1、采纳公司：执行力-经销商成败的关键因素-

说明采纳公司为2005年深圳市青岛啤酒华南营销公司的营销顾问团队。这是他们在年会上所做的报告。报告人：采纳总裁、中国十大杰出营销策划人朱玉童先生胡运林wulingmyth@126.com

在开始之前我想测试一下大家对品牌营销的理解与想像力你在晚会中看到一个美女，她走上前來跟你说：

“我听说你人品不错”这是品牌資产你和一群朋友在晚会中

看到一个美女

你一个朋友上前指著你跟

她说：“他人品不错”这是广告你在晚会中看到一个美女

直接上前跟她说：

“我人品不错”

这是直销你在晚会中看到一个美女，你整理一下领带,

上前为她倒杯饮料,

并为她开门,

当她包包掉在地上,你帮

她拣起來,

你开车送她回家,

然后对她说：

“我人品不错”这是公关

你在晚会中看到一个美女，你请她吃饭，

你陪她看电影，

然后，你不断给她送礼物

最后她芳心大悦

你说：“我人品不错”这是促销你在晚会上看到一个美女

可是你不认识他

你打听只有D认识她

你认识A，A认识B，B认识C

只有C认识D

你只好一个托一个

最终才认识这个美女

你说：“我人品不错”这是销售渠道你在晚会中看到一个美女

你赶快跑到洗手间

洗个脸，梳理好头发

然后拍拍衣服，整理领带

最后洒点香水，漱了漱口

然后走向美女

美女对你非常欣赏

你说：“我人品不错”这是终端形象2005/7/6执行,经销成败的关键因素游戏：躲避风险抓住机会牛顿的故事多做（说）多错少做（说）少错不做（说）不错庸人的哲学成长怪圈品种数量增多市场规模萎缩销量越大利润越低消费日益增长市场容量增长经济日益增长主销品种销量下滑经销商的成长“‘怪圈？是什么原因使得经销商陷入了"玻璃顶效应"成长玻璃顶经销重心下沉,经营区域竞争，商家做不强商家战线长，难以专业化客户多,区域外的客户成了沉淀成本商家陷入了“小企业成长的危机”资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的冲突到底是什么玻璃顶挡住了这些经销商的成长玻璃顶经销商重心下沉,经营区域竞争激烈，商家做不强商家战线长，难以专业化客户多,区域外的客户成了沉淀成本商家陷入了“小企业成长的危机”资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的冲突到底是什么玻璃顶挡住了这些经销商的成长为了推行集约化营销,各大厂家纷纷大刀阔斧地整改通路,将经销商重心一再下沉,昔日风光一时的大户经销商因其粗放的经营不能适应厂家精耕动作的需要,。,要在有限的区域内做深,做细,做强.这是需要有先进的营销与管理理念作支撑,然而这正是经销商的软肋玻璃顶经销商重心下沉,经营区域变小，商家做不强商家战线长，难以专业化客户多,区域外的客户成了沉淀成本商家陷入了“小企业成长的危机”资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的冲突到底是什么玻璃顶挡住了这些经销商的成长在今天市场日趋同质化,要想鹤立鸡群,只得是不断的创新,经销商囿于其资金与规模等瓶颈,其技术创新能力往往不足.商家的服务能力往往因为不够专业不能达到厂家的要求,谈不上与厂家协同作战。

玻璃顶经销商重心下沉,经营区域变小，商家做不强商家战线长，难以专业化

客户多,区域外的客户成了沉淀成本商家陷入了“小企业成长的危机”资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的冲突到底是什么玻璃顶挡住了这些经销商的成长厂家的初衷是希望商家能够通过做得更精细而获得业绩成长的空间,而经销商却依旧进入不了精细化营销的状态,反倒陷入另一种粗放经营。,精力分散了,不能给顾客带来高品质的服务。

玻璃顶经销商重心下沉,经营区域变小，商家做不强商家战线长，难以专业化客户多,区域外的客户成了沉淀成本商家陷入了“小企业成长的危机”资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的冲突到底是什么玻璃顶挡住了这些经销商的成长传统的经销商从事代理经营有十余年,从实战中积累了大量的经验,然而经销商把经验当知识,当策略,经验往往是在特定的环境下的成功方法,绝不是放之四海皆准的普遍真理,在新的环境中把过去的经验当作为方法和技术,才能走进执行力的误区。

玻璃顶经销商重心下沉,经营区域变小，商家做不强商家战线长，难以专业化客户多,区域外的客户成了沉淀成本商家陷入了“小企业成长的危机”资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的冲突到底是什么玻璃顶挡住了这些经销商的成长有些经销商往往不太愿意接受现实,总是与厂家据理力争,常常与厂家反其道而行之,即使双方大多时候也能相敬如宾，其实也是貌合神离，同床异梦，在根本立场上不能保持一致，如此势必导致协同失效。

玻璃顶经销商重心下沉,经营区域变小，商家做不强商家战线长，难以专业化客户多,区域外的客户成了沉淀成本商家陷入了“小企业成长的危机”资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的冲突到底是什么玻璃顶挡住了这些经销商的成长在经销商重心下沉后,原来的大户面对厂家的市场肃清,不得不忍痛割爱,然而这些的客户成了这些大户经销商的沉淀成本,痛下决心砍掉吧,有点余心不忍,毕竟这些老客户都跟这些经销商有了多年的生意关系,是自己多年来苦心经营的心血呀,还真的是有感情的。

玻璃顶经销商重心下沉,经营区域变小，商家做不强商家战线长，难以专业化客户多,区域外的客户成了沉淀成本商家陷入了“小企业成长的危机”资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的冲突到底是什么玻璃顶挡住了这些经销商的成长实际上,大多商家是不甘心放弃这些老客户的,一旦厂家的激励政策有空子时,这些老客户就立马可以派上用场,这已是屡见不鲜了,经销商不忍痛放弃这种客户,无异于饮鸩止渴,从长远来看,是不利于长远发展的。

玻璃顶经销商重心下沉,经营区域变小，商家做不强商家战线长，难以专业化客户多,区域外的客户成了沉淀成本商家陷入了“小企业成长的危机”资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的冲突到底是什么玻璃顶挡住了这些经销商的成长企业在创立之初,由于人手较少,往往是老总一人牵头,事无巨细,事必躬亲,比较好管理,当企业逐渐成长,人手增多,老总一人的管理幅度较大,加之缺乏正规的日常事务型管理流程,老总感觉力不从心,整个组织陷入无效管理的困顿之中。企业规模不足够大,对它进行改革总是觉得不必要,久而久之,企业自然是陷入衰退的状态.而现在的经销商大多处在这个危机关头,迫切的需要引进规范的管理流程与营销技术等等。

玻璃顶经销商重心下沉,经营区域变小，商家做不强商家战线长，难以专业化客户多,区域外的客户成了沉淀成本商家陷入了“小企业成长的危机”资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的冲突到底是什么玻璃顶挡住了这些经销商的成长现在的商家在不利外部环境下，不改革很难将销售规模迅速提升到一定水平，改革成为当务之急。企业在不知不觉中，一直陷入在“成长的危机”中，久了，市场竞争力逐渐丧失，终究会成为市场竞争的牺牲品，这也许就是许多商家迟迟不做改革的根本性原因。一个经销商的困惑Y是一年前加盟到XX品牌经销商，进入后，即做了几方面的工作部署一、建立营销管理体系，并制订与之相匹配的绩效考核机制。二、区域市场的重新划分与人力资源的重新配置。三、执行体系的建立。四、产品线的调整与扩充。部署从一开始就因为资源配置的不公平和不合理，与员工的沟通障碍埋下了隐患。Y可能还不明白，为什么激励系统的改善没有把整体的业绩带动起来？主要问题在于：Y没有做到把合适的人放在恰当的位置，不敢大胆投入，错过时机！在导致资源浪费的同时也为自己的决策失误付出代价，也因此在团队中没有赢得员工的认可和尊重。尽管激励系统的改善也不能够有效改变这种隐患对市场发展所起到的负面作用。Y应该意识到这个问题的严重性，但他却纵容了问题的发展。他知道问题的根源，但却不能够及时解决它。事实证明：业绩与利润的预期与现实的差距也的确是由于其作为决策者的执行力的不足而造成的。作为公司的管理者，如果他对自己的团队成员有一个具体的、真实的了解如果经常深入一线与团队组织的成员进行沟通，他或许就不会把公司带向一个糟糕的局面。那么，Y如何把自己的工作部署得以有效的实现？第一、彻底放弃官僚主义，做到“下马观花”，而不是“上马观花”，坚持实事求是的原则。第二、建立健康的沟通体系，实行沟通管道的扁平化，彻底消除沟通障碍，在了解企业的同时也要了解企业的员工。第三、要有大局观，不要一叶幛目，犯主观主义错误。目标要明确并且对实现目标的途径和方法要经常进行检核。第四、分清工作的主次，不要总想着如何炒作自己，去刻意地管理自己的个人品牌，而应该把精力放在市场的运作、产品的改进和团队的成长上。也不要总想着通过什么样的方式去压制或贬损团队的成员来提升自己的地位。第五、正确认识自己的优势和劣势，给自己一个正确的定位。第六、正确利用媒体资源。第七、建立培训体系，提高自己和员工的素质和能力。PDCA美国西点军校的校规:士兵见到长官的时候只有四句话第一句“是的！长官”第二句“不是！长官”第三句“不知道，长官”！第四句“没有任何借口”！执行的关键要点：执行是一种纪律，执行是领导认首要的工作，领导者不仅仅是做决策的，他更要执行海尔的真相针对中国经销商的平均寿命只有3.7岁这一问题，有一项对200多家“正常活着”的企业的调查，结果发现：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做。10％的人正在等待着什么=不想做。20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动。40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会做。只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。执行力是决定新型经销商成败的核心因素推动执行力文化在营销组织中得以有效贯彻的核心管理者的选择是决定事业能否持续成长的关键所在。

选择执行力强的组织管理者是预防组织出现执行鸿沟的一个有效途径。如何强化执行力？土豆游戏1、高层领导首要的工作是执行，高层的领导如何扮演执行力的角色，用人是关键，你要选出有执行力的人，如果用人正确的，你的企业就成功的80%。第二个坚决“跟进”，如果不跟进的话，再好的想法也没有用，成功的企业都有宗教般的热情“跟进”，只是我们“跟进”的时候，要有“跟进”的计划。

三、反馈，一个优秀的执行者，保证企业的关键部门，激励使他有更好的动力作事情，建立监督反馈制度。《把信带给加西亚》《把信带给加西亚》这篇短文，原作者是EebertHiibbard,最先出现在一八九九年philitine杂志，后来被收录在戴尔.卡耐基的一本书中。这篇文章，几乎被译为世界上所有的语言。纽约的中央车站曾将它印了一百五十万份，分送出去。日俄战争的时候，每一个俄国士兵都带着这篇短文，日军从俄军俘虏身上发现了它，相信这是一项法宝，就把它译成日文。于是，在天皇的命令之下日本政府的每一位《把信带给加西亚》公务员、军人和老百姓，都拥有这一篇短文。目前，这篇《把信带给加西亚》已经被印了亿万份，这对历史上的任何作者来说，都是破记录的。在一切有关古巴的事物中，有一个人最让我忘不了。当美西战争爆发后，美国必须立即与西班牙的反抗军首领取得联系。加西亚在古巴山区的丛林里——没有人知道确切的地点，所以无法写信或打电话给他，美国总统必须尽快地获得他的合作。《把信带给加西亚》怎么办呢？有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。关于那个名叫罗文的人，如何拿了信，把它装进一个油布制的袋里，封好，吊在胸口，划一艘小船，四天之后的一个夜里在古巴上岸，消逝于丛林中，接着在三个星期之后，从古巴岛的那一边出来，已徒步走过一个危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚——这些细节都不是我想说明的，《把信带给加西亚》我要强调的重点是：麦金利总统把一封写给加西亚的信交给了罗文；而罗文接过信之后，并没有问：“他在什么地方？”象他这种人，我们应该为他塑造不朽的雕像，放在每一所大学里。年轻人所需要的不是学习书本上知识，也不是聆听他人种种的指导，而是要加强一种敬业精神，对于上级的托付，立即采取行动，全心全意去完成任务——“把信带给加西亚。”加西亚将军已不在人间，但现在还有其他的加西亚。凡是需要众多人手的经营者，有时候都会因为一般人的被动——无法或不愿专心去做一《把信带给加西亚》件事——而大吃一惊，懒懒散散，漠不关心，马马虎虎的做事态度，似乎已经变成常态；除非苦口婆心，威迫利诱地叫属下帮忙，或者除非奇迹出现——上帝派一名助手给他，没有人能把事情办成。不信的话，我们来做个试验：你此刻坐在办公室里，周围有六名职员。把其中的一名叫来，对他说：“请帮我查一查百科全书，把可立奇的生平做成一篇摘录。那个职员回静静地说：“好的，先生”，然后就去执行吗？我敢说他绝不会。他反而会满脸弧疑地提出一个或数个下列的问题：《把信带给加西亚》他是谁呀？哪套百科全书？百科全书放在哪儿？这是我的工作吗？你不是指斯麦吧？为什么不叫查理去做吗？急不急？我是否把书拿来，由你自己来查？你为什么要查他？《把信带给加西亚》我敢以十比一的赌注跟你打赌，在你回答了他所提出的问题，解释了怎么样查那个资料，以及为什么要查的理由之后，那个职员会走开，去找一个职员帮忙他查哥立奇的资料，然后又回来对你说，根本查不出这个人。当然，我这个打赌可能会输，但根据或然率，我还是会赢的。真的，如果你是聪明人，你就不会对你的“助理”解释，你会满面笑容地说：“算啦”，然后自己去查，这种被动的行为，这种道德的愚行，这种心灵的脆弱，这种姑息的作风——在在都把这个社会带到三个和尚没水喝的危险境界。如果人《把信带给加西亚》们都不能为了自己而自动自发，你又怎么能期待他们为别人采取行动呢？你登广告征求一名速记员，而应征者中，十之八九不会拼也不会写——他们甚至不认为这些是必要条件。这种人能写出一封给加西亚的信吗？在一家大公司里，总经理对我说：“你看那个簿记员。”“我看到了，他怎样？”“他是个不错的会计，不过如果我派他到城里去办个小差事，他可能把任务完成，但也可能就在途中走进一家酒吧，而当他到了闹市区，可能根本忘了他的差事。”《把信带给加西亚》这种人你能派他送信给加西亚吗？近来我们听到许多人，为“那些为了廉价工资工作而又无出头之日的工人”，以及为“那些为求温饱而工作的无家可归的人士”表示出同情，同时又把那些雇主骂得体无完肤。但从没有人提到，有些老板一直到年老了，都无法使有些不求上进的懒虫做点正经的工作；也没有人提到，有些老板长久耐心地想感动那些当他一转身就投机取巧“员工”。在每个商店和工厂都有一个持续的整顿过程。公司负责人经常送走那些显然无法对公司有所贡献的员工，同时也吸《把信带给加西亚》引新的进来。不论业务怎么忙碌，这种整顿一直在进行着。只有当景气不佳，就是机会不多，整顿才会出现较佳的成绩——那些不能胜任工作或没有才能的人，却被抛弃在就业的大门之外。只有最能干的人，才会被留下来。为了自己的利益，使得每个老板留那些最佳的职员