物机器设备存货财务资产现金应收帐款投资权益与资金提供供者的关系系员工＆供应应商员工供应商合作伙伴客户资产顾客渠道关联企业组织资产领导能力创创新能力力经营战略知知识管理理组织架构信信息系统统企业文化业业务流程程品牌智智慧财产16价值动态模模型启示资产可以是是有形的也也可以是无无形的资产被定义义为一切可可以为企业业带来未来来价值的资资源资产可以同同时为所拥拥有的和不不为所拥有有的，可控控制的和非非可控制的的各类资产都都具备产出出的能力资产都具有有生命周期期资产管理应应体现在价价值的创造造，而不是是价值摧毁毁资产来自于于内部以及及外部的价价值17未来企业关关注点调查查客户满意度度员工保持度度收入增长利润边际净运营边际际技术投资品牌认知率率市场份额公司在股东东中的形象象资产回报股东投资回回报市盈率专利和新产产品开发020406080100％关键绩效指指标18国有企业的的战略目标标的基本要要求国有企业的的战略目标标的基本要要求是国有有资产的保保值增值缺乏有效的的风险管理及企业内部控控制机制，是影影响国有企企业战略贯贯彻到位的的主要因素素19相互信任关系市场持续发展集集成性的产品与服务务高效的运作作机制电子商务客户关系管理战略性采购购国有企业的的战略方向向20战略一强强化高效效运营机制制明确集团/控股公司司与子公司司/下属公公司的责任任与权力关关系建立能够实时时提供管理和和财务信息的的ERP系统降低企业运营营成本21战略二建建立客户关系系管理系统建立客户关系系管理系统：：建立企业客户户档案、客户户服务中心建立客户信息息的反馈体系系制定客户服务务的标准模式式22战略三策策略性采购运用计算机网网络，与供应应商建立虚拟拟化企业，强强化与供应商商的合作关系系23战略四定定义核心业务务优化企业的核核心业务企业的核心业业务不一定局局限于某一单单纯的行业企业的核心业业务应具有发发展潜力和扩扩充的余地24战略五选选择目标市场场在选择目标市市场时，首先先要着眼于国国内市场，侧侧重于国内市市场的需求与与发展；同时时兼顾国际市市场目标市场的开开发应着重考考虑中等收入入水平消费者者的需求25战略六发发展集成化的的产品集成化产品着着眼于满足客客户的需求，，而不是企业业的生产能力力和技术针对不同的客客户的需求持持续开发与扩扩展集成化的的产品26企业战略经营营架构图战略形成外部环境分析析客户满意程度度主要成功因素素风险评估理想及使命确确定战略定位战略改进评估和控制特定战略执行经营计划内部因素分析析行业/市场竞竞争分析全球最佳借鉴鉴诊断成文执行评估SWOT分析27企业战略经营营的意义了解企业内部部优劣剖析企业外部部环境帮助企业迎接接未来的挑战战提供企业未来来明确的目标标及方向使企业每个成员明白白企业的目标拥有完善战略略经营体系的的企业比没有有该体系的企企业有更高的的成功机率企业的战略不不是固定不变变的，应当随随着企业内外外部环境的改改变而有所调调整。企业的战略计计划应当有层层次和先后次次序，战略实实施应做到任任务落实到人人，并有监控控机制。28战略方向设定定框架主要战略实施计划战略目标与衡衡量指标价值观使命愿景企业未来的境境界业务定义与范范围决策纲领具体行动安排排衡量战略实施施绩效企业经营理念念我们将用以下下框架确定战战略方向29以公司的产品品、服务和健健康信息来源源来提高公司司顾客的生活活品质；以永永远求新为公公司发展的企企业核心愿景使命价值观提升在中国行行业在国际的领导导地位创新团队以人为本追求卓越战略

目标关键绩效指指标加强政府关系管理健全零售及及采购体系系降低营运成成本与费用用增强员工技技能并加强强团队精神神销售额市场份额品牌知晓度度存货周期采购成本商品结构员工流动率率员工满意度度营运收收入利润销售费费用占占总收收入比比例应收帐帐款周周转率率建立客客户关关系管管理系系统及及电子子商务务客户满满意度度内容贡贡献电子商商务收收入实现国国际化化集团团公司司投资收收益率率组织及及协办办政府府活动动的次次数战略目目标样样本提供明明确的的目标标导向向提供可可衡量量的指指标以以保证证战略略目标标的实实现30三、风风险管管理的的概念念与思思路31什么是是风险险32企业目目标管管理1、企企业目目标长期目目标（（五年年、十十年））短期目目标（（一年年）2、达达到上上述目目标的的关键键因素素3、如如何设设立公公司政政策、、策略略及程程序来来管理理控制制好上述关关键因因素，，以确确保企企业经经营目目标的的实现现33企业目目标管管理企业总总目标标具体目目标利润增长10％变动成本增长30％固定成本0增长收入增长20％生产安排价格采购成本核算人力资源营销物流关键因因素34什么是是经营营风险险经营风风险的的本义义是指指未来来事项项的不不确定定性从企业业管理理角度度来看看是指指对实实现企企业经经营目目标具具有关键作作用的的因素素的不不确定定性35经营风风险管管理系系统设定风风险管管理流流程目的及及目标标共同语语言结构决策资资料订立策策略避免免利用用接受受转移减低评估风风险验明来源量度不断的的改善善管理能能力设计或或引进进管理能能力监察风风险管理表表现36建立经经营风风险管管理系系统的的主要要困难难如何比比较全全面的的确认认风险险如何采采用行行业最最佳的的风险险管理理控制制方法法如何确确信所所有的的风险险控制制方法法、政政策、、程序序均得得到执执行…...37安达信信企业业风险险模型型TM竞争者者敏敏感性性股股东关关系资资金金充足足性金金融市市场灾难性性损失失独独立／／政治治法法律行行政政管理理行行业环境风风险信息技技术风风险使用权权完完整整性相相关关性可可得到到性基基础设设施财务风风险货币利利率流动性性结结算再投资信信用双边关系现金转移或或流速改变变廉政风险管理欺诈雇雇员欺欺诈非法行为无无授权权使用商誉誉授权风险领导力权权力限制表表现激励励沟通营运风险客户满意人人力资源源产品开发效效率能力表表现差异循环时间资资源商品定价过过失或损损失符合性业业务中断断健康和安全全 环境境产品或服务务失败商标或产品品名侵蚀营运价格 合同同投入衡量量结盟 完整整性和精确确性管理报告决策信息风风险财务预算和计划划 完整性性和精确性性会计信息财财务报报告评价税收养养老基金投资评估管管理报报告战略环境检视业业务组组合价值衡量组组织结结构资源分配计计划生命周期企业需要按按照以下的的“安达信信企业风险险模型”设设计企业内内部管理及及风险控制制体系来全全面减少企企业的经营营风险38环境风险1.竞争争者－－ 竞争者者令企业失失去原有的的市场竞争争优势2.敏感感性－－ 企业无无法对变化化的环境作作出有效及及时的反应应3.股东东关系－－ 直接关关系到企业业在资本市市场上的筹筹资能力4.资本本的可获得得性 －公公司可能能无法筹措措到足够的的资金来支支持自身身发展39环境风险（（续）5.灾难难性损失－－ 自然灾灾害给企业业造成巨大大的损失6.政策策.法规风风险－由由政策.法规的不不可测性及及变化给企企业带来损损失7.行业业风险－－ 由于于行业有关关要素变化化，使企业业丧失在行行业中的的优势地地位8.金融融市场风险险－由由于金融融市场的价价格波动给给企业的金金融性资产产 造成成损失40流程风险－－营运风险险1.客户户满意－－ 由于于对客户服服务不够重重视造成营营业额下降降2.人力力资源－－ 岗位位人员资格格和能力不不够3.产品品开发－－ 新产产品无法被被市场接受受4.效率率－－企企业效率率底下令成成本高居5.能力力－－企企业生产产能力过剩剩或者不足足41流程风险－－营运风险险（续）6.表表现差异－－ 企业业的运作水水平与国际际先进水准准之间还存存在巨大的的差距7.时时间拖延－－ 业务务流程耗时时过多8.存存货遗失－－ 由于于管理不当当，存货的的遗失给企企业业绩造造成巨大的的损失失9.符符合－－ 由于员员工的失误误，造成产产品不能符符合市场的的需要，无无 法完完成企业的的预期目标标42流程风险－－营运风险险（续）10.业业务中断－－ 企业业可能由于于主要原材材料供应的的突然中断断.有经验验人员的的流失等原原因造成业业务的中断断，给公司司的发展造造成不利影影响11.采采购购－企企业可能能由于缺乏乏材料供应应商的选择择余地造成成采购成本本 偏高，，影响企业业产品竞争争力12.商商品定定价－－ 定价价的不合合理，比比如企业业使用现现行市价价与客户户签订远远期合合同，由由于市场场价格的的波动给给企业带带来可能能的损失失43流程风险险－营运运风险（（续）13.产产品或或服务失失败－由由于某某种产品品的失败败给企业业的整个个形象造造成影响响14.环环境境－－由由于企业业破坏环环境而受受到第三三方或政政府的罚罚款15.健健康和和安全－－由由于对安安全生产产不够重重视造成成员工的的伤亡，，给企业业造成不不必要的的损失16.商商标被被侵蚀－－由由于产品品或服务务的质量量不佳，，造成企企业名誉誉受损44流程风险险－财务务风险1.货货币风险险－－货货币汇率率的波动动直接影影响企业业的业绩绩2.利利率风险险－－利利率波动动可能会会增加企企业的借借款费用用和减少少投资项项目的产产出3.流流动性－－资资产变变现能力力差可能能企业陷陷入财务务危机4.现现金转移移速度－－现现金的的回笼速速度直接接影响企企业对现现金的使使用效率率45流程风险险－财务务风险（（续）5.结结算－－企企业资资金在两两国市场场上运作作，可能能由于两两个市场场结算时时间不同同给企业业的现金金流带来来影响6.再再投资－－资资金在短短期高回回报投资资项目结结束回笼笼后无法法再次获获得相同同回报的的投资机机会7.信信用－－客客户长长期拖欠欠货款造造成企业业现金被被大量挤挤占46流程风险险－授权权风险1.领领导力－－业业务流程程的负责责人没有有领导力力2.职职权权－－员员工或或者不能能尽职或或者做本本不应由由其完成成的工作作3.限限制制－－管管理层层超越职职权限制制，滥用用权利4.表表现激励励－－ 由于于表现评评估制度度不合理理致使员员工对工工作缺乏乏兴趣5.沟沟通通－－公公司内内部上下下以及横横向沟通通不够造造成内部部合作不不够紧密密47流程风险险－信息息处理/技术术风险1.使使用权－－对对数据使使用的权权限设置置不够安安全,造造成机密密的泄漏漏2.整整合性－－公公司两个个实体使使用的系系统不同同，造成成公司的的数据不不具整合合性，给给管理造造成困难难3.相相关性－－所所收集的的数据与与管理所所需的数数据无关关4.可可得到性性－－ 急需需的数据据无法得得到48流程风险险－廉正正风险1.管管理欺诈诈－－管管理层层在会计计报表中中作假蒙蒙骗总公公司领导导和投资资者2.雇雇员欺诈诈－－雇雇员私私自挪用用公司资资产造成成企业重重大损失失3.非非法行为为－－管管理人人员或员员工擅自自以公司司名义作作出违法法行为使使企业蒙蒙受损失失4.无授权权使用－－ 员工未经经授权，为其其他目的使用用公司资产49决策信息风险险－营运风险险1.定价风风险－定定价不合理造造成对企业业业绩的影响2.合同执执行－公公司可能由于于没能按期完完成合同，造造成公司被大大量罚款和最最终失去某个个客户3.衡量量－－ 由于缺乏乏可靠的衡量量标准，造成成管理层决策策较为随意，，容易造成决决策失误给企企业带来损失失50决策信息风险险－营运风险险（续）4.符合性－－ 公司司流程中所执执行的目标和和业绩考核标标准与公司总总体的目标所所要求的不相相符合5.管理报告告－ 向有关关不门递交的的报告不完整整.不正确.不及时，使使企业遭受有有关方面的罚罚款等51决策信息风险险－财务预算和计划－－预预算和计计划不切实际际，无法执行行完整性性和准准确性性－企企业业财务务数据据不够够完整整和准准确，，无法法全面面真实实地反反映映企业业经营营状况况会计信信息－－过过渡渡依赖赖于会会计信信息对对企业业经营营状况况作出出判断断，忽忽视视其他他的因因素如如客户户满意意度等等52决策信信息风风险－－财务务（续续）税收收－－由由于于企业业没能能按时时按期期依法法纳税税，遭遭到税税务机机关的的罚款款福利基基金－－福福利利基金金的不不足造造成员员工缺缺乏工工作积积极性性投资评评估－－管管理理层在在缺乏乏财务务数据据和相相关信信息的的基础础上作作出投投资评评估，，往往往往造成成投资资的失失败53决策信信息风风险－－战略略环境监监视－－无无法法及时时发现现竞争争环境境所发发生的的变化化，及及时调调整战战略业务组组合－－企企业业没有有良好好的业业务组组合来来实现现其业业绩的的最大大化价值评评估－－管管理理层没没能从从战略略角度度评估估某项项业务务衡量标标准－－组组织织衡量量标准准只关关注短短期业业绩或或与业业务战战略不不一致致54决策信信息风风险－－战略略（续续）组织结结构－－组组织架架构与与变化化了的的企业业战略略不相相适应应资源分分配－－资资源分分配无无法维维持企企业在在市场场中的的有利利地位位生命周周期－－企企业没没能依依照产产品的的生命命周期期及时时调整整自身身的战战略55警钟长长鸣泰国的的经济济危机机出乎乎意料料地波波及整整个东东南亚亚地区区，主主要问问题便便是东东南亚亚国家家的企企业平平时对对业务务风险险认识识不够够，没没有采采取及及时有有效的的措施施。56警钟长长鸣（（续））广东国国际信信托投投资公公司及及三家家全资资子公公司破破产还还债。。主要要原因因：长期以以来经经营管管理极极其混混乱存在大大量高高息揽揽存.帐外外经营营.乱乱拆借借.乱乱投资资等违违规经经营活活动57我们认认为企业所所面临临的风风险是是无法法完全全避免免，但但风险险是一一定能能被控控制在在最小小范围围中的的。企业的的风险险控制制是企企业各各位员员工的的共同同责任任，而而并非非管理理层单单方面面的责责任。。设立企企业管管理控控制制制度并非是在企企业内内对权权力进进行分分配58我们的的最佳佳实务务－企企业管管理控控制系系统设计有有效的的组织织架构构，使使管理理层能能方便便地随随时监监控业业务发发展，，并促促进公公司内内部信信息的的交流流和共共享。。在组织织中贯贯彻高高层领领导对对于企企业管管理控控制的的正确确观念念和风风格。。组织控控制架架构和和企业业管理理控制制系统统的运运作需需要不不断地地加以以监督督和改改善。。59四、内内部控控制与与业务务流程程重组组60A.内部控控制的的概论论61什么是是内部部控制制注：COSO是指美美国反反对虚虚假财财务报报告委委员会会所属属的内内部控控制专专门研研究委委员会会———发起起机构构委员员会（（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，，简称COSO））。它包括括美国国注册册会计计师协协会，，内部部审计计师协协会，，财务务经理理协会会，美美国会会计学学会，，管理理会计计协会会。内部控控制是是企业业为控控制经经营风风险、、实现现经营营目标标而制制定的的各项项政策策与程程序。。COSO报告指指出：：内部部控制制是一一个过过程，，受企企业董董事会会、管管理当当局和和其他他员工工影响响，旨旨在保保证财财务报报告的的可靠靠性、、经营营的效效果和和效率率以及及现行行法规规的遵遵循。。它认认为内内部控控制整整体架架构主主要由由控制制环境境、风风险评评估、、控制制活动动、信信息与与沟通通、监监督五五项要要素构构成。。62系统统检查控控制人工工检查控控制人工工预防控控制系统统预防控控制可取的的可信的的可信的的可取的的内部控控制程程序的的种类类63内部控控制的的种类类按控制的性质分决策信信息监督督特定风风险控控制业务控控制信息及及信息息处理理控制制全面控控制64内部控控制的的种类类按控制内内容分分一般控控制应用控控制按控制制地位位分主导性性控制制补偿性性控制制按控制制功能能分预防式式控制制侦察式式控制制按控制制时序序分原因控控制过程控控制结果控控制65内部控控制的的设计计原则则相互牵牵制原原则协调配配合原原则岗位匹匹配原原则成本效效益原原则整体结结构原原则66内部控控制的的属性性职责分分工实物接接触控控制内部核查充分的书面记记录恰当的授权权67企业内内部控控制要要素－－一般般运作作循环环采购购存货货销售售生产原材料产成品收付款款投资资工资资付款方方向68一般控制制点－应应建立在在尽可能能接近行行动发生生之处1.授授权权2.完完整整3.准准确确4.定定期复核核5.评评估估6.资资产接触触69一般控制制技巧1.批批准准2.配配比和比比较3.序序号审核核和记录录4.复复核计算算5.合合计控制制6.验验证证70一般控制制技巧（（续）7.分分析性程程序8.实实际存在在性验证证9.函函证10.控控制科目目与明细细帐的对对帐11.阶阶段性备备抵科目目的确定定12.接接触限制制71内部控制制的局限限内部控制制的局限限主要表表现在：：内部管理理人员滥滥用职权权、蓄意意营私舞舞弊等，，导致内内部控制制失去应应有的控控制效能能。内部人员员相互串串通作弊弊导致相相关内部部控制失失去作用用。内部人员员素质不不适应岗岗位要求求，影响响内部控控制功能能的正常常发挥。。成本效益益问题。。对于不经经常发生生或未预预计到的的经济业业务，原原有的控控制可能能不适用用。临时时控制若若不及时时会影响响内部控控制的作作用。72B.内控与流流程重组组73企业管理理－通过过流程运运作实现现经营战战略经营战战略略信息技技术术业绩评评估估业务流流程程组织架架构构环环市场境境业行经营战略略和战略略目标的的调整需需要业务务流程的的配合；；当然在在考虑流流程优化化时，也也需要考考虑控制制流程风风险，使使我们既既进可攻攻，退亦亦可守74业务流程程重组的的警号企业对业业务流程程重组需需求的诊诊断信息息，其中中一些已已成为某某些机构构的典型型“警告告信号””：损失市场场份额交货期延延长竞争能力力下降生产率降降低客户满意意程度降降低新近的政政府改革革／立法法行业趋势势正在发发生改变变陈旧的信信息技术术方法75业务流程程的设计计直接影影响企业业竞争力力业务流程程需要以以客户为为导向，，提高企企业的核核心竞争争优势，，确保主主要业务务流程协协调一致致:达到更高高的效率率(时间间上)提供更好好的质量量(质量量上)增强成本本竞争力力(成本本上)防范企业业风险过去。。。。。。现在76精简机构构，明确确职责风险管理理和控制制质量持续续改进降低成本本消灭官官僚主主义业务流流程重重组的的利益益77业务流流程重重组步步骤78业务流流程的的最佳佳实践践营运运流流程程管理理支支持持流流程程13.绩效效评估估管理理10.无形形资产产管理理11.环境境、员员工健健康和和安全全管理理12.公共共关系系管理理9.财财务务管理理8.人人力资资源管管理2.制制定愿愿景景和战战略1.了了解市市场场和客客户3.设设计计产品品和服服务4.市市场营营销销5.生生产和和配送送产品品及提提供服服务6.服务性性机构提供供服务务7.向向客户户开票票收款款及提提供服服务79市场营营销管管理从：单单纯的的销售售支持持发展至至：具具备全全面的的市场场营销销功能能注重：：市场统统一规规划和和导向向1.了了解市市场和和客户户801.了了解市市场和和客户户市场营营销规规划及及调整整根据公公司战战略规规划和和发展展方向向进行行市场场营销销规划划的制制定针对客客户的的需求求设计计不同同的销销售渠渠道是是市场场战略略制定定中的的重要要的部部分建立能能满足足产品品需求求及其其最终终用户户需求求的渠渠道市场调调研进行市市场调调研查查明客客户的的期望望将公司司内部部进行行的市市场研研究与与外包包市场场研究究相结结合由来自自相关关部门门的人人员共共同进进行市市场调调研及时并并以简简明易易懂的的方式式将市市场调调研结结果送送到决决策制制定者者手中中与员工工、调调研参参与者者和客客户共共同分分享市市场调调研的的结果果信息收收集与与共享享收集内内部和和外部部的数数据,并为为信息息的收收集和和分享享建立立综合合性的的决策策支持持系统统要求销销售人人员报报告顾顾客满满意度度和期期望利用公公告牌牌来传传递信信息81战略规划管理理从：理论化的的战略规划管管理发展至：与公公司整体运营营密切结合、、实时跟踪注注重：：战略规划管理理的可操作性性2.制定愿景景和战略82内外部信息收收集和分析任命专职人员员具体负责内内、外部信息息的收集和分分析工作使用综合有序序的研究方法法了解客户掌握竞争者行行为，使公司司保持领先地地位参与经营环境境法规的制定定掌握技术信息息，明确技术术进步所提供供的竞争优势势制定内部信息息收集的规范范企业战略的制制定和改进通过不断创新新，制定有效效战略适时变化公司司战略，重新新定位公司目目标市场战略实施促进公司员工工对实施战略略的理解和掌掌握需要充分的人人力准备战略联盟和合合作为战略联盟设设定明晰的目目标选择有实力的的、起平衡作作用的、并能能为联盟补充充所需技能的的合作伙伴评估联盟的风风险和成本改善管理风格格，保证强大大的信任关系系和有效的沟沟通2.制定愿景景和战略83新产品开发管管理从：封闭的新新产品开发管管理发展至：以以市场为导向向，组建跨部部门的联合团团队，，加快新产品品开发和研究究注重：客户需求3.设计产品品和服务843.设计产品品和服务新产品设想的的筛选和确立立整合产品创新新流程、改善善质量管理，，制定相应的的产品开发战战略构建支持创新新的企业文化化将顾客需求和和要求转化为为新产品新产品立项管管理规划成本和质质量目标产品开发前，，进行完整的的产品定义新产品设计与与开发管理建立多阶段研研发体系，组组建跨职能部部门的开发队队伍，并在每每个阶段进行行严格的评审审在新产品开发发进程中，同同步考虑生产产问题新产品验证管管理对产品进行测测试，确保市市场适用性并并能满足客户户的需求，达达到客户的期期望通过周密的计计划和监控来来协助新产品品上市新产品开发项项目整体管理理建立有效的沟沟通渠道促进进新产品开发发进程完善监控体系系和制度，增增强新产品开开发团队预测测和解决问题题的能力85营销管理从：销售员单兵兵作战模式发展至：销售售团队模式注重：前方销售和后后端支持部门门的的整体配合4.市场营销销86产品线规划产品线的规划划的源头来自自客户的需求求让客户参与产产品设计以达达到产品多样样性制定鼓励员工工投入的开发发政策新产品市场导导入与产品推推广确定市场和销销售目标制定市场计计划考虑建立新新产品入市市指导手册册与外部专业业公司共同同合作收集客户的的反馈以备备将来产品品发展之用用对新产品导导入工作进进行回顾4.市场营营销87销售计划管管理将销售计划划的制订与与公司战略略和市场营营销计划相相结合销售计划的的制订过程程有明确的的时间安排排，销售和和其他部门门进行良好好沟通，及及时调整销售计划的的编制建立立在数据和和分析的基基础上对销售和生生产制定统统一的预测测需求指派专人作作为销售预预测负责人人,并且明明确预测责责任销售政策管管理建立有高度度的盈利能能力分析的的会计模型型，进行盈盈利能力分分析根据分销商商情况为其其提供不同同的产品和和服务，并并对付款方方式进行分分析建立跨职能能部门的合合作机制，，制定和完完善销售政政策销售价格管管理对可能影响响公司定价价政策和计计算方法的的公司内外外部变化及及时做出反反应研究公司运运作的外部部市场和经经济环境理解公司内内部流程和和定价的重重要性调查产品的的市场价值值确定产品或或服务的实实际单位成成本严格执行定定价政策削减成本和和改善市场场策略以减减轻价格压压力4.市场营营销88合同和订单单管理指定个人或或整个团队队对合同进进行管理进行专业化化合同管理理需求定义和和汇报流程程标准化设计简单的的表格记录录客户的订订单，对订订单进行优优先级分析析在授权范围围内对订立立的合同做做出决定消除制约信信息流通的的瓶颈合同、订单单执行和跟跟踪管理销售、生产产和物流部部门进行正正式和非正正式的沟通通，创建一个全全公司范围围内使用的的灵活的，，有丰富信信息的系统统与所有运输输人员保持持及时联系系进行销售退退货管理注重销售利利润4.市场营营销89销售结算管管理整合收付款款流程根据信用评评估采取收收款政策日常销售管管理对销售员进进行有关公公司历史和和公司目标标尤其是销销售目标及销售员职职责的培训对销售员进进行产品和和服务的培培训销售员应成成为公司的的顾客服务务代表销售佣金管管理量化销售员员佣金确定定的指标制定奖励优优秀员工计计划销售统计计分析管管理及时向管管理层提提供提高高收入的的关键因因素分析析报告和和数据4.市场场营销90采购管理理从：简单单的物料料需求响响应和订订单处理理发展至：：参与产产品开发发和市场场决策注重：前端研发发阶段的的参与和和供应商商管来进行事事前成本本和质量量的控制制5.生产产和配送送产品及及提供服服务915.生产产和配送送产品及及提供服服务供应商的的选择和和管理建立便于于进行供供应商管管理的采采购架构构和职能能优先级级合并供应应商数据据库，使使供应商商最大化化地提供供优质服服务成为供应应商的业业务合作作伙伴从从而提高高采购物物料的质质量并降降低成本本建立最简简明的标标准考核核供应商商并始终终如一地地遵循该该标准采购的组组织结构构及功能能将采购整整合进公公司的整整个工作作流程集中化的的采购组组织建立跨部部门的采采购小组组实现采采购目标标使采购人人员成为为知识专专家办公用品品的采购购同一家杂杂项物料料的供应应商签订订购买合合约92客户服务务管理从：以为为销售提提供售后后支持为为主发展至：：以盈利利为目标标，开拓拓服务市市场注重：服务效益益的最大大化7.向客客户开票票收款及及提供服服务937.向客户户开票收款款及提供服服务客户服务管管理计划管管理制定集成和和明晰的客客户服务管管理计划，，规范完善善程序综合全面地地考虑影响响客户服务务管理的因因素在系统的数数据分析基基础上，制制订客户服服务计划投诉和投诉诉跟踪管理理在客户投诉诉过程中改改善客户满满意度运用关键的的业绩指标标持续地改改善投诉处处理过程简化投诉处处理流程使顾客能够够方便，灵灵活，通过过标准渠道道进行投诉诉客户咨询服服务和需求求调查管理理建立以客户户为中心的的服务体系系重视与顾客客的每一次次沟通，将将其视为增增加收入的的重要机会会使客户服务务代表成为为客户关系系管理的专专家使服务质量量符合客户户的需求维修网点管管理强化维修网网点管理建立维修网网点管理体体制948.人力资资源管理人力资源管管理从：单纯的的人事手续续操作处理理发展至：管管理和服务务双重职能能注重：人力资源开开发对公司司战略规划划的推进958.人力资资源管理创建和管理理人力资源源战略建立一个集集不同企业业功能领域域人员的团团队以发展展人力资源源战略人力资源部部门需要支支持战略目目标的实现现并对组织织绩效产生生影响鼓励员工自自我管理，，分散数据据录入并增增加信息的的共享度，，促成人力资资源战略在在公司全员员范围的共共识设计岗位职职责和能力力素质模型型对具有高潜潜质的员工工给予与高高层管理者者相互影响响和影响公公司未来发发展方向的的机会为员工建立立能力素质质模型人员招聘预测与计划划人员需求求并基于企企业核心技技能制定人人力资源招招聘计划在制定招聘聘计划时，，基于人力力资源部建建立的招聘聘渠道选择择最有效的的招聘方式式将候选者的的能力与岗岗位要求匹匹配发展招聘方方式，吸引引合适的员员工尽早删除不不适合的应应聘者，关关注适合的的应聘者968.人力资资源管理发展和培训训员工优化内外部部培训资源源，使用合合适的培训训媒介，提提高培训的的有效性培训的目的的是为了短短时间内提提高员工的的工作绩效效，给员工工实践的机机会运用培培训中的知知识，迅速速转化为自自己的技能能激励和保留留员工保证员工留留存率提高福利以以吸引和保保留关键的的员工跟踪员工变变动情况建立基于绩绩效考评体体系的薪酬酬体系建立具有公公平性、竞竞争力的薪薪酬体系建立管理层层与员工公公开交流的的沟通渠道道979.财务务管理财务、预算算管理从：以事后后核算管理理和财务监监控为主发展至：事事前预算指指导和提供供管理支持持服务注重：提供管理支支持，控制制公司风险险989.财务管管理预算管理将预算制定定同公司战战略相联系系设计战略性性分配资源源的程序将预算目标标完成情况况和预算负负责人绩效效考评相联联系明确预算编编制周期现金流管理理建立精确的的现金预测测模型定期检查现现金管理系系统应收帐款管管理财务部门保保持对收入入，收现和和其他会计计调整的跟跟踪分析收集相关的的客户会计计信息提供内部财财务信息提供主要绩绩效考核指指标的管理理报告内审管理与管理者协协商共同确确定整个企企业的风险险控制系统统99业务流程借借鉴-付款款管理举例例相关流程应应用付款管理流流程（C-21-002-002））规定了付款款申请审批批单需经由由部门总经经理结合合合同和预算算审批，然然后经过财财务部结合合合同、预预算和应付付帐款帐龄龄分析审批批同意后方方才会支付付，以加强强风险控制制最佳实践基本原理实施严格、、深入的政政策以防止止支付欺诈诈和超额支支付。应付帐款支支付欺诈和和超额支付付现象较为为普遍且其其数额很大大。一些进行诈诈骗的常用用方法是伪伪造支票或或伪造帐户户间的电子子资金的转转移，并创创建未经认认可的应付付帐款以达达到表面上上的合法。。公司可以以采取很多多种方法来来阻止支付付欺诈和超超额支付行行为的发生生，但根据据一些令人人不愉快的的事实，最最有效的治治愈方法是是在问题产产生的第一一阶段就阻阻止它，那那就是，实实施严格、、深入的政政策以阻止止这些支付付欺诈和超超额支付的的发生100业务流程图图举例右图是业务务流程图的的样本，明明确了业务务流程的部部门和步骤骤，其主要要要素是：：业务流程涉涉及的部门门工作内容及及步骤部门间的相相互关系业务文件工作步骤业务部门业务文件工作内容101业务流程图图-操作手手册举例右图是操作作手册的样样本，明确确了各部门门职责，减减少了部门门间的扯皮皮，其主要要要素是：：业务流程范范围控制目标涉及部门特定政策流程说明表格填制方方法职责分工时间要求系统操作说说明102企业管理的的其他重要要方面信息技术业绩评估组织架构103企业管理－－信息技术术支持和提提高流程效效率经营战战略信息技技术业绩评评估业务流流程组织架架构环环市场境境业行激烈的竞争争，手工核核算已不能能满足商情情瞬息万变变的需要，，因此需要要依靠信息息技术来支支持业务流流程的“自自动化”及及“信息化化”，使企企业能够对对业务更有有效实时的的反映。104信息技术应应用要素根据经营战战略及流程程重组的需需要，订立立合适的信信息技术方方案，配合合电脑化的的进程，彻彻底改善企企业的内部部运作以助助将来企业业的战略发发展绩效评估系统策略计划和执行行监督和评估估激励和反馈馈建立目标和和评估体系系关键绩效指指标绩效评评估数据筛筛选和和转换换数据库库(客客户中中枢系系统)决策支支持系系统统数据采采集管理信信息查查询系系统在线分分析流流程OLAP知识管管理系系统销售和和分销销跟踪系系统客户服服务系统企业资资源规规划系系统交易中中枢系统105各管理理系统统的关关系数据仓仓库DW供应链链管理理系统统SCM供应商商管理理物流库库存管管理结算支支付管管理客户关关系管管理系系统CRM客户界界面(呼叫叫中心心等)客户销销售渠渠道管管理客户市市场销销售分分析办公自自动化化知识管管理系系统OA/KM文件流流转发发布协同工工作知识经经验共共享发发布数据挖挖掘、、在线线分析析和决策策支持持系统统DM/OLAP/DSS企业资资源计计划系系统ERP人力资源源财务制造分销系统管理理企业信息息平台EnterpriseInformationPlatform企业信息息总线EnterpriseInformationBus106企业最高高领导对对企业管理理系统要有有科学的的预期，，企业管理理系统是体体现现代代管理思思想的管管理工具具。企业管理理系统对企企业的所发挥作作用受企业管理理系统软件及企业内内外部因因素的影影响，而不是万万能的企业管理系统只是是一种工工具，而而不是万万能的107企业管理系统的实实施是对对企业管管理观念念的根本本转变信息技术术人员只是是系统的的技术支支持；企业最高决策策者与管理人员才是实施工工作的领领导与主主要参与与者企业最高高决策层层对企业信息息系统要有有深入的的了解，，对企业业存在的的问题有有客观的的认识，，对新的的系统的的期望有有清晰的的描述，，对管理理的转变变要有合合理的预预期企业管理系统统项目是管管理项目目而非纯IT项目108企业管理理－绩效效评估推推动经营营战略和和业务流流程的实实现经营战战略略信息技技术术业绩评评估估业务流流程程组织架架构构环环市场境境业行根据管理理信息系系统所提提供的有有效及快快速的业业绩考核核数据对对经营业业务、部部门及员员工业绩绩进行评评估，以以推动员员工不断断提升行行为表现现。将绩绩效指标标再与企企业的战战略目标标及流程程目标相相比较，，以进一一步完善善公司管管理并确确保战略略目标的的实现109企业战略略人力资源源发展战战略能力素质质模型设设计人员配置置人员培训训薪酬及激激励机制制人力资源源管理信信息系统统组织架构构及部门门职责业务流程程人力资源源管理框框架经营目标标组织行为个人行为技术支持绩效管理理110应在组织织的每一一个级别别应用平平衡分数数卡:第一级:企业整体体业绩第二级:部部门业绩绩第三级:个个人业绩绩每一个分分数卡不不应是孤孤立的，，应与其其他分数数卡相联联系，分分数卡所所包含的的考核内内容应与与企业的的战略相相一致。第一级企业整体业绩绩第二级分(子)公司司业绩第三级车间/小组业业绩企业战略业务流程企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure企业管理最佳佳实践－设定定目标和评估估体系平衡分数卡111设定绩效目标标短期长期克服绩效障碍碍奖励与指导我们如何设定定方向？我们鼓励了正正确的行为吗吗？我们进步了多多少？什么是我们的的障碍？我们想要达到到什么？战略声明客户营运服服务需要采取什么么行动？监控与评估表现表扬承承认平衡分数卡异常报告行动计划确认绩效障碍碍人员技术企企业流程绩效管理流程程持续的学习工作设计/职职业道路规划划缺乏知识分享享缺乏必要的技技术，态度，，行为职责的明确度度愿景使命人员技术企业流程绩效管理循环环通过建立绩效效评估体系及及相应的激励励机制，引导导员工积极努努力地实现企企业战略目标标112绩效指标(案案例)Y：满足此特性N：不满足此特性性制定人力资源源规划完善人力资源源组织体系规范各项管理理制度与流程程完成人才储备备的网络设立立推行绩效管理理优化薪酬体系系提供发展所需需的人力配置置人力资源现状状分析、盘活活现有资源筹建人力资源源委员会建立共享的信信息资源网络络初点素质模型型、进行职位位分析高、精、尖人人才的吸引与与培养费用支出控制制在财务预算算内备注绩效评价指标标与战

略目标标的

联系系可

控

性可实施性简

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量性性指标分类人力资源部围绕公司年度度生产经营目目标的主要工工作本年度重大专专项工作YYYYYYNYYYNNYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYNNNYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化113通过KPI的设计和执行行把部门的利益益捆绑在一起起，从而促进进部门间的合合作最大程度地发发挥各相关部部门的监控职职能提高管理支持持部门的服务务意识推动部门改善善经营和日常常业务上所面面对的问题鼓励部门节省省开支引导所有部门门关注管理方方面的基本问问题KPI体系的的设计目标114企业管理－组织架构不是是因，而是果果经营战略略信息技术术业绩评估估业务流程程组织架构构环环市场境境业行它是会因应经经营战略、流流程、信息技技术及业绩考考核的变化而而转变的115了解市场和客客户需求树立理理念、、使命命和目目标规规划产品销销售和和售后后服务务原材料料采购购储运管管理拓展人人力资资源市场营营销采购仓库送货行政目前未来?组织架架构必必须体体现灵灵活性性和职职责性性组织架架构必必须配配合执执行企企业发发展战战略的的需要要采纳流流程防防风险险的观观点来来进行行架构构重组组，鼓鼓励跨跨部门门的协协作并并减少少架构构重叠叠或职职责混混淆客户户116机构设设置的的原则则组织结结构应应由企企业的的战略略目标标决定定从业务务流程程出发发，运运用信信息技技术，，进行行绩效效考核核，最最终达达到企企业战战略目目标组织架架构需需要考考虑外外部环环境的的变迁迁机构设设置是是一个个持续续性过过程117中国目目前法法律法法规提提到的的公司司治理理结构构主要要包括括以下下几个个方面面：股东大大会监事会会经理董事会会公司治治理结结构通过设设置公公司治治理结结构的的职责责划分分，达达到以以下几几个方方面的的目的的：平衡股股东各各方的的利益益增加管管理的的透明明度发挥董董事会会的作作用118企业管管理架架构处处于不不断变变动中中中介媒体制作增值财务网站产品1产品2产品2杭州北京上海1价值链链6资产小小组5矩阵式式4产品划划分3功能划划分2地区划划分业务单单位1业务单单位2业务单单位3上海北京杭州北京上海北京119五、内内部控控制实实务120（一））如何何防范范常见见的舞舞弊虚报冒冒领：：采取弄弄虚作作假的的手法法、虚虚报费费用、、冒领领物资资。阴阳发发票：：将发票票的正正联合合副联联分别别填写写不同同的数数字，，以达达到隐隐瞒贪贪污污收入入、扩扩大虚虚报支支出的的目的的。无中生生有：：凭空捏造收、、付款项目，，进行贪污作作弊的行为。。侵吞不报：直接窃取商品品物资或对经经营收入采取取少计价款、、不开发票（（或开假发发票）、不入入帐等方式直直接进行侵吞吞。模仿签字：模仿有关领导导人员的签字字以达到蒙混混过关、窃取取公有财产物物资的目的的。假公济私：借公家的名义义或力量，谋谋取私人的利利益。瞒天过海：将舞弊的事实实真相隐藏在在日常的经济济业务活动中中，使人不易易怀疑和发发现，甚至产产生错觉，以以达到贪污的的目的。121（一）如何防防范常见的舞舞弊（续）里应外合：企业内部各职职能部门的工工作人员之间间，企业内部部与外部有关关 人员之之间利用各自自的“方便””条件，躲避避企业的内部部控制与监督督，合伙伙作弊，共同同窃取企业资资财的行为。。暗渡陈仓：采取迂回、变变相的方式窃窃取企业资财财的行为。混水摸鱼：借助某种意外外或混乱局面面获取不正当当利益的行为为。偷梁换柱：暗中玩弄手法法，以假的代代替真的。张冠李戴：故意混淆会计计帐户对应关关系的行为。。监守自盗：利用自己经管管有关财产物物资的职务之之便进行贪污污盗窃的行为为。122（二）内控制制度的实例演演示内部控制的设设计步骤：确定控制目标标整合控制流程程鉴别控制环节节确定控制措施施123（二）内控制制度的实例演演示采购和付款控控制流程图总经理配送中心主管采购员1.1采购政策采购政策2.2选择供应商2.5供应商档案修修改权2.4建立供应商档档案2.3质检员参与124（二）内控制制度的实例演演示（续）请购人配送中心主管采购员4.1填制采购申请请单事业部经理总经理3.1签订订合同的要求求3.2合同同审批的权限限签订合同的要要求合同审批批的权限签订的合同4.2批准准采购申请单4.2核准准采购申请单4.6存档档4.4登记记4.3选定定供应商4.8取消或修改订订单未完成订单未完成订单4.9审核核125（二）内控制制度的实例演演示（续）采购控制说明明1、采购政策策控制目标：明明确采购的职职责和范围控制要求：编号操作人业务操作控制措施1.1总经理制定采购政策制定和修订书面的采购政策规定：采购责任人和具体责任。供应商选择和采购业绩指标。各级有权审批的业务范围和金额制度。126（二）内控制制度的实例演演示（续）2、选择供应应商控制目标：选选择可靠的供供应商，以最最合理的价格格购得质量合合格的产品控制要求：编号操作人业务操作控制措施2.1采购员寻找供应商建立程序以确保取得最佳质量和价格将采购价格与市场价格相比较。进行价格趋势分析。衡量供应商业绩，建立稳定关系。2.2配送中心主管选择供应商制定并核准选择供应商的标准，包括：供货历史。供货能力和送货频率。产品质量和服务水平。来自其他客户的评价。2.3质检员选择供应商的质量保证参与质检员与供应商的选择。127（二）内控制制度的实例演演示（续）2、选择供应应商控制要求：(续)编号操作人业务操作控制措施2.4采购员建立供应商档案编制供应商清单，包括对现有供应商的评价。定期审查主要供应商的表现和交易情况，以帮助价格洽谈。2.5配送中心主管供应商档案修改权限修改供应商档案仅限于经核准的人员2.6财务中心主管重要采购的审核对重要采购，审查采购价格，并与市场价格比较。将所有比价证据和价格审核的结果存档。128（二））内控控制度度的实实例演演示（（续））3、供供应合合同控制目目标：：供应应合同同的条条款有有效、、经过过核准准并符符合公公司政政策和和国家家法规规。控制要要求：：编号操作人业务操作控制措施3.1总经理必须签订书面合同的要求制定政策规定何种情况下需要正式签订书面代理和供应合同。3.2总经理/配送中心主管/事业部主管合同审批取得高级管理层对供货条件的核准。按公司审批权限的规定，不同额度的供货合同应经不同管理层的批准。129（二））内控控制度度的实实例演演示（（续））4、采采购订订单处处理控制目目标：：所有有采购购业务务都应应被准准确地地记录录和核核准。。控制要要求：：编号操作人业务操作控制措施4.1请购人预备采购申请单填制标准格式的采购申请单一式三联，一联存根，两联交配送中心，配送中心采购货物后将其中一联连同发票交财务中心。4.2事业部经理批准采购申请单有一份有权批准采购申请单的人员名单。4.3采购员选定合适的供应商在合格的供应商清单内找出合适的供应商。4.4配送中心采购订单登记根据被批准的请购单及已确定的供应商登记采购订单。4.5配送中心主管核准采购订单应由提出商品或服务需求以外的人员独立地核准采购订单。130（二））内控控制度度的实实例演演示（（续））4、采采购订订单处处理控制要要求：：（续续）编号操作人业务操作控制措施4.6配送中心采购订单存档采购订单应及时归档，在采购订单每月存档时应检查已处理的采购订单是否连续编号。4.7财务中心主管采购价格审核应由采购订单核准以外的主管人员来执行审核。对所有比以前采购价格超过一定幅度的情况上报总经理。4.8配送中心主管订单取消和修改审核每周汇总所有被取消和修改过的订单，并编制报表。4.5配送中心主管未完成采购申请的审核每周汇总所有未完成的采购申请，并编制报表。131（三））内部部审计计简介介什么是是内部部审计计内部审审计与与外部部审计计的比比较内部审审计的的几大大发展展阶段段内部审审计在在现代代企业业中的的角色色内部审审计的的工作作简介介132企业内内部的的一个个独立立机构构。内部审审计的的目的的?通过检检查、、评估估组织织内部部的各各项活活动，，评估估其效效果和和效率率。进进行行原因因分析析、提提供咨咨询建建议。。为什么么要有有内部部审计计?上市公公司规规模的的日益益扩大大机构和和其业业务的的日益益复杂杂协助管管理层层更有有效地地履行行其责责任提高企企业的的运作作效率率并增增强其其活动动的附附加值值什么是是内部部审计计？133作为内内部员员工，，由管管理层层选派派指定定作为外外部聘聘请的的专业业人员员，由由股东东大会会选派派指定定由管理理层决决定需需要由注册册会计计师协协会及及其他他资格格认定定机构构确定定只有作作为内内部职职工的的权利利由相关关法律律规定定由管理理层决决定，，如防防错纠纠弊、、效率率考察察等对财务务报表表发表表真实实公允允的审审计意意见由管理理层决决定不应受受到任任何限限制对审计计委员员会、、董事事会或或其他他内部部机构构,不不具具鉴证证作用用对董事事会或或股东东大会会报告告,所所出出具报报告具具有鉴鉴证作作用仅独立立于被被审计计的机机构既独立立于委委托人人,又又独独立于于被审审计机机构内部审审计与与外部部审计计的比比较134第一代代（1980之前前）第二代代（80年代代）第三代代（90年代代）第四代代（21世纪纪）控制企业风风险企业风风险管管理流流程控制结结构出发点点是已已有的的流程程、程程序和和控制制以符合合性测测试为为主出发点点是财财务风险和和符合合性风险确定应应该存存在的控控制审计目目的是是评估控制制的设设计、、运行效效果和和合规性出发点点是对对企业和各各种风风险的充分分理解解确定应应该存存在的控控制审计目目的是是评估控制制的设设计、、运行效效果和和合规性确定应应该存存在的的能有有效控控制风风险的的企业业风险险管理理流程程评估在在各个个企业业风险管管理流流程的的设计、、运行行效果果和合规规性内部审审计的的演变变历史史出发点点是对对企业业和各各种风风险的的充分分理解解135而是---企业业内部部的咨咨询人人员。。内部审审计员员是简简单的的审计计人员员吗?不！内部审审计在在现代代企业业中的的角色色和职职能136存货盘盘点发询证证函指标考考核符合性性测试试价值评评估效率考考察协助外外审咨询建建议……...………….内部审审计在在现代代企业业中的的角色色和职职能企业内内部活活动的的监督督者防错纠纠弊的的检察察员监控企企业运运作和和资源源使用用的效效率和和效果果协助外外部审审计人人员风险管管理咨咨询137保护资资产遵守政