《企业物料管理问题研究6900字【论文】》

目录浅析造船企业的物料与人员管理TOC\o"1-3"\h\u27733摘要 I5657引言 19317一、造船企业的基本特点 131768（一）造船业的生产特点 17722（二）造船企业的生产管理特点 127045二、造船企业常用物料控制方法探讨 110890（一）ABC分析法 25259（二）MRPⅡ物料需求计划法 219566（三）订货点法 23909（四）目标成本法 225263（五）战略成本控制 316976三、运用ERP原理加强物料管理 319643（一）严格MRPⅡ计划，控制船用订购品的数量 319653（二）采用订货点法，控制储品的数量 423867四、造船企业的人员管理策略 428360（一）根据员工个体差异建立激励和管理机制 521313（二）建立多层次的激励机制 529861（三）着力提升员工满意度 65506结论 62203参考文献 8附录－PAGE10－摘要造船企业的物料和人员管理，不仅是一项生产前的准备工作，而且是在物资上开源节流、营造健康和谐的企业环境的重要工作，物料管理涉及企业组织中的许多部门，人员管理也需从多角度着手，只有实现全面系统管理，才能取得良好的效益。考虑到造船企业的发展和新时期社会环境的变化，传统的管理模式已不再适用，如何有效管理企业物料的调控、人员的激励，让其为企业创造出更大价值，成为企业管理层与人力资源部门研究的重点，本文通过分析新时代产业发展的特点，提出进行有效物料和人员管理优化的思路和对策。关键词：造船企业；物料管理；人员管理造船企业的物料与人员管理问题研究引言：我国船舶制造业发展势头迅猛，越来越多的投资者和需求者为船舶制造业提供了大量的资金，船舶企业的订单也日益增加。但造船企业在提升利润的同时，往往忽略了自身的成本管理。随着船舶制造业原材料、劳务成本和货币汇率的逐年上升，使得我国船舶制造业原先具备的成本领先竞争优势逐渐弱化。再加上船舶制造业繁荣期过后，各个企业将出现劳动力和建造力过剩的情况，经常发生供大于求的现象，这不仅增加了船舶制造企业的成本，也导致了资源的浪费。原先以劳动力为成本领先的优势逐渐消失，传统的物料、人员管理模式已经不符合现代社会的发展要求。前些年船舶行业的繁荣期给企业带来了可观的效益，也使得部分造船企业忽视了对物资、人员的控制，种种因素造成很多船舶制造业的利润下降。所以，为了面对变化莫测和竞争激烈的市场行情，船舶制造企业必须及时摆脱传统的管理手段，选择适合新时期企业发展的管理模式。一、造船企业的基本特点（一）造船业的生产特点（1）船舶是按订单生产的产品，可以单船或小批量订购；（2）船型多样，产品单价较高；（3）工作量大，工作周期长；（4）制造组装工艺繁杂。（二）造船企业的生产管理特点现代造船企业的生产组织和管理具有以下主要特点：（1）分段造船技术缩短了造船周期；（2）通过扩大的先行预舾装技术，有效保证了舾装、涂装质量，分段预舾装率可达到80%以上，工作效率大大提升，缩短了船坞和码头周期（3）建立造船精度管理体系，对造船生产全过程的每道工序进行精度控制和管理，通过信息的采集和反馈，通过计算机的数据分析来确定工厂造船精度管理和控制的数据分配量，用补偿量来代替造船装配过程中的余量，从而实现了分段对接误差为零的无余量造船。二、造船企业常用物料控制方法探讨造船物料品种类复杂、价格不等、数量不均，对物料控制包括对物料数量控制和对物料金额控制[1]。对物料数量控制的办法有订货点法、定量库存控制法、经济批量模型法(EOQ)、MRPⅡ物料需求计划法等办法；对物料金额控制办法有ABC法、价值分析法、目标成本法、战略成本法等办法[2]。结合造船企业的实际运用情况，现就ABC分析法、MRPⅡ物料需求计划法、订货点法、目标成本法、战略成本法五种控制方法的进行探讨。（一）ABC分析法由于公司资源有限，因此无法对所有品种进行相同程度的管理。为了更好地利用有限的时间、资金、人力资源、物料资源和其他公司资源，有必要对材料进行分类，这种管理方法是ABC分析管理的基本思想。换句话说，实现对关键材料的重点控制[3]。ABC分析方法采用二八原则。购买的物品可以根据重要性分为三个不同的部分。A类物品：数量相对较少的高价值物品，占购买价格的70％至80％，通常为物品数量的15％至20％。B类项目：中值。数量相对较少的中等价值商品，其价值为购买价格的15％至20％，通常为商品数量的30％至40％。C类物品：数量较少的低价值物品，占购买价格的5％至10％，通常占物品数量的60％至70％。ABC分类法执行起来很简单，只须将同一种类物品按使用价值(用量*单位成本)排序，然后按所排次序逐项累加，累加到占总价值70%到80%所涉及的物品属于A类，再继续累加占总价值15%到20%的物品属于B类，其余物品属于C类，上述三类物品，重要程度依次递减：A类物品最重要，B类物品次之，C类物品又次之。这样，在物料管理中，有利于抓住重点，兼顾一般。然后，对A、B、C三类物品的控制程度、采购记录、优先级、订货过程的管理也不同。（二）MRPⅡ物料需求计划法MRPII是一种现代化企业生产管理模型，这种组织生产的方式最早由美国在70年代末提出。MRPⅡ是以工业工程的计划与控制为主线的、体现物流和资金流信息集成的管理信息系统。MRPⅡ是计算机集成系统(CIMS)的重要单元技术，也是企业资源计划(ERP)的核心部分。其基本思想是根据业务目标制定生产计划，组织以材料转换为中心的制造资源，并根据需要按计划实现生产。MRPⅡ具有五个计划层次，分别是经营规划、销售与运作规划、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制(或采购作业控制)。（三）订货点法订货点方法也称为定量库存控制法，是一种基于固定订购点和订购数量的库存管理方法。当库存数量下降到订购点时，就自动下达订单给供销商，每次订购数量不变，但订购时间不固定，取决于企业具体需要的商品数量的变化。这种方法省时省力，但关键是正确确定订货点，确定订购截止时间和订购时的库存量标准。（四）目标成本法目标成本法是公司为实现新产品开发和设计的目标利润而必须达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大允许成本值。目标成本的核心是以各种方式不断改进产品和流程设计，以设定目标成本并使产品设计成本保持在目标成本以下。这项工作应由销售、开发、设计、采购、工程、财务在内的工作团队进行。造船企业的首要目的是生存、发展和获利，根据船舶制造企业单件、小批量的特点，应采取与生产企业相适应的目标成本基本体系。根据造船企业自身产品复杂多变的特点，目标成本管理包括以下经营报价、目标成本设立、目标成本细化分拆和落实、成本控制与核算、目标成本考评与奖惩、目标成本分析等环节。（五）战略成本控制战略成本管理是在目标成本的基础上扩充企业的价值链，使其涵盖价值链上游的供应商，在整条价值链上实行成本优化。同时战略成本控制更关注的是企业的战略优势，而不仅仅是成本优势，所以如果成本降低不能让企业战略优势提高，甚至可能降低企业战略优势，则企业有可能会放弃成本降低的方案。战略成本管理是一种成本管理模式，是在经济发达国家完善的市场机制及先进的企业管理条件下产生的，因此采用应用该模式有一定的限制条件，而且目前我国大多数的造船企业与物料供应商之间没有建立起长期稳定的战略合作伙伴关系，因此目前把价值链扩充到上游供应商也不具现实可行性。三、运用ERP原理加强物料管理造船企业材料管理主要是管理造船物料的数量和造船物料的价值。造船物料数量反映在ERP系统生成的物料采购订单和材料生产订单中，并受生产和设计等许多因素的影响。造船物料的价值主要包括四个部采购费、存储费、运输保管费和损耗费，其中物料的采购费占比最大，因此采购部门的作用在物料管理系统中也最为重要[4]。尽管企业资源计划（ERP）作为一种成熟技术已被广泛用于一般制造业，但由于造船行业本身的特殊性和复杂性，ERP未被国内造船企业广泛使用。因此，在对国内造船企业的生产特点和管理特点进行研究的基础上，结合制造业最新的造船生产模式和先进的管理思想，对造船材料供应链进行流程管理和信息集成管理，研究集成制造系统和物料管理系统之间的关系，实现更好的物料管理，加强计划支持和监控，按期交付以满足生产需求，降低造船成本[5]。ERP在改造造船业中的现代造船模型中起着核心作用，可有效地促进物料管理流程的精细化发展。物料管理包括对物料数量的控制和对物料费的控制。物料分为船用订购品、储品，船用订购品需求由生产、设计部门产生，采购部按采购申请单上物料规格、数量、需求时间及质量要求实行采购，提供给生产部门。另外一部分物料不是由生产技术部门提出需求，而由仓储部门提出，这部分物料为每条船都需要稳定消耗的物料，称为储品[6]。（一）严格MRPⅡ计划，控制船用订购品的数量主生产计划制定：造船企业属订单生产型企业，造船主生产计划需要根据客户订单及生产大纲进行制定。物料需求计划MRP：造船企业的MRP根据客户订单、紧急订单、主生产计划、物料库存、物料清单BOM而制定。根据物料需求计划MRP来制定详细的采购计划，指定时还需综合考虑物料的订货批量、采购提前期、库存量、运输方式，进行系统自动物料合并，还要注意有些原材料如主机的采购提前期会很长，有可能超过主生产计划制定周期[7]。通过资材系统的设定，物料管理工作按以下流程开展：（1）确定船号S/N：当船舶合同生效，由营业部指定该船的船号。（2）发行采购申请书：当船号确定，根据生产需要，设计部将需订购的管理区分、品名及具体规格信息，制作成采购申请书，在资材系统中发行。（3）生成采购编号：当资材系统中某采购需求单发行后，会自动生成一个采购编号。（4）询价：采购部向可供货的代理商或供应商询价。（5）订单处理：收集报价单进行比较，做出供应商的选择，在资材系统中发行含采购编号的合同。（6）货物交付：供应商将产品整体或部分交付到船厂，检验合格后仓库收货。（7）库存管理：仓库科对货物进行入出库管理和在库管理。（8）支付管理：如一个采购编号所含的全部产品均按合同约定的交付时间到货，在资材系统中可制作出给供应商的付款申请单，由财务部付款[8]。采购管理与库存管理是资材系统的主要内容，造船企业采购、库存管理系统设计是依据物料需求计划或库存的订货点需求，选择合适的供应商，从而形成采购订单，供应来料后，根据订单进行物料验收、确认收货，检测合格后分配入库到相应货位储存登记，根据生产领用需要安排出库。采购部门是公司物料的重要输入部门，也是主要的物流部门。尽管采购部门与每个部门都有密切的关系，但主要还是负责生产物资的采购。与生产、财务和仓储部门的业务关系基于生产计划和物料需求计划创建采购计划，并形成用款计划交财务，然后发出采购订单，供应商将按计划输送物料，仓库部门将根据订单接收物料，安排检查，检验合格会执行入库存储程序，将入库收据发送给财务，并根据发票形成应收款。资材系统为采购管理提供了一套标准化的流程，并对采购部门的员工提出了更高的能力要求。采购部门人员可以集中精力与相关部门的人员讨论如何选择供应商以及如何降低成本，通过资材系统管理，可以促进公司相关部门中物料信息的传输与反馈，实现根据生产需求的及时交付，提高企业生产效率。（二）采用订货点法，控制储品的数量（1）首先对储品进行分类编号。船用储品包括螺栓、螺母、垫圈、球阀、法兰、接头等900种物品，以索引号来进行分类。（2）制定最低库存量和订货点量。根据各种船型、交船数量和时间来确定每种储品所引号的最低库存量，再考虑提前期需要量，确定订货点量。（3）采用订货点法，仓储部门计算分析是否需要订购储品。（4）如需增加储品数量，由仓储部门出储品采购申请单，交采购人员实施采购。四、造船企业的人员管理策略人力资源管理有3种主要模式，（1）行政管理模式，完全以制度为主导进行管理；（2）人力资源管理模式，完全是维护式、职能性的，注重效率、职能；（3）开发式的人力资源管理，让员工发挥能力的过程当中使得本性得到提高[9]。（一）根据员工个体差异建立激励和管理机制公司和员工需要实现价值观的统一，公司必须努力与员工的个人价值观、职业规划目标和工作动机保持同频共振，维持长期的伙伴合作机制。1、依据个性特征，实行岗位分配。造船企业要有确的岗位分工，对于每个岗位的职责都有详细的岗位说明书，这就要求企业管理者尽可能地将最合适的人放到最合适的岗位上。在选择过程中，公司不仅需要关注他们的知识、技能和经验，而且还应该关注知识和从事岗位的一致程度[10]。必要时可采用通过职业或心理测试来客观评判，科学地确定候选人的心理类型。应尽可能避免主观判断。作为造船企业，研发和生产管理所需的人才个性迥异，研发和设计需要相对内向的个性，因此可以安静地从事研发工作，但是现场管理需要外向善于沟通的员工。在招聘过程中，企业需要学习如何科学地针对岗位要求和员工特征做好匹配。2、提供员工成长的空间。企业应帮助员工进行职业生涯规划，科学划分岗位。造船企业通过设置主事、主管、高级主管等技术职级和技能士、技能师、主任技能师等技能职级，使员工个人发展纳入与企业总体规划；考虑到生产经营需要进行人才储备，通过岗位轮换、职务代理、充分授权，促进人才的良性竞争，努力做到唯才是举，因才施用。企业还应该设法形成专有的资源、技术、习惯以及工作流程体系，使员工身处特定流程或岗位，尽量减小人才外流的可能性[11]。3、建立以绩效为导向的竞争机制。员工脑袋里储藏的知识就是生产工具，造船企业应坚持以人为本，提倡敬业奉献，崇尚人生价值。要有专门的系统对员工考核，每年度有民主测评和个人自我测评，通过能力评价和业绩评价评估自己的表现，然后可再与上司进行绩效考核面谈。无论是薪资回报还是成长机会，都与绩效直接挂钩。（二）建立多层次的激励机制1、工作层次激励。可以参照“工作激励潜能分数”（MotivationPotentialScores），简称MPS。MPS重新设计了工作特征的五个核心维度（工作的技术含量、工作的完整性、工作的重要性、员工的自主权以及经理对员工绩效的反馈），让普通员工参加中高级会议，让员工了解公司的发展战略，都是向员工表达友善和信任的所有方式。2、薪酬层次激励。员工尤其关注薪资的变化。公司的薪水通常与业绩和职位相关。但是，基层雇员的身份决定了他们不太可能获得高薪。因此，公司应努力提供高于行业平均水平的薪水。薪资设计必须要考虑内部公平性、个人公平性和程序公平性，根据公司的导向调整薪资结构，使其向关键职位倾斜，并根据绩效和总体评估进行奖金分配调整。3、机会层次激励。尽管传统的就业观念认为工作是人们生活的稳定保证，但当今的造船企业的员工对工作有了新的理解，即工作是社会环境中学习的延续。他们希望通过工作来提高自己某方面的能力。确实，学习是工作的基础和前提，工作是社会环境中学习的延伸。只有不断加强工作场所的学习和培训，员工才能适应科学技术的飞速发展。（三）着力提升员工满意度1、建立公平竞争的工作环境。公平体现在业务管理的各个方面，包括雇用、绩效评估、薪酬体系、晋升机会、解雇和辞职等。公平是每位员工希望公司具备的首要特征。只有在一个公平的企业环境，员工才能安心稳定地工作，才能让员工相信，他们所付出的一切都会收到公平的回报，才能让员工专注于工作而不会分心。2、以企业文化凝聚员工向心力。企业文化建设突出以人为本，提高“两度一力”核心理念的践行能力，用事业留人、待遇留人、感情留人，更要用文化留人。员工只有真正了解企业的发展历程和任务使命，才能接受企业文化的熏陶，从中汲取个人发展的力量，才能认同企业文化，发挥自身实力。鼓励员工说真话，广开言路使其感受到企业的重视和信任，即使他们的想法不能够马上实现，至少给他们希望，保留希望，也就是保留了他们对于企业的信任。3、重视员工的身心健康。随着现代社会中科学技术的飞速发展和知识的更新加速，工作竞争愈加严重，员工工作的压力不容忽视，它们被社会要求及时充电培训和需要新的技能。因此，非常有必要为他们开展减压项目，包括通过专家诊断和组织的建议，向员工及其直系亲属提供的专业指导，培训和咨询来解决员工及其家人的各种心理和行为问题。帮助改善组织氛围，提高组织的公众形象，提高工作热情，增强员工积极性和自信心，快速响应新的环境等，从而为公司带来更多的经济利益。实施激励性和竞争性薪资制度，以减轻员工的财务压力。结论：造船企业应将现代造船生产模式和制造业的先进管理理念相结合，应用现代集成制造系统和辅助物料管理系统，