管理学第十三版重点

解释为什么治理者对组织很重要。治理者对组织很重要的缘由有三个。第一，在不确定、简单和混乱的时期，组织需要他们的治理技能。其次，治理者是组织完成任务的关键。第三，治理者对员工生产率和忠诚度有奉献；员工被治理的方式可以影响到组织的财务绩效，事实说明治理力量对于制造组织价值很重要。阐释谁是治理者，他们在何处工作。治理者协调和监管别人的工作，这样组织目标才能实现。非治理雇员直接处理工作或任务，没有人向他们汇报。在传统构造的组织中，治理者包括基层、中层和高层三类。在其他架构较为松散的组织中，治理者可能不简洁被识别出来，尽管有人必需担当该角色。组织有三个特点：有明确的目标、由人组成、有周密的构造。现在很多组织的构造变得更加开放、敏捷和适应变化。描述治理者的职能、角色和技能。从广泛的意义上说，治理是治理者做的事，涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。效率意味着“正〔设定目标、制定战略和开发打算组织〔安排和建构工作〕领导〔与人工作以及通过人工作〕和掌握〔监管、比较和订正工作绩效〕名茨伯格的治理者角色包括：人际关系角色，涉及人与人的关系和其〔名义首领、领导者和联络员收集、接收和传播信息〔监管人、宣传人和发言人；决策制定角色，涉及作出决策〔企业家、危机处理者、资源安排者和谈判者〕卡茨的治理技能包括技术技能〔工作特定领域的学问和技术、人际关系技能〔与他人及团队良好合作的力量、概念技能〔对抽象简单状况的思考和表达想法的力量技术技能对于低层治理者最为重要，而概念技能对于高层治理者最为重要。人际关系技能对全部治理者都同等重要。其他一些经确认的治理技能包括治理人力资源、激发承诺、治理变革、使用有目的的人脉网络，等等。描述重塑和重定义治理者的工作的因素。影响治理者工作的变化包括全球经济和政治的不确定性、变化的工作场所，道德问题、安全威逼和变化的技术。治理者必需关心顾客效劳，因为员工态度和行为对顾客满足度具有很大影响。治理者必需关心社交媒体，由于这种沟通形式在治理中变得格外重要，已成为有价值的工具。治理者也必需关心创，由于这对于组织保持竞争力格外重要。最终，在开发企业目标时，治理者必需关心可持续性。解释学习治理学的价值类型和规模的组织、任何组织层级和工作领域、任何地方的组织都需要治理〔2〕〔3〕治理者的嘉奖和挑战。嘉奖：制造工作环境来帮助人们在工作中发挥最正确力量，支持和鼓舞他人，帮助他人在工作中找到意义和成就感等等。挑战：完成困难的工作，有时文书工作比治理职责更多，与各种各样的人打交道等等。治理史描述早期治理的一些例子历史格外重要，由于它帮助我们了解当今治理实践的起源，并识别什么因素有用和什么因素无用。我们可以在埃及金字塔的建筑和威尼斯的兵工厂中看到早期治理实践的例子。亚当斯密的《国富论》的出版是一个重要的历史大事，他在其中提出了劳动分工〔工作特地化〕的好处。还有一个例子是工业革命，它使得在工厂中生产比在家庭中生产更经济。因此，需要治理者来治理这些工厂，而这些治理者则需要正式的治理理论来指导他们。解释古典方法中的各种理论泰勒以“科学治理之父”而著名，他争论了使用科学治理远离〔即改善生产效率的指南〕的人工劳动来找到工作的最正确方式。吉尔布雷斯夫妇的主要奉献是觉察有效的手部与身体动作，并为优化工作绩效涉及合理的工具和设备。法约尔人为，治理职能普遍存在，而且与其他企业职能存在差异。他14条治理原则，这是很多现代治理概念的演化来源。韦伯描述了其筹划那个为官僚行政组织的抱负组织类型，今日很多大型组织仍旧存在这种特点。当今的治理者分析需要执行的根本工作任务、使用工时动作争论来去除多余的动作、为工作雇佣资质最适宜的员工以及基于产出涉及鼓励体系时，他们应用科学治理理论。当治理者履行治理职能，构建组织以使得资源被有效利用时，他们应用一般治理理论。争论行为方法的使用和进展。组织行为学方法的早期提倡者〔罗伯特欧文、弗莱特、巴纳德等〕霍桑试验极大地影响了关于人在组织中作用的治理理念，使得治理学强调了人这一的因素。行为方法在很大程度上塑造了当今组织的治理方都可以追溯到组织行为学方法的早期提倡者和霍桑试验的结论。描述定量方法。定量方法涉及运用统计学、最优模型、信息模型和计算机模拟等量化方法进展治理活动。今日的治理者在作打算和掌握活动的决策，例如资源配置、提升质量、安排工作时间表或确定最正确存货水寻常使用定量方法。全面质量治理——致力于持续改进并回应顾客需求和期望的治理理论——也利用定量方法来实现目标。解释当代方法中的各种理论系统方法认为，组织从环境中获得投入〔资源加工为产出，再将其安排到环境中。该方法为治理者理解全部相互依靠的部门如何协同工作来实现组织目标，以及一个组织领域中的决策和行为如何影响其他领域供给了框架。这样，治理者可以生疏到，组织并非自给自足，而是依靠环境来猎取关键的投入和作为吸取产出的出口。权变方法认为，组织是不同的，面对不同的状况，需要承受不同的治理方法。它帮助我们理解治理，由于它强调了不存在让治理者遵循的简洁的或普适的规章。相反，治理者必需争论自身所处的状况，确定适合当前状况的最正确治理方式。描述决策过程的8个步骤〔〕〔〕〔〕为标准安排权重；〔〕〔〕〔〕执行备〔〕评估决策效果。解释治理者决策的四种方式。理性假设如下：问题很清楚、不模糊；需要实现唯一的、清楚界定的目标；全部方案和结果都；最终选择会最大化收益。有限理性认为治理者作出理性决策，但是收到其处理信息力量的限制。当决策者承受做好的解决方案时，就可以得到满足结果。随着对已有解决方案认同度的上升，即使治理者有证据说明某个决策错误，他们还是会增加对该决策的努力。直觉决策意味着基于阅历、感觉和积存的推断作出决策。使用基于事实的治理，治理者基于可获得的事实依据作出决策。归类决策和决策条件常见和简洁识别时使用。非程序化决策是独特的决策，要求基于非商定俗成的解决方法，当问题是的或不常见、信息模糊或不完整时使用。确定性是指治理者可以作出正确决策，由于全部结果都的状况。风险是决策者可以估量特定结果的概率的状况。不确定性是决策者对结果不确定，甚至无法作出合理概率估量的状况。中取大”还是“大中取大”的原则。描述不同类型的决策并争论偏见如何影响决策人的思维方式反映了两个方面：你倾向于使用的信息来源〔外部或内部以及你如何加工信息〔线性或非线性。这四个维度可以形成两种思维模式类型。线性思维模式息。非线性思维模式受和直觉处理信息。12种常见的决策错误和偏见包括过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉默本钱、自利和事后聪明。治理决策模型有助于解释决策过程如何被用来选择最正确备选方案影响决策过程，包括决策方法〔理性、有限理性、直觉，问题和决策类〔〔确定性、风险、不确定性，以及决策者的风格〔线性或非线性思维模式。识别有效的决策技术治理者可以通过理解决策中的文化差异，为良好的决策制造标准，决策。有效决策过程有六个特点〔〕关留意点〔〕〕认可主观和客观的思考，直觉思维与理性分析结合〔〕需要足够多的信息和分析以解决特别问题〔鼓舞和指导收集相关信息和〕直接、牢靠、易于承受而且敏捷。设计思维是“像设计师解决设计问题一样去解决治理问题出问题和提出、评估备选方案。利用大数据，决策者拥有了有力的工具帮助他们作出决策。然而，不管大数据如何全面或被深入分析，它还是需要良好的推断力来调和。假设你是一家大型零售连锁企业的聘请者，期望大学生考虑将商店治理者作为职业选择。运用治理学学问，你会怎么做？治理者可以利用组织文化来吸引大学毕业生。文化不仅能帮助公司吸引应聘者，还有助于推动员工的社会化。今日的大学生所需要的不仅仅是一份工作和一份工资，他们更需要的是一种体验，他们期望自己的工作是重要的和有意义的。公司应当努力培育重视人才和创的文化气氛。3.3组织文化的特点和重要性进取心、稳定性以及创和风险担当。在强有文化的组织，员工更加忠诚，绩效趋于更高。组织文化变得越强，其对治理者打算、组织、领导和掌握方式的影响越大。组织文化的初始来源反映了组织创立者的愿景。组织文化通过员工选择行为、高层治理物质象征和语言传递给员工。这些元素帮助员工“学到”哪些价值观和行为重要，以及谁以身作则证明白这些价值观。组织文化影响治理者如何进展打算、组织、领导和掌握。5.1定义员工多样性，解释为何治理多样性如此重要员工多样性是指，组织中的人与其他人不同或相像的方式。治理员工能的更好利用，团队问题解决的努力质量提高，吸引和留住多元化背景的〔2〕组织绩效效益——本钱的降低，问题解决的力量提升，〔3〕额和市场份额的潜力，更好的创努力带来的潜在竞争优势，以及被视为高尚和有道德。解释工作场所觉察的不同类型的多样性/健全、宗教、性取向和性别认同和其他〔社会经济背景、不同职能区域或组织部门的团队成员、外表吸引力、肥胖/苗条、工作资格等〕争论治理者在治理多样性时面临的挑战两个主要挑战是个人偏向和玻璃天花板效应。偏向是针对特定观点和观念的趋向性或偏好。我们的偏向可能导致偏见，即针对某人或某群人预先持有的观念、看法或推断；刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看法来推断这个人；卑视，即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。玻璃天花板效应是指阻碍女性和少数群体获得高级治理职位的无形障碍。描述各种员工多样性治理的创措施员工多样性治理的创措施包括：高管对多样性的承诺；指导，即有阅历的组织成员向阅历缺乏的成员供给建议和指导的过程；多样性技能培训；由某个一样多样性维度联结起来的员工组成的员工资源团体。6.5争论当代的一些社会责任和道德问题治理者可以通过成为强大的道德领导者和保护提出道德问题的员工来治理道德疏忽和社会失责的现象。治理者树立的典范对员工行为是否符合道德有很大的影响。道德领导者也是诚恳的，共享他们的价值观，强调重要的共享价值观，并且合理使用嘉奖体系。治理者可以通过鼓舞员工站出来，设立免费的道德热线，建设员工可以投诉和被倾听而且不用可怕被报复的文化，以保护告密者。社会企业家通过查找时机使用有用、创的和可持续的方法来改善社会，以此在解决社会问题上发挥重要作用。社会企业家期望让世界变得更好，并对此布满热忱。企业可以通过慈善事业和员工志愿努力来推动乐观的社会变革。划分组织变革的类型。组织变革是指任何有关人员、构造和技术的变更。实施变革通常需要一个变革推动者来充当催化剂的角色，并引导变革过程。构造变革包括构造变量和构造设计上的任何转变。技术变革包括的设备、工具或运作模式的引进，自动化，以及计算机化。人员变革包括态度、期望、认知和行为的转变。解释如何治理变革阻力由于不确定性、习惯、对个人损失的关注以及认为变革不是组织的最正确利益所在等缘由，人们通常会抵抗变革。削减变革阻力的技巧包括教育与沟通〔对员工进展教育，沟通，使其生疏到变革的必要性〕参与〔允许员工参与变革过程、促进与支持〔赐予员工投身变革过程所需的支持、谈判〔进展价值交换以削减阻力、操纵与拉拢〔利用各种隐蔽性手段产生影响〕以及威逼〔直接进展威逼和强迫。争论当代的一些变革治理问题作为组织文化构成要素的共同价值观是相当稳定的，这是的组织文化难以转变。：充当乐观的楷模角色；制造的故事、象征和仪式；选拔、提升和支持那些接收了价值观的员工；重设计社会化过程；进展薪酬体系的变革，明确清楚地说明对员工的期望；重组现有的亚文化；促进员工参与变革过程。压力是人们对特别的要求、约束或时机施加的过度压迫感所产生的一种不良反响。为了帮助员工应付压力，治理者可以通过确保员工力量与职位要求相匹配、改善组织沟通、供给绩效规划或者工作再设计来调整与工作相关的因素。处理个人方面的压力因素更为麻烦，不过，治理者可以为员工供给询问、时间治理打算和安康打算。使变革得以成功运行包括聚焦于使组织具备变革的力量，确保治理者理解他们各拘束变革过程中充当的角色，时间治理打算和安康打算。定义战略治理并解释其重要性战略治理是治理者为制定本组织的战略而做的工作。战略是关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。商业模式是知公司如何赚钱的规律。。第一，它在组织如何取得卓越的绩效表现上发挥了重要作用；其次，它之所以重要是由于战略治理有助于治理者应对不断变化的局面；第三，战略治理有助于工作的协调，以及促使员工努力聚焦于组织的重要事项。解释治理者在战略治理过程的六个步骤中需要做什么。战略治理过程的六个步骤涵盖了战略的打算、实施和评估。这些步骤〔1〕〔2〕〔3〕2和3结合起来成为T〔〕〔〕〔6〕评估结果。优势是组织擅长的行动或者拥有的独特资源。劣势则是组织不擅长的行动更或者需要但缺乏的资源。机遇是外部环境中的乐观趋势。威逼则是消极趋势。描述企业战略的三种类型。成长战略是组织通过有业务或业务来增加市场数量或供给的产品数量。成长战略的类型包括集中化、纵向一体化〔后向、前向一体化、横向一体化和多元化〔相关多元化和非相关多元化。稳定战略指的是使组织连续从事当前各种业务的企业战略。两种更战略——紧缩战略和转向战略——都可用来解决绩效下降的问题。波士顿矩阵是通过考察一项业务的市场份额和它的预期市场增长率来分析业务组合的一种分析方法。波士顿矩阵的四个象限分别代表了现金牛业务、明星业务、问号业务和瘦狗业务。描述竞争优势以及组织猎取竞争优势所实行的竞争战略。竞争优势是使本组织区分于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。一个公司的竞争优势成为它选择适宜的竞争战略的根底。波特五力模型评估了影响行业竞争规章的五种竞争力气：进入者的威逼、替代者的威逼、购置者的议价力量、供给商的议价力量和现有的竞争者。波特的三种竞争战略如下所示：本钱领先战略〔竞争是基于所在行业中拥有最低本钱；差异化战略〔特产品；集中化战略〔争。描述组织设计的六种关键因素。组织设计的六种关键因素集权和分权以及正规化。从传统上讲，工作特地化被认为是把工作活动划分为各项单独的工作任务的一种方式。而今日的观点认为这是一项重要的组织机制，但也可能会导致问题。指挥链以及与之相伴消灭的概念——职权、职责和统一指挥——被认为是在组织中维持掌握的重要方式。今日的观点认为在当今的组56个直接下属。而今日的观点认为治理跨度取决于治理者和员工的技能和力量，以及具体情境的特征。各种不同形式的部门化如下所示：依据职能组合工作岗位的职能部门化；依据产品线组合工作岗位的产品部门化；依据地区组合工作岗位的地区部门化；依据产品或客户的流淌组合工作岗位的流程部门化；依据特定的、独特的顾客组合工作岗位部门化。比较机械式构造和有机式构造机械式组织是一种僵化和严密掌握的组织设计。有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式。争论组织设计倾向于机械式构造或有机式构造的权变因素。一个组织的构造应当支持战略。假设战略转变了，组织构造也应随之转变。在某种范围内，组织规模会对组织构造产生影响。而一旦组织到达〔2023名员工也可能会影响它的构造。对于单件生产和连续生产技术，有机式机构最为有效。而对于批量生产技术，机械式构造最为有效。组织所处环境不确定性成都越高，组织则越需要有机式构造所具备的敏捷性。描述传统的组织设计简洁构造正规化程度极低的组织设计。职能构造是把从事相像或相关职业的专业人员组合在一起的组织设计。事业部构造是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织构造。描述当代的组织设计。在团队构造中，整个组织都是由各个工作团队组成的。矩阵构造把来自不同职能领域的专业人员分派去从事一个或者更多个工作工程，而每个工作工程则由一名工程经理领导。而工程构造中，员工持续地在各个工程中工作。虚拟组织是指由少量的核心全职员工和因工作工程需要被临时雇用的外部专业人员构成的组织。网络组织指的是利用内部员工从事某些工作活动并且利用外部供给商网络供给其他必需的产品部件或工作流程的组织。学习型组织指的是培育出持续学习、适应和转变力量的组织。学习型组织具备某些特定的组织构造特征，包括强调信息的共享和工作活动的协作、最低限度的构造阻碍和空间阻碍，以及向工作团队充分授权等。争论组织如何开展组织活动以实现协作。一个组织的协作可能是内部协作或外部协作。内部协作的构造设计包括跨职能团队、特别心动组以及实践社区。跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。实践社区是指共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有热忱，并且通过持续不断的互动和沟通来深化在该领域的学问和专业技能的一群人。外部协作构造开放式创是把争论工作向组织之外的其他人员和组织开放以获得各种的创意，并且允许创无障碍地朝其他方向转移。战略合作伙伴关系指的是两个以及以上组织之间的、通过把彼此的资源和力量结合起来以实现某个商业目的的协作关系。解释组织承受的敏捷工作安排。敏捷工作安排使组织更具敏捷性，并且可以随时随地依据需要配置员工。敏捷工作安排的构造设计包括远程办公、压缩工作周、弹性工作时间和工作共享。远程办公是允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排。压缩工作周是指员工在一个工作周中每天工作更长时间，但只工作较少的天数。弹性工作时间是要求员工每周必需完成固定的工时数量，但可以在特定的限制范围内自由转变具体工作时间安排的工作排班体系。工作共享是让两人及两人以上分担一份全职工作。争论与敏捷就业员工队伍相关的问题敏捷就业员工指的是临时工、自由职业者或者合同工，其工作岗位取决于雇主对其效劳的需要。相关的组织事项包括：确定哪些员工确实符合独立合同的资格；设定敏捷就业员工的聘请、筛选和安排的流程；拥有一套妥当为敏捷就业员工设定目标、进度和期限并考核工作绩效的方法。描述当今的组织设计挑战。当今两项主要的组织设计挑战包括保持组织与员工严密联系以及治理好全球的组织构造事项。解释人力资源治理过程的重要性以及可能影响该过程的外部因素人力资源治理之所以重要有以下三个缘由：第一，人力资源治理是竞争优势的一个重要来源。其次，人力资源治理是组织战略的重要组成局部。直接影响人力资源治理过程的因素包括经济、工会、政府法律法规和人口趋势等。争论与识别和甄选合格员工相关的工作任务。工作分析是定义工作以及从事该工作所需行为的评估。工作说明书一般是描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明。工作标准描述的是任职者成功开展某项工作所必需拥有的最低任职资格。潜在求职者的主要来源包括互联网、员工推举、公司网站、校园聘请和专业聘请机构。甄选工具包括申请表〔收集员工信息时效最正确、笔试〔必需与工作相关、工作抽样〔适用于简单的非治理工作和按部就班、标准化的工作、评价中心〔最适合高层治理职位、面试〔广为应用，但最适合治理职位，尤其是搞成治理职位、背景调查〔用来核实求职者信息较为有用，但在推举信核实上没有什么价值〕以及体检〔适用于对身体素养有某些特别要求的工作岗位或出于保险目的〕真实工作预览之所以格外重要是由于它使得求职者产生一种符合实际的工作期望，这反过来又会提高员工工作满足度和降低员工离职率。解释不同类型的上岗培训和员工培训。上岗培训格外重要，由于它可以使员工实现从外部角色到内部角色的转换，这使其感到适应并有效进展自我调整，降低不良工作绩效的可能性，同时还降低了员工短期内突然辞职的可能性。员工培训一般包括两种类型，分别是一般培训〔包括沟通技能、计算机系统应用与变成、客户效劳、个人进展等〕和具体培训〔包括根本的生活-工作技能、客户教育、多样性/文化意识、治理变革等。这种员工培训可以通过承受一些传统的培训方法〔在岗培训、工作轮换、辅导制、试验指南、课堂讲座，或者承受一些基于技术的培训方法。描述留住胜任的高绩效员工的各种战略。绩效评估方法包括书面描述法、关键大事法、图尺度评价法、行为锚定等级评价法、多人比较法、目标治理法、360度评估法。影响员工薪酬与福利的因素包括员工工龄和绩效、工作类别、行业类别、工会、劳动密集型还是资本密集型、治理理念、地理位置、公司盈利性以及公司规模。基于技能的薪酬是基于员工表现出的工作技能和力量来确定薪酬。浮动薪酬是依据个人绩效水平打算的个人薪酬。争论当代的一些人力资源治理问题治理者可以通过敬重每一个人、开诚布公的沟通、遵守任何与辞退费和福利相关的法律法规、为留下来的员工供给支持/询问效劳、依据每个员工的才能和个人经受重安排角色、聚焦于鼓舞员工士气以及制定方案来利用闲置的办公空间/隔间等措施来针对精简机构进展治理。很多组织正设法对人力资源本钱进展掌握，通过供给一些对员工安康生活有利的措施〔鼓舞有利安康的行为以及惩罚不利安康的行为〕来掌握员工的医疗保健本钱，通过取消或严格掌握员工养老金打算来降低员工养老金本钱。定义沟通的本质和职能沟通是意思的传递和理解。人际沟通是两人及两人以上之间的沟通。组织沟通包括组织中各种沟通模式、网络和系统。沟通的职能包括：掌握员工行为，鼓励员工，为员工供给心情表达的一种释放途径同时满足他们的社会需要，以及供给信息。比较各种人际沟通方式。沟通的过程包括七项要素。首先，发送者拥有某一信息。信息是将要被传达的意图。编码是将这一信息转化为符号形式。渠道是信息传递的媒介。解码指的是接收者对发送者的信息进展再译。最终是发生反响。治理者可以依据以下维度对各种沟通方式进展评估：反响潜力、简单性处理力量、宽度潜力、保密性、编码的简洁度、实时解码的简洁度、空间限制、本钱、人情味、正式程度、相关信息获得性等。沟通方式邮寄邮件、、出版物、公告栏、录音带和录像带、热线、电子邮件、网络会议、语音信箱、会议以及视频会议等。确定有效人际沟通的障碍以及如何抑制这些障碍有效沟通的障碍包括过滤、心情、信息超载、防卫、语言以及国家文化等。治理者可以通过利用反响、简化语言、乐观倾听、掌握心情以及留意非言语线索等抑制这些障碍。解释沟通如何在组织中是实现最有效的传达正式沟通指的是在规定的指挥链或组织安排内发生的沟通。非正式沟通是不受限于组织层级构造的组织沟通。组织沟通可以是下行沟通、上行沟通、横向沟通、斜向沟通三种沟通网络包括：链式网络，指的是沟通沿着正式的指挥链进展流淌；轮式网络，指的是沟通在一位明确的强有力领导者与其他成员之间进展流淌；全通道式网络，指的是沟通在工作团队中的全部成员之间自由流淌。治理者应当将小道消息作为一种重要的信息网络进展治理。通过与员工公开、深入且真诚地沟通，将谣言和流言的负面影响降至最低。工作场所设计也会影响组织的沟通。工作场所的设计应当对员工四种类型的工作起到支持作用；聚焦工作、协作、学习和社会化。在每一种情境下，都应当考虑到沟通。定义动机：动机表达了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性的一种过程努力要素是强度、驱动力和活力的一种衡量指标。高强度的努力需要朝着组织目标并有助于组织实现目标。员工必需为实现这些目标而不懈努力。比较早期的动机理论马斯洛的需求层次理论认为，个体存在五个层次的需求：生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求、自我实现需求。个体在某一层次的需求得到充分满足之后，个体的需求层次会由低向高逐层上升。一旦某种需求得到了充分满足，个体将不再收到这种需求的鼓励。X理论：一种消极的人性观点，认为员工没有雄心大志，不宠爱工作，只要有可能就会躲避责任，为了保证工作效果必需严格监控。Y理论动寻求工作责任来自我鼓励和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动。赫茨伯格的双因素理论认为，内在因素与工作满足度相关，这种因素能够起到鼓励的效果。而外在因素与工作不满足度相关，外在因素的满足只是使人们不会感到不满足而已。三种需求理论认为主要有三种后天需求是推动人们从事工作的主要动机：成就需求、全力需求和归属需求。比较当代的动机理论目标设置理论认为具体的工作目标会提高工作绩效，与简洁的目标相比，困难的目标一旦被员工承受，将会产生更高的工作绩效。目标设置理论的关键点包括：努力实现某一目标的意愿是工作动机的一个重要来源；困难而具体的目标比一般目标能够带来更高水平的工作成果；让员工参与到目标设置过程中比直接为员工安排目标更为可取，但也并非总是如此；反响有助于指导和鼓励行为，尤其是自我反响；还有其他三个权变因素会影响目标设置——目标认同、足够的自我效能和国家文化。强化理论认为行为是结果的函数。运用强化理论，治理者可以对有利于组织目标实现的行为施加正强化，从而影响员工的行为。而对于达不到期望的行为，治理者应当无视，而不是惩罚。工作扩大化是通过提高一份工作所包含的任务数量以及这些任务重复的频率，从而横向扩大工作范围。工作丰富化展。工作特征模型提出了用以设计鼓励性工作所涉及的五种核心的工作维度〔技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、工作反响。另一种工作设计方案则主见应当关注工作中的关系方面和主动性方面。公正理论聚焦于员工如何将自己的付出——所得比与其他相关人员的付出——所得进展比较。当不公正的认知消灭时，员工就会试图实行某些措施。期望理论认为，个体趋于表现某种特定行为是由于预期该行为会带来特定的结果，以及所得结果对个体具有吸引力。期望值是一种努力——绩效关系〔我需要付出多少努力来实现某一特定绩效水平？；手段是一种绩效——嘉奖关系〔到达某一特定绩效水平将使我获得某种特定嘉奖？；效价是嘉奖的吸引力〔这种嘉奖是我想要的吗？。争论当代的一些鼓励问题。治理者必需应对当代的四种鼓励问题：在严峻的经济形势下开展鼓励；治理跨文化鼓励的挑战；鼓励独特的员工队伍；设计适宜的嘉奖机制。在不确定的经济形势下，治理者必需寻求富有制造力的各种方式以保持员工付出努力的强度、方向和坚持行，从而实现目标。大多数当代动机理论都是在美国进展起来的，也因此具有一些美国化倾向。一些理论〔马斯洛需求层次理论、成就需求、公正需求〕并不是很适用于其他文化。然而，对于好玩的工作的需求似乎对于全部员工来说都格外重要，而赫茨伯格的鼓励〔内在〕因素表现出了普适性。治理者面临着鼓励独特员工队伍的挑战。具有多样性的员工队伍渴望更高的敏捷性。专业人员则更想要获得工作挑战和支持，并且受到工作本身的鼓励。敏捷就业员工想获得成为长期员工的时机或者获得技能培训。认可打算和真诚表扬员工可用于鼓励只具有低技能并获得低薪酬的员工。开卷治理是与员工共享公司的财务报表，并是的员工理解这些报表的含义。认可打算是对员工的关注以及对精彩的工作表现赐予关注、赞扬和感谢。绩效工资方案是依据对绩效的衡量来支付员工工资的浮动薪酬方案。定义领导者和领导领导者是指能够影响他人并拥有治理职权的人。领导是影响团队来实现组织目标的过程。治理者都应当是领导者，由于领导是治理的四大职能之一。早起的领导理论员工导向型和生产导向型的领导者，员工导向的领导这能够获得高的团队生产率和高的团队成员满足度。治理方格理论考察了领导者对生产和员工的关心，界定了五种领导风格。领导者的行为具有双重本质：专注任务和专注人。描述三种主要的领导权变理论。费德勒的模型试图找出在特定情境中最好的领导风格。他通过最难共事者问卷来衡量领导风格——关系导向还是任务导向。费德勒还提出一个领导者的风格是固定不变的。他测量了三个权变维度：领导者——成员关系、任务构造和职位权力。该模型认为任务导向型的领导者在格外有利和格外不利的情境中表现较好，关系导向型的领导者在适度有利的情境中表现较好。赫塞和布兰查德的情境领导理论聚焦于下属的成熟度。他们界定了四种领导风格：告知型〔高任务水平——低关系水平，推销型〔——高关系水平，参与型〔低任务水平——高关系水平，授权型〔低任务水平——低关系水平。他们还界定了成熟度的四个水平：没有力量也不情愿做领导者想让他们做的事〔承受参与型风格，有力量并且情愿做要求他们做