企业薪酬管理工具训练

企业薪酬管理—工具训练课程时间：12小时贾长松是谁？北京六君桥企业管理研究院培训师、咨询师多家高校E-MBA班特约讲师全国MINI-MBA教育专业讲师北京六君桥海淀培训中心、郑州六君桥、长沙六君桥总策划曾任著名家电零销商人力资源总监、中国世纪创为投资集团公司HR、北京金露副总经理com授课课程非人力资源经理的人力资源管理高效团队建设从优秀到卓越企业教练技术领导力修练法术道战略、决策、文化的方针团队、领导、激励的艺术制度、机制、管理的科学中国的企业家道与术上具备优势但在法的运用上欠缺西方跨国公司之所以成功，与上百年的发展关系外，最重要的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关系，西方跨国公司与中国企业竞争的根本性武器不是产品本身，而是管理机制的建设与执行上企业家应具备的知识中人力资源开发能力决策能力风险承担能力合作力人格吸引力岗位说明书新组织结构图用人所长内部流动职业生涯人员选聘人资规划量化后:绩效考核KPI\记分卡\360绩效薪酬晋升绩效后的培训反馈与修改目标组织机构工作情况工作分析岗位量值薪酬定价薪酬策略内部公平外部竞争力岗位薪酬约定工资年功工资技能薪酬薪酬结果薪酬体系岗价评价(评价,因素)为什么要实行薪酬设计实现目标尊重人性人的三性：贪婪性懒惰性好色性课程基本情况薪酬的基本情况与企业需求工作分析与岗位设计岗位价值评估员工评估与定位薪酬调查与定位薪酬结构设计薪酬系统的实施薪酬的管理制度第一章：薪酬酬的基本情况况薪酬由经济性性和非经济性性报酬两部分分组成薪酬非经济性薪酬酬经济性薪酬直接的间接的工作其他其它企业基本工工资加班工工资奖金津贴期权股股票奖品等等公共福福利保险计计划退休计计划培训住房餐饮等等有兴趣趣的工作挑战性性责任感感成就感感等社会地地位个人成成长个人价价值的实现现等友谊关怀工作环环境便利的的条件等等有薪假假期休息日日病事假假等薪酬是是企业业总成成本的的重要要组成成部分分企业工工资一一般成成本占占企业业总成成本的的30%以以上薪酬能能带来来预期期收益益能激励励员工工能吸引引优秀秀人才才优秀的的薪酬酬系统统对内的的激励励性对外的的竞争争性目前企企业薪薪酬误误区以为高高工资资就能能吸引引人工资涨涨上容容易降降着难难工资保保密制制高经济济指标标与低低福利利指标标岗位饱饱和度度与工工资饱饱和度度不平平衡竞争性性岗位位工资资不合合理注重物物质报报酬，，不注注重心心理报报酬富了员员工，，穷了了公司司薪酬级级别不不合理理员工能能力级级别不不合理理薪酬系系统设设计的的六个个核心心工作分分析与岗位位设计计岗位价价值评评估薪酬调调查与与定位位员工能能力评评估与定位位薪酬结结构设设计薪酬系系统实实施第二章章：工工作分分析与与岗位位设计计优秀的的岗位位说明明书的的基本本的原原则目标明明确原原则源于现现实又又高于于现实实的原原则指导和和帮助助的原原则分工和和协作作统一一的原原则岗位说说明书书由五五个部部分组组成岗位说说明书书岗位基基本信信息岗位使使命岗位职职责能力素素质要要求关键业业绩指指标岗位说说明书书解决决的问问题事事有有人做做人人有有事做做第三章章：岗岗位价价值评评估岗位评评估的的三种种方法法海氏法法21级级分类类法模型法法海氏法法海氏法法是企企业岗岗位评评估相相对成成熟的的方法法海氏方方法是是要素素比较较法中中常用用的一一种方方法。。海氏氏系统统法又又叫作作“指指导图图-形形状构构成法法”，，它是由由美国国薪酬酬设计计专家家艾德德华··海于于1951年研研究开开发出出来的的，经经过后后期无无数实实践总总结而而成。。海氏评评分法法着眼眼与确确定不不同工工作对对实现现组织织目标标的相相对重重要性性。根根据海海氏方方法，，可以以很客客观和和科学学的给给每一一职务务一个个评价价点数数。海氏薪薪酬体体系特特别适适用于于管理理人员员的薪薪酬设设定。。智能水水平解决问问题能能力承担的的职务务责任任海氏法法认为为所有有职务务所包包含的的最主主要的的付酬酬因素素有三三种：：●职职（智智）能能水平平●解解决问问题的的能力力●职职务所所承担担的责责任海氏法法岗位位评估估模型型智能与与解决决问题题能力力承担责责任上山型型平路型型下山型型岗位模模型的的不能能职务务的权权重上山型型平路型型下山型型智能水水平，，解决决问题题能力力40%智能水水平，，解决决问题题能力力70%智能水水平，，解决决问题题能力力50%承担责责任60%承担责责任50%承担责责任30%权重1权重2海氏岗岗位评评估法法是一一种非非常有有效、、实用用的岗岗位测测评方方法，，在企企业的的实际际操作作中，，必须须遵循循一定定的操操作程程序。。很多多企业业在实实施海海氏测测评法法时，，因没没有按按正规规的操操作流流程操操作，，导致致测评评结果果的准准确性性大打打折扣扣。海氏法法的操操作流流程第一步步：标标杆岗岗位的的选取取规模稍稍微大大一点点的企企业，，岗位位往往往比较较多，，如果果全方方位进进行岗岗位评评估，，评估估者往往往会会因为为被评评估的的岗位位过多多而敷敷衍了了事，，或者者因岗岗位较较多而而难于于对不不同岗岗位进进行区区分，，这样样会使使评估估工作作出现现较多多的偏偏差。。标杆岗岗位选选择有有三个个原则则：够用（（过多多就起起不到到精简简的作作用，，过少少非标标杆岗岗位就就很难难安插插、有有些岗岗位价价值就就不能能得到到厘定定）；；好用（（岗位位可以以进行行横向向比较较）；；中用（（标竿竿岗位位一定定要能能够代代表所所有的的岗位位）。。注意同同一个个部门门价值值最高高和价价值最最低的的岗位位一定定都要要选取取第二步步：准准备好好标杆杆岗位位的工工作说说明书书工作说说明书书是岗岗位测测评的的基础础，完完善的的、科科学的的岗位位说明明书能能大大大提高高测评评的有有效性性。没有详细的工工作说明书做做基础，测评评者就只能凭凭主观印象对对岗位进行打打分，尤其是是当测评者不不是对所有标标杆岗位都很很清晰的时候候，测评者的的主观性就会会增大。而事事实上，对所所有标杆岗位位都很熟悉的的人在企业内内不多。第三步：成立立专家评估小小组评估小组的人人员由两部分分组成（外部与内部部）企业外部的专专家顾问能站站在中立、客客观的角度进进行测评，同同时还能培训训内部测评人人员的测评方方法和技巧。。企业内部的测测评人员一般般要求在企业业任职时间较较长，对企业业的业务和岗岗位非常了解解，在不同的的部门任过职职。企业内部的测测评人员一定定要有良好的的品德，能客客观公正的评评价事务。第四步：进行行海氏评估法法培训这一步往往需需要借助外部部专家的力量量。海氏法是一门门比较复杂的的测评技术，，涉及到很多多的测评技巧巧。在测评前，测测评者一定要要经过系统的的培训，对海海氏测评法的的设计原理、、逻辑关系、、评分过程、、评分方法非非常了解才能能从事测评工工作。（今天的培训训就是外部专专家培训）第五步：对标标杆岗位进行行海氏评分海氏的评分工工作一定要慎慎重。科学的做法是是海氏法的培培训讲师选出出两个标杆岗岗位进行对比比打分，详细细阐述打分的的过程和原由由。同时选择择一名测评者者做同样的演演示，直到所所有的测评者者完全清楚后后为止。测评者学会打打分后，并不不要立刻进行行全面的海氏氏测评，可先先选择部分标标杆岗位进行行测试，对测测试结果统计计分析，专家家认为测试结结果满意后再再全面铺开测测评工作如果一开始就就全面展开测测评工作，而而测评结果因因为测评者没没有完全掌握握测评技巧而而不理想时，，再进行第二二轮测评会遭遭到很多人的的反对。第六步：计算算岗位的海氏氏得分并建立立起岗位等级级计算岗位的海海氏得分也很很有技巧性。。计算出各标杆杆岗位的平均均分后，可算算出每位评分分者的评分与与平均分的离离差，对离差差较大（超出出事先设定标标准）的分数数可做去除处处理。因为有有些测评者为为了本部门的的利益或对有有些岗位不熟熟悉而导致评评分有较大偏偏差，在计算算最后得分时时务必要通过过一些技术处处理手段将这这种偏差降低低到最低限度度。各标杆岗位最最后得分出来来后，按分数数从高到低将将标杆岗位排排序，并按一一定的分数差差距（级差可可根据划分等等级的需要而而定）对标杆杆岗位分级分分层。然后，，再将非标杆杆岗位按其对对应的标杆岗岗位安插到相相应的层级中中。减少内部人操操作的弊端降低测评者的的主观偏差1、精心挑选选测评者2、职位说明明书3、试测4、分析，差差异大的除去去与调整尽量结合到人人的因素根据企业的发发展对测评结结果进行阶段段性调整特殊岗位特殊殊对待海氏测评法在在实际操作中中应注意的问问题层级法层级法适合的的企业高科技企业生产型企业职位不低30位的企业重视管理职能能与营销职能能并重的企业业层级法的优点点策划程序少，，操作简单企业工资制度度统一企业内容易做做到公平以年工资为基基础评估与绩效考考核时便利层级法企业一一般层级设定定7级9级13级17级19级21级23级27级层级法一般性性表格（每小小组分5级））模型法成立评价小组组人力资源总监监管理副总经理理销售副总经理理制造部经理财务总监员工代表每个成员对公公司全部职务务进行评价培训评价机制制讲求评价态度度与道德签订公平保证证书进行详细评价价正式评估需要要注意的问题题专门设立监督督机制评估数据公开开评估数据提交交岗位价值委委员会审核岗位价值评估估数据处理数据的汇总数据的平均差异化选择平均值与实际际系数的差异异系数差异系数=（（实际数据-平均数）/平均数-15%≤≤差异系数≤≤15%时时，说明评估估小组成员对对岗位有非常常大的差异，，数据认为是是差异数据处理：放弃差差异数据重新成员的此此数据评估岗位价值曲线线模型法层级的的确定不同的企业根根据组织的要要求来设定不不同的层级一般层级以组组织结构为准准5级为（总经经理、总监级级、部门经理理级、主任、、一般管理员员、员工级））薪酬层也分为为5级A、B、C、、D、E每个层级内设设订3-8个个梯度高层级梯度少少，低层级梯梯度多层级区间：岗岗位价值分数数区间找出每一个层层级的最高分分与最低分也可设定层级级的分数员工的职业通通路员工的职业薪薪资区间最高不能高过过层级，最低不能低过过层级可以全部相同同，也可以不不同第四章：员工工评估与定位位员工素质胜任力欠资格上岗三人小级法员工本人员工的直接上上级部门经理评价结束后，，薪酬委员会会对评价结果果进行审核确确认，若发现现评价结果明明显与事实不不符，应安排排相应人员重重新评价，以以确保结果客客观、公正和和公平第五章、薪资资的调查与定定位薪资调查调查时注意的的事项同一行业调查查薪资低的岗位位限于本地区区薪资高的公司司不如薪资低低的公司重要要了解别人公司司政策对用作薪酬对对比的岗位，，在选择时应应要求不同级别的岗岗位都要包含含调查的岗位大大部分企业都都有岗位是相对稳稳定的有详细的描述述与界定员工薪酬的定定位层级最低的分分数为1系数数高级别/最低低级别的数为为该级别系数数计算出各级别别的系数最低的岗位分分数为标准最低层系数为为1岗位价值系数数等同于薪酬酬层级系数K值的选定由于薪酬的分分位值不一样样，各级的K值可以不一样样K值为层级基本本单元值如何确定K值？根据市市场薪薪资水水平外部薪薪酬竞竞争性性内部薪薪酬的的激励励性薪酬总总额预预算和和控制制简单预预算法法累加预预算法法经营业业绩法法简单预预算法法简单预预算法法就是是根据据过往往薪酬酬总额额及人人数变变化、、薪酬酬增长长进行行简单单预算算的一一种方方法总额值值=上上年度度实际际总额额*（（平均均增幅幅+1）+增加加人数数*员员工年年平均均工资资累加预预算法法总额=12月份份员工工总薪薪总额额*（（1+企业业利润润的实实际增增长率率一般企企业所所选择择的增增长幅幅度实实际上上比实实际增增长率率小一一些经营业业绩法法上年度度薪酬酬总额额/员员工总总人数数本本年年度销销售总总额/员工工总人人数上年度度销售售总额额/员员工总总人数数本本年度度薪酬酬总额额/员员工总总人数数本年度度薪酬酬总额额K=本年度度预算算销售售总额额上年度度实际际销售售总额额*上年度度薪酬酬总额额第六章章、薪薪酬结结构设设计薪酬结结构----薪薪酬四四方图图绩效薪薪酬保险福福利加班薪薪酬基本薪薪酬高稳定定性低稳定定性高差异异性低差异异性薪酬定定义基本薪薪酬：：层级级、职职务、、资质质、承承担责责任大大小决决定的的有的的差距距在5-10倍倍绩效薪薪酬：：变化化幅度度大加班薪薪酬：：以时时间为