伊利集团项目建议书

北京海问投资咨询有限责任公司

2003年2月伊利集团业务流程重组项目建议书（机密）目录项目背景项目内容项目管理和工作方法海问咨询介绍2002-92生产经营业务组织结构以产品划分，采用事业部制液态奶事业部奶粉事业部冷饮事业部原奶事业部市场状况伊利集团是全国乳品行业龙头企业之一，也是国家经贸委评定的全国520家重点工业企业和国家八部委确定的全国151家农业产业化龙头企业之一

伊利雪糕、冰淇淋连续七年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量居全国前三位“伊利”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”2002年上半年，公司完成主营业务收入20亿多元，比去年同期增长了54%，每股收益达0.48元

产品构成包括牛奶、冰淇淋产品、奶粉、饮料等几大类上千个产品伊利牛奶伊利冰品伊利奶粉项目背景2002-93伊利集团组织结构董事会董事会秘书研发部行政部人力资源部法律事务部资产管理部股东大会结算中心财务管理部公共关系部冷饮事业部液态奶事业部奶粉事业部总裁监事会原奶事业部信息工程部项目背景2002-94伊利集团取得主要成就1993年，内蒙古伊利实业股份有限公司被国家统计局列入“中国500家最大食品工业企业”行列1996年3月，伊利股票在上海证券交易所挂牌交易，全国乳品行业唯一一家上市公司，上市以来，一直被评为“30”指数样本股和“中证·亚商中国最具发展潜力上市公司50强”1998年7月，国务院总理朱镕基视察伊利集团1999年1月，中共中央总书记、国家主席江泽民视察伊利集团1999年11月，伊利集团被国家经贸委列入“全国520户重点企业”之一1999年12月，"伊利"商标被国家工商局认定为"中国驰名商标“2000年10月，伊利集团被农业部等8部、委评为全国151家农业化重点龙头企业之一伊利雪糕、冰淇淋连续七年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量居全国前三位伊利集团在全国食品行业首家通过了ISO9002国际质量体系认证；公司生产的39类产品100多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证项目背景2002-95新的挑战与机会内蒙古伊利实业股份有限公司自1993年正式成立，发展至今经历了四个主要阶段2002年以来1993年，回民奶食品总厂改制，成立内蒙古伊利实业股份有限公司"中国500家最大食品工业企业"行列

1993-1996年1996-1997年1997-2002年产品经营阶段资本运营阶段品牌经营阶段战略规划与流程重组提高产品质量、加快技术更新提高市场占有率为首要目标乳制品行业第一家上市公司资本运营获得巨大成功，企业品牌意识树立1996年，股票挂牌交易，同年7月被评为"30"指数样本股

1997年，对青山乳业公司进行控股，正式成立蒙古伊利集团

ISO9002国际质量体系认证国家绿色食品认证"3.15"标志1999年11月，伊利集团被国家经贸委列入"全国520户重点企业"之一1999年12月，"伊利"商标被国家工商局认定为"中国驰名商标"

2005年实现做中国乳业第一品牌的目标，销售收入突破100亿元项目背景2002-96公司发展的优势宏观经济“十五”期间中国经济总体保持稳定增长态势，达到小康的生活水准会使乳制品行业增长快于国家GDP的增长市场需求行业地位技术装备经营管理中国作为拥有13亿人口的大国，目前年人均奶类消费仅为7.2公斤，不到全球年人均奶类消费量100公斤的8%企业外部企业内部国内行业领先，占据国内乳品市场30%的市场分额与光明、蒙牛等企业同为乳业领军企业尽管与发达国家相比，公司的技术装备还存在一定差距，但在国内仍然处于领先地位完整的生产体系能适应较宽的产品线生产公司采用了多种先进的管理模式，如已经实施的全面质量管理、ERP信息化系统公司汇聚了一批优秀的专业人才和管理人员公司在国内外建立了广泛的营销网络，形成了有效的营销渠道。项目背景2002-97公司面临的外部挑战中国加入WTO后的冲击市场竞争日趋激烈光明在山东组建了鲜奶生产基地，兼并了武汉海口乳品厂等多家企业三元一方面在呼伦贝尔建起了奶源基地，另一方面南下深圳、厦门、福州等地寻找合作者蒙牛集团迅猛发展，资本化运作力度加大其余如黑龙江完达山集团、石家庄三鹿集团等浙江娃哈哈集团、宁夏新华百货公司和四川希望集团等，先后转行进入了乳品行业随着中国加入世贸组织关税下调，国外乳品企业竞争力加强，特别是澳大利亚、新西兰等国家的竞争世界排名前20位的乳业品牌全都进入中国市场，国际乳业巨头中已有4家在中国建厂跨国公司如瑞士雀巢、日本森永、意大利帕玛拉特等，都先后在黑龙江建立了自己的奶源基地和生产基地，通过合资、收购、租赁、委托加工等形式，间接控制当地奶源国外乳制品企业争夺国内的专业人才和管理人才项目背景2002-98公司面临七大竞争资本的竞争品牌的竞争技术的竞争产品的竞争奶源的竞争国际的竞争市场的竞争乳品业巨大的市场潜力吸引了大量企业的介入,同时带领着大资金的投入光明、三元、雀巢等品牌目前我国乳品加工企业1500余家,其中年销售额500万元的有360家,年销售额上亿元的有13家科学技术的运用在乳品业发展过程中一直起到至关重要的作用,特别是先进的杀菌和包装技术不同人群有不同的商品需求,这就要求乳品企业的现代商业竞争要注重产品多元化及产品细分等问题原料奶生产的增长速度落后于乳品加工和消费发展速度,致使各企业原料需求矛盾突出2001年三资乳业的产值已占到中国乳业产值的三分之一左右,利税总额占40％以上项目背景2002-99公司远景业务流程管理流程岗位调整总体战略公司战略战略指导公司所有重大决策，流程与组织把战略制度化应对各种挑战，伊利公司确立了高速发展战略思想，而整个战略构思需要相应的流程及组织结构来支撑项目内容国内乳业第一品牌100亿年销售额2002-910确定定发发展展战战略略后后，，伊伊利利需需要要合合理理的的管管理理及及业业务务流流程程来来确确保保公公司司战战略略的的实实现现业务务流流程程为为客客户户创创造造价价值值管理理流流程程整整合合内内部部决决策策采购购生产产营销销………员工工客户户奶粉粉事事业业部部冷饮饮事事业业部部采购购生产产营销销………液态态奶奶事事业业部部采购购生产产营销销………原奶奶事事业业部部采购购生产产营销销………指导导战战略略奶粉粉事事业业部部冷饮饮事事业业部部液态态奶奶事事业业部部财务务管管理理投资资决决策策经营营计计划划人力力资资源源原奶奶事事业业部部示例例项目目背背景景2002-911项目目背背景景业务务流流程程重重组组及及其其核核心心思思想想“业业务务流流程程重重组组就就是是对对企企业业的的业业务务流流程程进行行根根本本性性再再思思考考和和彻彻底底性性再再设设计计，，从从而而获获得得在在成成本本、、质质量量、、服服务务和和速速度度等等方方面面业业绩绩的的显显著著改改善善。。””-----MichaelHammer2002-912项目目背背景景业务务流流程程重重组组的的介介绍绍业务务流流程程重重组组的的其其他他定定义义对组组织织中中及及组组织织间间的的工工作作流流程程与与程程序序之之分分析析和和设设计计。。业务务流流程程重重组组是是一一使使用用信信息息技技术术从从根根本本上上来来改改变变企企业业流流程程以以达达成成主主要要企企业业目目标标的的方方法法性性程程序序。。业务务流流程程重重组组牵牵涉涉到到使使用用信信息息技技术术为为中中心心的的企企业业重重组组。。企企业业程程序序被被重重新新设设计计以以开开发发信信息息技技术术的的能能力力至至极极大大，，而而不不是是将将现现有有程程序序做做为为信信息息技技术术基基础础架架构构设设计计时时的的限限制制。。彻底底检检修修会会限限制制组组织织竞竞争争效效率率及及效效能能的的企企业业流流程程与与组组织织架架构构。。是对企企业流流程的的基本本分析析与重重新设设计以以获致致绩效效上的的重大大改善善。Davenport＆＆ShortAlterVenkatramanSennBPRHammer2002-913方法流程定定向的的以客户户为主主有效的的利用用信息息，技技术和和人人力资资源重新思思考和和重新新设计计流程程的基基本原原则是是在成成本、、服务务、质质量、、速度度等方方面改改善公公司业业绩。。基本目目标有序地地安排排流程程来更更好的的服务务客户户和创创造增增值服服务产生效效益适当的规模创建连连续改改善质质量的的平台台/基基础降低成成本消除官官僚作作风信息系系统化化“重新新开始始”项目背背景2002-914流程重重组可可以带带来很很多收收益，，其中中分析析类型型是最最有价价值的的，因因为它它可以以从工工作中中许多多方面面确定定应当当改善善的地地方，，例如如：了解工工作流流程：流程程图可可以帮帮助每每个人人了解解在组组织内内部正正在运运转的的流程程和每每个员员工工工作的的具体体内容容。对对特定定活动动以及及这些些活动动和其其它活活动之之间的的关系系的较较好的的理解解使经经理可可以制制订有有效的的决策策并形形成部部门之之间良良好的的工作作关系系。资源的的利用用：流程程图可可以帮帮助经经理有有效地地使用用人力力和物物力。。流程程图使使那些些较多多参与与流程程的人人来决决定怎怎样有有效的的利用用资源源。例例如：：流程程图包包含的的信息息可以以显示示将某某一雇雇员的的才能能用来来检查查工作作是一一种浪浪费，，而应应主动动地用用来生生产。。转换换分配配的任任务的的可以以更好好地利利用他他们的的才能能。培训过过程：绘制制流程程图所所形成成的文文档提提供了了管理理阶层层和雇雇员培培训计计划的的基础础，因因为该该文档档描述述了每每一项项工作作所包包含的的任务务以及及执行行每项项任务务的顺顺序。。流程程图文文档描描述了了组织织的功功能并并显示示怎样样实现现这些些功能能，因因此它它对于于一位位新经经理来来说更更为有有用。。工作流流：通过过分析析流程程图文文档，，我们们可决决定改改善工工作流流的方方法。。在一一些情情况下下，我我们或或许会会发现现一些些任务务被毫毫无理理由地地重复复执行行，通通过减减少不不必要要的重重复任任务，，我们们可以以改善善工作作流程程。在在另一一些情情况下下，我我们或或许会会发现现如果果使用用自动动化设设备，，可高高效率率地执执行一一些任任务，，从而而降低低成本本。流程重重组的的收益益是什什么？？项目背背景2002-915功能驱驱动运运营流程已已被认认知，，但但功能能仍占占优势势Processesdrivethebusiness必须了了解客客户目目前以以及未未来的的期望望第一阶阶段第二阶阶段第三阶阶段关键流流程驱驱动运运营采购收款付款采购收款付款客户付款申申请与现金金相联联系由于退退休引引起的的招聘聘成功重重组--从从功能能到流流程的的转化化观点点项目背背景2002-916用适当当的业业务控控制满满足并并超越越客户户现在在和将将来的的服务务期望望(如增增加加项目目的一一次性性成功功率，，与客客户合合作或或参与与产品品设计计)缩短业业务处处理时时间，，增加加业务务机会会，超超越客客户需需求，，降低低成本本，提提高质质量(如如,缩缩短短付款款单据据处理理时间间及服服务和和交付付时间间)降低资资源消消耗，，争取取竞争争机遇遇(如,降降低每每次付付款和和发票票处理理的成成本，，进行行采购购合并并，增增加折折扣)质量成本时间成功重重组原原则项目重组的的成功实施施必须注重重质量、成成本和时间间并权衡选选择各种解解决方案以以确保新设设计的流程程能符合这这些重要原原则。项目背景2002-917成功重组的的因素明确的目标标和愿景客户至上以愿景为中中心沟通和参与与坦诚、公开开采用流程的的观念解决复杂问问题的工具具绩效考核管理层和利利益相关者者的责任心心整合主要业业务的整体体步骤项目背景2002-918压缩时间减少不增加加价值的活活动授予相应权权限客户联盟一次做好在流程开始始时就保证证质量设定有弹性性的目标有效降低成成本，领先先的技术持续的改善善循环流程重组成成功结果项目背景2002-919流程重组成成功案例--福特公公司票据往往来管理福特公司的的美国总部部有500多名财务务人员，其其单据往来来十分繁杂杂。通常程序是是：采购部部与供应商商制订购货货合同，同同时送一份份副本给会会计部门；；供应商交交货时开发发票；仓库库管理员验验收货物后后出具验收收单，会计计部门核对对合同、发发票、验收收单，二者者一致办理理忖款，否否则需派人人调查原因因。如图1所示。公司原状项目背景2002-920福特公司建建立了计算算机系统，，使采购、、仓库、会会计部门都都应用计算算机处理各各自的业务务，裁掉了了20％的的冗员，并并以为这样样很不错了了。但是当当他们知道道日本马自自达公司完完成同样的的职能只有有5个人时时，他们震震惊了。因因为即使考考虑到福特特公司的规规模比马自自达大，他他们最多也也只应有100名左左右会计人人员，问题题在哪里？？这就需要要从根本上上再造整个个工作过程程和工作内内容。调查表明，，很多传统的的习惯是不不必要的，例如在会会计部门和和采购部门门以及供应应商之间有有很多冗余余的单据往往来，要花花不少人力力去核对单单据。据统统计，尽管管不一致的的情况只占占少数，但但会计部门门却有80％的人花花大量时间间处理这类类少数事件件。又因经经手人多，，出错的机机会也多，，一旦单据据之间不相相符，就要要花更多人人力去追查查，最后会会计部门凭凭多次核对对的发票付付款。存在问题项目背景流程重组成成功案例--福特公公司票据往往来管理（（续）2002-921福特公司再再造了这一一过程，引引入了公用用数据库，，采购订单单进入数据据库并送给给供应商，，当仓库管管理员收到到货物时。。从数据库库中调出相相应的订货货合同，两两者相符则则验收人库库、更新生生产计划并并自动开出出支票，反反之则拒绝绝收货。这这样发票及及其它往来来单据不再再需要。使使得会计部部门减少了了75％的的冗员，同同时过程的的速度、成成本和质量量亦都有极极大改善。。如图2所所示。流程重组流程重组成成功案例--福特公公司票据往往来管理（（续）项目背景2002-922海问的业务务流程重组组经验介绍绍项目背景北京李宁体体育用品股份有有限公司咸阳彩虹集集团公司江苏澄星集集团为李宁公司司提供企业业发展战略略、ERP系统实施施建议等服服务为国内最大大的显像管管企业提供供管理流程程设计、薪薪酬及考核核方案服务务为国国内内最最大大的的磷磷化化工工企企业业提提供供整整套套流流程程重重组组、、组组织织结结构构设设计计及及岗岗位位职职责责设设置置、、绩绩效效考考核核服服务务…2002-923海问问咨咨询询具具有有以以下下优优势势成熟熟的的咨咨询询服服务务经经验验可可以以成成功功地地为为伊伊利利集集团团进进行行业业务务流流程程重重组组，，力力求求最最大大限限度度的的整整合合企企业业资资源源，，提提升升企企业业效效率率海问拥有有可供调调动的丰丰富社会会资源战略规划划、组织织结构、、业务流流程再造造等等方面的的咨询积积累了丰丰富的专专业经经验专业的咨咨询服务务帮助企业业走向成功海问拥有有的众多多经验丰丰富的咨咨询顾问问和行业业专家2002-924目录录项目背景景和目标标项目内容容项目管理理和工作作方法海问咨询询介绍2002-925项目内容容此项目进进程安排排为三阶阶段管理诊断断流程改造造岗位调整整与方案实施施4周6周2周绘制公司司管理及及业务流程图根据各项项原则决决定需要优化的的关键流流程提出改造造流程思思路并据此规划划新流程程新流程试试行并改改进制定流程程重组方方案根据新的的流程调调整相应岗岗位制定关键键岗位职职责说明书书培训及帮帮助实施施方案项目启动动与培训训，理清本项项目中心心思想分析行业业现状评估公司司内部情情况描述公司司四个事事业部管理及及业务流流程现状诊断需要要进行改改造的流程2002-926项目内容容

管理诊断断阶段的的工作内内容及工工作方式式工作内容容工作方式式辅助资料料伊利集团团内部资资料伊利管理理制度手手册伊利工作作流程手手册外部行业业资料其他相关关资料内部人员员访谈内部问卷卷调查行业调查查研究数据分析析管理模型型及工具具应用专家访谈谈项目小组组会议项目启动动与培训训，理清本项项目中心心思想分析行业业现状评估公司司内部情情况描述公司司四个事事业部管理及及业务流流程现状诊断需要要进行改改造的流程2002-927项目内容容在项目开开始时，，召开启启动会议议，必要要时进行行针对性性的培训训召开项目目启动会会详细报告告项目任任务书完成项目目准备工工作项目工作作组的确确立项目工作作环境准准备确定项目目实施计计划项目工作作方法培培训有针对性性的培训训业务流程程重组培培训项目启动动与培训训

2002-928项目内容容配合项目目小组成成立，开开展必要要的培训训

普及业务务流程重重组管理理思想取得大多多数人的的关注增强项目目成功信信心2002-929项目内容容清楚地认认识流程程管理输入资源源输出结果果我满意，，是因为为流程为为我创造造了价值值相互作用用若干活动动流程是把把输入通通过一系系列相互互作用的的活动转转化为对对接受者者有价值值的输出出流程对企企业的价价值在于于：优异异的流程程管理能能够有力力推动企企业取得得成功、、达成使使命———按照活活动的规规则为顾顾客创造造尽可能能大的价价值2002-930采用符号号体系描描述公司司业务流流程现状状实体业务活动动输入/输输出（文件、、报表、、报告等等）判断、检检验、抉抉择活动顺序序、逻辑辑关系等等结束外部实体体

项目内容容2002-931识别业务务流程，，进行排排序，找找出核心心流程分析并量量化现有有流程各活动的的工作时时间各活动间间的通过过时间任务转手手次数存在的问问题增值评价价和成本本评估

项目内容容2002-932业务流程程描述方方式

项目内容容示例2002-933项目内容容采用以下下模型诊诊断流程程

成本要素素分析量本利分分析ABC法法分析PQM模模型分析析波士顿矩矩阵分析析：产品品组合模模型趋势分析析：分析析产品的的发展趋趋势空袭图(Raid)分析析：决策策程序分分析2002-934项目内容容此项目进进程安排排为三阶阶段管理诊断断流程改造造岗位调整整与方案实施施4周6周2周绘制公公司管管理及及业务务流程图图根据各各项原原则决决定需需要优化化的关关键流流程提出改改造流流程思思路并并据此规规划新新流程程新流程程试行行并改改进制定流流程重重组方方案根据新新的流流程调调整相应应岗位位制定关关键岗岗位职职责说明明书培训及及帮助助实施施方案项目启启动与与培训训，理清本本项目目中心心思想分析行行业现现状评估公公司内内部情情况描述公公司四四个事事业部管理理及业业务流流程现状诊断需需要进进行改改造的流程程2002-935项目内内容流程改改造阶阶段的的工作作内容容及工工作方方式工作内内容工作方方式辅助资资料伊利管管理制制度手手册伊利工工作流流程手手册其他相相关资资料流程设设计穿行试试验标杆瞄瞄准ESIA管理模模型及及工具具应项目小小组会会议绘制公公司管管理及及业务务流程图图根据各各项原原则决决定需需要优化化的关关键流流程提出改改造流流程思思路并并据此规规划新新流程程新流程程试行行并改改进制定流流程重重组方方案

2002-936项目内内容流程重重组实实施体体系结结构图图旧体系新体系组织更更新观念更更新流程更更新面向职职能面面向向业务务

2002-937项目内内容业务流流程重重组方方案设设计-———流程程评估估确认外外在客客户-找出出企业业与顾顾客、、供货货商互互动关关系的的流程程定义企企业流流程的的绩效效评估估指针针确认现现有的的流程程运作作模式式确认公公司内内部与与外部部流程程的运运作模模式确认流流程对对顾客客的价价值确认流流程与与组织织的关关系决定流流程优优先级级确认流流程的的资源源及成成本通过系系统分分析，，发现现伊利利集团团的关关键控控制流流程，，确定定流程程设计计重点点

2002-938企业经经济活活动中中存在在各类类流程程项目内内容市场细分产品组合渠道选择渠道维护销售队伍广告促销市场销售跟踪供应商核心技术发展激励与报酬法律政府服务对外物流生产经营养殖收购客户管理产品推介质量保证成品库管理成品配送客户定单处理品种开发生产管理设备维护内部协调奶牛基地建设牛奶收购与仓储采购质量控制选择供应商采购策略采购产品开发生产流程改造工艺技术技术开发员工发展绩效考核培训人力资源管理财务会计计划总体管理企业基础活动利润利润辅助活动基本活动企业经经济活活动中中的各各类流流程

2002-939战略流流程StrategicProcesses经营流流程OperationalProcesses保障流流程EnablingProcesses目标业业务流流程的的分类类方式式（一一）战略规规划新流程程开发发……采购管管理生产管管理销售管管理……人力资资源管管理管理会会计信息系系统管管理……项目内内容

2002-940目标业业务流流程的的划分分方式式（二二）项目内内容战略规划液态奶业务奶粉业务冷饮业务原奶业务关键管理流程核心业务流程经营计划预算管理绩效管理管理报告

2002-941目标业业务流流程的的划分分方式式管理流流程：：战略规规划年度计计划财务管管理人力资资源管管理……业务流流程原材料料采购购、奶奶牛基基地建建设加工、、生产产运作作物流配配送、、库存存管理理销售管管理营销管管理客户管管理……项目内内容

2002-942项目内内容在业务务流程程中，，伊利利集团团应该该关注注的流流程重重点在在于商商品的的采购购管理理、库库存管管理、、销售售管理理及客客户管管理企业类型重点流程主要行业定单式生产企业流通型企业流程化生产企业项目管理型企业需求计划、外购计划、生产计划商品的采购管理、库存管理、销售管理以及客户管理工艺流程项目预算管理、项目计划管理、进度管理和结算管理汽车制造、电子制造业流通行业、消费品行业纺织、化工、医药建筑行业、IT业主要关关注焦焦点

2002-943项目计计划、、内容容及成成果但我们们现在在所关关注的的焦点点流程程，不不一定定是最最后我我们需需要重重组的的流程程环节节；在在做出出最后后的决决定之之前，，需要要回答答下面面几个个问题题：关注的的问题题这项流流程是是否已已经成成为企企业发发展的的"瓶瓶颈"这项流流程重重建后后能否否解决决企业业面临临的危危机这项流流程重重建成成功的的概率率有多多大这项流流程重重建失失败的的后果果有多多严重重

2002-944项目计计划、、内容容及成成果在众多多的流流程中中，我我们应应该关关注哪哪些重重要的的，而而绩效效又不不够理理想的的流程程环节节：

集中精精力于于此保持目目前绩绩效不重要要可能技技术过过度高低重要性性高低绩效流程在在矩阵阵上的的位置置代表表他们们的重重要程程度以以及组组织对对他们们运行行的好好坏程程度。。2002-945业务流程重重组的警号号以下是企业业对业务流流程重组需需求的诊断断信息，其其中一些已已成为某些些机构的典典型“警告告信号”。。产品或服务务可靠性降降低产品或服务务质量下降降竞争能力下下降生产率降低低客户满意程程度降低新近的政府府改革／立立法行业趋势正正在发生改改变陈旧的信息息技术方法法项目背景2002-946业务流程重重组方案设设计——流流程设计了解现有流流程架构及及其目标、、范围流程结构检检讨比对检讨流程各各活动间的的责任归属属确认流程绩绩效指针检讨瓶颈点点及切入点点管制点、接接口的重新新设计建立量测评评估系统确认新流程程通过系统分分析，设计计新流程控控制体系项目内容

2002-947业务流程重重组方案设设计—工作作方法项目内容

工作方法：：渐进改良法法/全新设设计法ESIA标杆研究阻碍要素分分析IT功能……2002-948项目内容目标业务流流程优化设设计－ESIA具体方法（ESIA）清除整合简化自动化

2002-949目标业务流流程优化设设计－ESIA清除简化整整合自自动化过量生产表表格工工作乏乏味工工作等待时间程程序团团队数数据采采集运输沟沟通顾顾客数数据传送送加工技技术供供应商数数据分分析库存流流程缺陷/失误误 问题题区域重复转换格式检验协调

项目内容2002-950标杆瞄准的的实施框架架

确定流程界定流程范围和团队绘制流程图，理解与分析流程流程精减：改进明显有待改进的流程设计并实施流程改进收集信息并分析研究结果设计标杆瞄准以别人的成成功经验和和实践为基基础，通过过参照获得得有价值的的观念，并并将其付诸诸自己企业业的实践行业内标杆杆：光明、三元元行业外标杆杆：项目内容2002-951项目内容目标业务流流程优化设设计－常用用策略纵向压缩横向集成并行工程单点接触顾顾客过程多样化化减少控制环环节IT技术的应用用

2002-952减少流程的的步骤数减少中介去除回路尽量并联而而不是串联联流程增加每个单单一流程步骤的的效率克服瓶颈引入无缝的的，人性化的流程程管理保证能够直直接反馈每每个步骤的的质量3242.513?去除某些活动动或服务减少数量结构构3X3我们还将以流流程再造的一一般方法中寻寻求改进思路路

项目内容53总裁经营管理委员会主管副总/总裁助理发展规划部资产管理部人力资源部财务部审计部下属企业财务资料下属企业发展状况市场/生产/技术等关键资料人力资源状况是是否否规划依据现状分析目标设定目标审议规划制定审核审批组织实施示例企业发展规划划流程举例项目内容

2002-954项目内容采购计划管理理目标业务流流程举例示例

2002-955项目内容此项目进程安安排为三阶段段管理诊断流程改造岗位调整与方案实施4周6周2周绘制公司管理理及业务流程图根据各项原则则决定需要优化的关键键流程提出改造流程程思路并据此规划新流流程新流程试行并并改进制定流程重组组方案根据新的流程程调整相应岗位制定关键岗位位职责说明书培训及帮助实实施方案项目启动与培培训，理清本项目中中心思想分析行业现状状评估公司内部部情况描述公司四个个事业部管理及业务务流程现状诊断需要进行行改造的流程2002-956项目内容第三阶段的工工作内容及工工作方式工作内容工作方式辅助资料根据新的流程程调整相应岗位制定关键岗位位职责说明书培训及帮助实实施方案相关岗位指责责说明手册法规制度资料料方案试行成果果调研其他相关资料料关键人员面谈谈撰写岗位说明明书内部培训课程程项目小组会议议

2002-957项目内容根据战略及新新的流程进行行相应的组织织结构的重新新调整

组织重构的步步骤审评组织的人人力资源：结结构、能力和和动机审评技术结构构和技术能力力设计新的组织织形式定义新角色，，指导和培训训员工必要的外部或或内部的转岗岗服务建设新的技术术基础结构和和技术应用2002-958项目内容根据战略及新新的流程进行行相应的岗位位调整

岗位相关性分分析按岗位同一性性整合流程避免业务过多多地跨部门运运作与反复，，部门之间尽尽可能实现““单点接触””评价岗位工作作量，确定岗岗位是否需要要进一步细化化明确界定岗位位职责2002-959项目内容关键岗位职责责描述举例职位：某业务务单元——营营销经理任务主持业务单元元一总体战略略规划、产品品战略、新产产品开发和营营销活动长短短期计划的制制定与实施，，确保其业务务的长期获利利增长，和投投资回报的最最大化整合、管理业业务单元的所所有营销活动动，最大限度度地提高营销销效益，强化化公司品牌价价值建立一支处于于行业领先地地位的市场营营销队伍技能和经验要要求高瞻远瞩的战战略眼光及战战略规划方面面的丰富经验验，并曾在在领导岗位上上得到验证五年以上的产产品营销及品品牌管理方面面的丰富经验验对行业的、国国内外市场趋趋势和竞争态态势的深入理理解极强的领导、、协调能力主要职责战略规划和新新业务开发：：主持业务单元元一年度总体体战略规划的的制定；组织织与新业务开开发有关的可可行性研究活活动业务计划：主持制订业务务单元一的年年度业务计划划，协调财务务、生产、销销售等部门制制定预算和销销售目标/奖奖励计划；负负责业务单元元一整体损益益表，监督业业绩指标的实实现营销活动：整合、管理业业务单元内的的所有营销活活动，制订重重大营销活动动计划，监督督制作有关资资料与广告市场调研：建立市场调研研体系，监督督市场调研、、客户满意度度调查和竞争争状况分析竞争监测和分分析：定期向高层汇汇报竞争者的的最新动态及及其对业务单单元一产生的的影响人才培养：吸引、培养高高素质的市场场营销人才，，建立强大的的市场营销队队伍示例

2002-960岗位目的负责集团人力资源管理信息系统的建立与维护，建立适应优秀人才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对人才的需要岗位职责制定、修订与实施劳动人事管理规章制度制订集团人力资源开发计划及实施方案负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责负责绩效考核制度的制定与执行负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作负责员工培训管理工作岗位技能要求丰富的人力资源管理经验熟悉国家人事方面的法律法规良好的团队管理能力、组织协调和沟通能力岗位资格要求大学本科以上学历五年以上相关工作经验三年以上管理经验人力资源部长长岗位职责说说明示例

2002-961目录录项目背景项目内容项目管理和工工作方法海问咨询介绍绍2002-962项目管理和工工作方法我们如何与客客户一起工作作我们的责任是是我们的责任不不是与公司一起找找出答案帮助客户建立立起解决问题题的流程，并并保证严格的的标准对客户的项目目小组成员进进行培训。转转移技能，并并提供一切必必需的分析支支持提供外部观点点和普遍适用用的经验，同同时使之与新新的公司的特特殊需要相适适应保证以事实为为基础，以成成果为驱动力力的工作方法法将答案告诉公公司替代公司的经经理们来操作作业务流程要求公司的经经理们创造奇奇迹无视公司的专专业知识和经经验采用理论性的的，以研究为为驱动力的工工作方法2002-963项目管理和工工作方法在工作中，我我们坚守职业业道德规范和和专业精神保密客户第一密切客户合作团队协作职业精神2002-964项目管理和工工作方法项目成功需要要海问与贵公公司之间的高高效合作高效合作主要决策者全全力支持项目目目标，培养养共识并执行行战略与最高决策层层进行开放、、直接且持续续的沟通提供必要的财财力和人力资资源向客户传授我我们技能开放的气氛和和随时讨论/解决与项目目相关议题遵守建议的时时间计划和时时间限制明确的项目组组织和方法提供数据库、、基础设施和和访谈合作伙伙伴2002-965项目管理和工工作方法高素质的联合合项目小组收集数据进行分析准备交流文件件提出建议落实所提的建建议参加重要会议议支持项目小组的工工作，帮助收集公司司的有关信息负责指指导项目实施确定项目方法法确保分析和建议议的质量指导委员会伊利集团公司司高层管理人人员项目小组(全全职)4名海问咨询询顾问(100%)2名贵公司管管理人员(100%)项目领导小组组海问有相关行行业和职能经经验的合伙人人伊利集团公司司高级管理层层人员伊利集团公司司中层管理人员员协助提供信息资料料2002-966项目管理和工工作方法下一步工作建建议贵公司审查讨讨论建议书我们的工作小小组和贵公司司的管理层会会面，详细讨讨论反馈信息息(如果存在在反馈意见)海问公司根据讨论结果果，修改任务务书如有需要，提提供额外的详详细信息提供法律“合合同”供贵公公司审查一旦贵公司接接受了任务书书，将任命指导委员员会，项目领领导人和项目目小组确定项目启动动和指导委员员会进行审查查的日期一旦项目方法法确定并取得得贵公司的同同意，我们将将立即准备开开始工作2002-967目录录项目目背背景景项目目计计划划、、内内容容及及成成果果项目目管管理理和和工工作作方方法法海问问咨咨询询介介绍绍2002-968教育育背背景景MBA，，英英国国兰兰卡卡斯斯特特大大学学管管理理学学院院，，1990年年法学学士士，，上上海海复复旦旦大大学学国国际际关关系系专专业业，，1982年年美国国马马里里兰兰大大学学访访问问学学者者，，1985年年-1987年年工作作经经历历北京京大大学学光光华华管管理理学学院院MBA职职业业指指导导中中心心主主任任，，副副教教授授香港港中中国国企企业业基基金金管管理理有有限限公公司司总总裁裁助助理理北京京伟伟伦伦经经贸贸开开发发公公司司总总经经理理大达达美美商商香香港港公公司司驻驻北北京京办办事事处处代代表表及及市市场场经经理理国家家经经贸贸委委中中国国设设备备管管理理培培训训中中心心副副教教授授西北北工工业业大大学学外外事事办办项目目经经验验公司司市市场场开开发发与与销销售售企业业管管理理与与战战略略策策划划与与实实施施，，公公共共关关系系与与行行政政管管理理企业业购购并并与与重重组组企业业股股份份制制改改造造、、企企业业购购并并、、战战略略规规划划、、增增发发配配股股王亚亚非非副总总经经理理海问问顾顾问问团团队队海问问咨咨询询介介绍绍2002-969柴朝朝明明董事事教育育背背景景经济济学学学学士士，，上上海海财财经经大大学学，，1992年年。。工作作经经历历上海海石石油油化化工工股股份份有有限限公公司司项目目经经验验十几几家家大大型型国国有有企企业业和和民民营营企企业业的的股股份份制制改改组组A股股、、B股股、、H股股的的发发行行与与上上市市的的咨咨询询多家家投投资资管管理理有有限限公公司司和和上上市市公公司司提提供供资资产产重重组组、、兼兼并并收收购购和和投投资资管管理理咨咨询询北京京北北辰辰股股份份有有限限公公司司江西西铜铜业业股股份份有有限限公公司司重庆庆钢钢铁铁股股份份有有限限公公司司镇海炼油化化工股份有有限公司哈尔滨岁宝宝热电股份份有限公司司北亚实业（（集团）股股份有限公公司长安信息产产业（集团团）股份有有限公司陕西百隆（（集团）股股份有限公公司南京中北（（集团）股股份有限公公司金花企业集集团股份有有限公司海问顾问团团队海问咨询介介绍2002-970杨鸿浙江大学化学工程学士，清华大学与美国麻省理工大学斯隆管理学院联合培养国际MBA。从事多年教育培养、科技开发和项目管理工作,曾参与三星联网科技电子商务的发展战略、投资评价和市场开发等项目B.S.degreeofchemicalengineeringfromZhejiangUniversity.Sino-USjointMBAprogrambyTsinghuaUniversityandMITSloanSchoolofManagement.Engagedineducation,R&Dandprojectmanagementforseveralyears.Participatedintheportfolioofstrategicplanning,investmentassessmentandmarketdevelopmentforeSangsungChinaCo.Ltd.徐鹰哈尔滨工业大学工学学士；北京大学光华管理学院MBA；先后在不同的企业从事过技术、管理、营销、咨询工作。为北京友谊宾馆、西药集团等多个企业提供战略、营销、市场状况调查等咨询服务。B.S.degreeofengineeringfromHarbinInstituteofTechnology,MBAfromGuanghguaSchoolofManagement,BeijingUniv..Servedasdifferentfunctionalstafffortechnology,management,marketingandconsult