中国企业家领导素质四

中国企业家领导素质分析第一讲：领导素质

德才兼备（智、信、仁、勇、严）文凭人品，能干肯干盗道：圣、勇、义、知、仁领导者做官为人“十字经”公、正、宽、明、廉、情、诚、信、慎、先“三心五力”进取心、自信心、责任心洞察力、魄力、创新力、组织力、执行力心理素质、业务素质、身体素质大智、大度、大勇（IQ-EQ-AQ）

拓展：“7Q思想宝马”智商（IQ）胆商（DQ）情商（EQ）逆商（AQ）健商（BQ）心商（MQ）财商（WQ）第二讲企业家精神企业家精神企业家精神可以折射为七色“彩虹精神”：创新精神冒险精神合作精神敬业精神学习精神执著精神诚信精神

创新是企业家精神的灵魂

市场机制稀缺性原则创造性毁灭

目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。企业唯有重视创新与企业家精神，才能再创企业生机！

——彼得·德鲁克冒险是企业家精神的天性

“为了发现王子，你必须和无数个青蛙接吻”“如果你不想犯错误，那么什么也别干。”——3M公司口号合作是企业家精神的精华

价值链分析网络经济、一体化气度、眼界、胸襟作为一个真正的企业家，他不仅能够通过创新来为经济单位创造财富，从而扮演一个成功的经济角色；更重要的是他能够通过与非经济机构如慈善机构、教育机构及文化机构之间建立积极的互动关系来扮演一个成功的道德角色。所以，如果说企业是一个有机体的话，企业家就是这生命世界的领导者，只有全身心地合作与协调，才能柔性地面对多变的环境。——阿瑟·寇尔

敬业是企业家精神的动力

责任心、使命感、社会良知货币、顶峰体验和不竭动力职业操守这种需要人们不停的工作的事业成为他们生活中不可或缺的组成部分，事实上这是唯一可能动机。但与此同时，从个人幸福的观点来看，它表述了这类生活是如此的不合理：在生活中，一个人为了他的事业才生存，而不是为了他的生存才经营事业。——马克斯·韦伯《新教伦理与资本主义精神》

学习是企业家精神的关键

学不可以已。——荀子未来最成功的公司，将是那些基于

学习型组织的公司。——美国《财富》杂志真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。——彼得·圣吉《第五项修炼》

执著是企企业家精精神的本本色锲而不舍舍，金石石可镂；；锲而舍舍之，朽朽木不折折。——荀子子路漫漫其其修远兮兮，吾将将上下而而求索。。——屈原原只有偏执执狂才能能生存。。——英特特尔总裁裁葛洛夫夫诚信是企企业家精精神的基基石人而无信信，不知知其可。。——孔子子有远见的的企业家家非常重重视包括括诚信在内内的商誉誉。————凡勃伦伦《企企业论》》企业家只只有一个个责任，，就是在在符合游游戏规则则下，运运用生产产资源从从事利润润的活动动，亦即即，须从从事公开开和自由由的竞争争，不能能有欺瞒瞒和诈欺欺。——诺贝贝尔经济济学奖得得主弗弗利曼曼文化与传传统制度价值取向向教育体制制企业家精精神的成成因全球最大大科技顾顾问公司司Accenture研究调调查报告告针对全球球22个个国家、、880位具决决策权力力高级主主管深度度访谈，，详细分分析，其中包括110位电子商商务公司的领领导者。国外企业家的的企业家精神神的状况调查查微软日本SONY韩国三星（Samsung）爱立信VirginIBMCreativeTechnology亚马逊网络书书店（Amazon）台塑集团GE公司全球十大最具具企业家精神神企业依次是是美国日本德国新加坡加拿大香港瑞典英国意大利荷兰全球十大最具具企业家精神神的国家/地地区：美国企业家群群像平均年龄为56岁,为企企业服务达23年,担任任现职6.9年,在企业业兼要职3.2个；每周工作60小时,日夜夜担心的只是是一件事,怎怎样才能把国国内外的竞争争对手击败；；多数攻读过工工商管理专业业,大都从事事过市场研究究；绝大多数是凭凭工作经历提提上来的；常利用工作之之余到俱乐部部活动；生命保险已由由公司出钱办办妥,财产有有专人代为操操心,半数数人还可获得得股票作为奖奖励。我国企业家精精神在何方？？企业家精神与与中国民营企企业中国富豪榜与与企业家精神神国内企业家精精神的发展状状况、存在的的问题培育和构建我我国企业家精精神的对策创业与守业我国企业家精精神的发展状状况及其培育育第三讲：领导导与管理破题：管理有有余而领导不不足！管理:左脑，后天，，理性，节奏奏，科学，经经验，定量领导:右脑，先天，，感性，旋律律，艺术，直直觉，定性思维方式工作方式管理：授人与鱼，，对事不对对人，避免免冲突，保保守的，消极的，务务实，驱动动型领导：授人与渔，，对人不对对事，制造造冲突，冒冒险的，积极的，务务虚，牵引引型工作重点管理：战术,效效率,指指令,过过程,例例行的,正正确地做做事,维持秩序,守成，，财务指标标领导：战略,效效益,指指导,目目标,例例外的,做做正确的的事,引领变革,创新，，非财务指指标权力来源管理：管理职位，，行政力：：职位权、、奖酬权、、强制权员工描述：：将才，无无奈，地图图领导：员工认可，，影响力：：专家权、、参照权员工描述：：帅才，兴兴奋，罗盘盘经典文献领导者应该该做什么——约翰∙∙科特（JohnP.Kotter)【哈佛商业业评论】1990年年5/6月月号第四讲：领领导职能能、风格与与权力（1）描述前景（2）发展展团队（3）确定定价值观（4）定位位（5）沟通通（6））授授权权（7））指指导导（8））检检查查领导导的的八八项项主主要要职职能能领导导进进阶阶主角角→→导导演演→→制制片片人人全我我→→有有我我→→无无我我→→泛泛我我领导导风风格格类型特点惯用语专制型要求立即服从照我说的做DowhatItellyou!权威型强调远景目标号召员工为之奋斗跟我来Comewithme!关系型建立情感纽带，创造和谐的关系员工优先Peoplecomefirst!民主型通过鼓励下属参与达成共识你怎么看Whatdoyouthink?领跑型强调卓越自我指导学我的样,快DoasIdo!教练型为未来发展培训员工试试看Tryit!传统统与与现现代代领领导导风风格格的的对对比比传统统型型领领导导风风格格计划划分配配责责任任控制制和和解解决决问问题题导致致组组织织的的沉沉寂寂大权权独独揽揽组织织服服从从强调调契契约约关关系系领导导从从理理性性出出发发并并且且对其其他他人人不不冷冷不不热热对环环境境是是被被动动反反应应现代代型型领领导导风风格格愿景景/使使命命引入入共共同同愿愿景景激励励和和鼓鼓舞舞导致变革与创创新授权其他人组织承诺激励额外努力力领导从直觉出出发对其他人关心对环境是前瞻瞻性的重要提示：世界最伟大的的CEO们攀攀上顶峰的终终极武器只是是一些常识，，不过是超凡凡的常识：→→提出一个个简单、清晰晰、鼓舞人心心而且充满活力的核心目目标→会聚人才→速度高于完完美→→品牌牌是引起人们们感官愉悦的的东西→→说说明真相→→做好日程安安排→→走出出办公室→→倾听顾客的的心声领导的权力：：职位权和个个人权（硬权与软权权）软权品德权业务专长权管理专长权资历权关系权硬权决策权指挥权命令权奖励权处罚权领导的权力：：一种新的视视角强制型权力力功利型权力力原则性权力力权力的运用用流程你强制型权力力领导能力的的选择功利型权力力原则型权力力恐惧公正尊敬临时的、被被动的控制制功能性的、、被动的影影响持续的主动动的影响使领导者更更受人尊重重、也更具具影响力的的十种权力工工具以理服人耐心亲切虚心接纳友善开明富于同情心心地指出问题题始终如一正直第五讲：领领导环境一、推动力力量二二、产业内内容三三、社会主主体四四、生产方方式五五、发展范范式对新时代和和转型期的的认知：历史上一个个重大的事事件：新时时代的来临临六、资源形形态七七、分配方方式八八、管理重重点九九、、组织构架架

十、、雇佣关系系

十一一、竞争格格局二十一世纪纪管理的十十大趋势：：一、创新：：未来管理理的主旋律律二二、知识：：最重要的的资源三三、学学习型组织织：未来成成功企业的的模式四四、快快速的应变变能力：时时代的新要要求五五、权利利结构转换换六、弹性系系统：跨功功能、跨企企业的团队队

七、、全球战略略：企业决决战成败的的关键八八、跨文文化管理：：管理文化化的升华九九、““四满意””目标：企企业永恒的的追求十十、没有有管理的管管理：管理理的最高境境界第六讲领导观念和和领导意识识取势、悟道道、变法、、优术1.战略观观1）战略特特性2)战战略思维要要义S=f(E,R,V)战略与战术术战略与伦理理战略与执行行力战略与路径径依赖战略与竞争争优势战略与“重重要性学””“三然”2．人才观观1）为政之之要，惟在在得人“企”的解解析，融资资与融智，，两个第一一，三类人人才2）智力资资本=能干干+肯干+干成3）关键的的少数：80/20法则4）普通员员工人才化化：白、金金、圆、灰灰、粉5）有瑕之之玉、无瑕瑕之石：通通、专、奇奇、偏、怪怪6）淡化学学历，强化化学力7）年龄歧歧视8）外聘内内培，1.2流3．危机观观1）危机的的偶然性与与必然性大系统、复复杂巨系统统网络化、一一体化，危危机源，独独善其身2）居安思思危生于忧患，，死于安乐乐，未雨绸绸缪微软，海尔尔，天鹅秦池、三株株口服液、、巨人集团团3）CRO：危机管管理预案，吃吃、拿、盯盯、想；两两种“急””4）难=又又佳4．信用观1）承诺“人而无信信，不知其其可”受人之托，，忠人之事事，道德罗罗盘2）信息不不对称下的的诚实三角债，杨杨百劳，““三公””+：三本帐，题题词，原装装骗、伪证；；真善美，，信达雅，，底线3）交易成成本联合征信，，基石，典典当行5．卓越观观1)从优优秀到卓越越：GoodtoGreat持续改进，，难的做成成，易的做做好2）No.1二元状态，，“不是是牧者，即即是羊群””（尼采））GE，领跑跑者，人＆＆事我强故我在在，行业标标准，正反反馈，高端端执牛耳3）“卓越越”就是做做“细节””于细微处见见精神，3H理论6．虚拟经经营观1）不为我我所有，但但为我所用用虚拟经营实实质上就是是指借用、、整合外部部资源，以以提高企业竞竞争力的一一种资源配配置模式。。是以信息息的网络化、经济济的契约化化为媒介，，将有限的的资源集中中在附加值高的的功能上，，而将附加加值低的功功能虚拟化化。2）“头脑企业业”→“躯躯干企业””“橄榄型””企业→向向“哑铃型型”企业高端（研发发）和终端端（营销）），中端外外包。波音、耐克克、任天堂堂、IBM、戴尔、、GE、康康柏、福特特春兰、小天天鹅、TCL、青啤啤、海尔等等3）充分释放无无形资产的的能量：““虚拟经营营”制胜法法宝专利权、商商标权、行行销通路、、品牌、商商誉、客户忠诚度度、信信息管理系系统等50％－60％4）价值链各环环节的平衡衡：“虚拟拟经营”的的关键品质、成本本及周期等等其它能力力的平衡；；诸多资源的的组织者、、调度者；；优化配置、、整合力量量；“五间”平平衡7．速度观观1）速度经经济先手效应，，洗牌，天天机时机，，加速度“让自己的的每一块美美元以最快快的速度繁繁殖生息””2）新游戏戏规则先后快慢，，60天法法则，实时时响应，简简单起步，，快速成长长沃尔玛在全全球的４００００多家家门店通过过它的网络络可在１小小时之内对每每种商品的的库存、上上架、销售售量全部盘盘点一遍。。3）谋定而而后动势能8．学习观观1）不断学学习──知知识经济时时代的必然然选择TQM→ERP→BPR→CRM→SCM2）最大的的竞争优势势3）持续、、全员、团团队、终生生学习学习型企业业古今中外4）学力：：动力，毅毅力，能力力5）标杆学学习海尔→GE；希望→→正大；TCL→索索尼；二．转换思思维模式（一）“有有问题推理理”→“无无问题推理理”有问题推理理：凡不能证明明无问题的的就是有问问题无问题推理理：凡不能证明明有问题的的就是无问问题线性思维→→非线性思思维还原性思维维→整体思思维实体思维→→关系思维维静态思维→→过程思维维二．转换思思维模式（二）创新新思维无中生有，，扬弃，企企业家精神神，小智大大智睿智保温瓶，黑黑色电扇，，旱冰鞋，，Mobius环随时依情境境应变质疑社会规规范、真理理及假设把原本冬眠眠的能力激激活抓住每一个个“偶然””（青霉素素）二．转换思思维模式（三）发散散思维线条文化视觉思考，，天马行空空的灵感1+1=六枚硬币四根火柴六根火柴不破不立二．转换思思维模式（四）逆向向思维1.反向思思维运动→静养养；涨价→→降价；精精明→糊涂涂；就业保障→→失业保障障；时髦流流行，空城城计爱因斯坦&卓别林；；昂立；非非欧几何；；无字碑空白银票；；两大悲剧剧→两大快快乐；拼地地图（假如一个人人是对的，，他的世界界也是对的的）二．转换思思维模式（四）逆向向思维2、雅努努斯（Janusian）式思维黑子白子子，黑键键白键，，双刃剑剑，两面面性危机；坚坚韧；跑步器，，榔头，，不粘胶胶（便条条贴）真理谬误误，腐朽朽神奇风定花犹犹落，鸟鸟鸣山更更幽，残残缺的美美惜时如金二．转换思维维模式（四）逆向思思维3、黑格尔式思维论题、反题、、合题白色、黑色、、灰色综合即创造（（彩电，飞船船，收录机））中庸之道（均均衡），抗命命-知命-认认命执两用中，合合纵连横二．转换思维维模式不独不统布什重申：美国坚持基于于美中三个联联合公报和““与台湾关系系法”的一个个中国的原则则。反对任何何旨在单方面面改变台海现现状的企图。。二．转换思维维模式（五）系统思思维“四间”：1、整体性，，水桶原理，，战争战役2、层次性3、动态性4、开放性5、综合性二．转换思维维模式（五））系统统思维维看到复复杂现现象后后面的的单纯纯之美美以简驭驭繁四面体体三种解解概念念：症状解解、根根本解解、杠杠杆解解二．转转换思思维模模式（六））直觉觉思维维“三大大革命命”：：板鸭三三部曲曲：LearningtoLearn左脑：：逻辑、、线性性、连连续、、渐变变、清清晰、、确定定右脑：：非逻辑辑、非非线性性、跳跳跃、、突变变、模模糊、、随机机二．转转换思思维模模式（六））直觉觉思维维提出问问题、、解决决问题题合情推推理Cisco：先先射击击、后后瞄准准潜意识识，突突发性性、瞬瞬时性性、顿顿悟二．转转换思思维模模式（六）直直觉思思维静坐冥冥想，，静坐坐法门门：内心安安定，，对身身外事事物不不偏执执身体意意识与与太极极烂笔头头（随随时恭恭候创创意）第七讲讲：激激励励激励：：当前管管理前前沿问问题管理学学、组组织行行为学学、信息经经济学学、制制度经经济学学一、对对员工工的激激励员工绩绩效模模型：：P=f(SOME)激励理理论激励理理论研研究的的是人人由需需要产产生动动机，，由动动机支支配行行为，，由行行为指指向目目标这这一行行为过过程，，并着着重研研究如如何正正确的的调动动人的的积极极性、、主动动性使使人在在主动动完成成其正正确行行为目目标过过程的的同时时也完完成了了为系系统组组织目目标的的服务务。1.早期激激励理理论(1)需需要层层次理理论（hierarchyofneedstheory））自我实实现（（self-actualization）较低层层次的的需要要（lower-orderneeds）较高层层次的的需要要（higer-orderneeds）（2））X理理论和和Y理理论X理论论（theoryX））Y理论论（theoryY））（3））激励励—保保健理理论（（motivation-hygiene）保健因因素（（hygienefactors））（4））目标标设置置理论论（goal-settingtheory）自我效效能感感（self-efficacy）（5））期望望理论论个人努努力组织奖奖励个人目目标个人绩绩效123努力——绩效效关系系绩效——奖励励关系系奖励——个人人目标标关系系不要忘忘记能能力和和机会会激励““五结结合””物质质与与精精神神（（实实激激与与虚虚激激））外激激与与内内激激即期期与与预预期期（（短短期期与与长长期期））正激与负负激他激与自自激二、对经经营者的的激励从“委托托代理关关系”谈谈起现代代理理理论主主要研究究现代公公司中所所有者与与董事会会和经理理人员之之间的委委托代理理关系。。产生委托托代理问问题原因因之一：：信息非对对称性。股东（（委托人人）所掌掌握的经经营信息息大大少少于经营营者（代代理人）），因而而委托人人想完全全监督代代理人是是不可能能的，委委托人难难以准确确判断代代理人是是否尽了了最大努努力去增增进股东东的利益益。代理人就就可以利利用这种种信息非非对称性性采取机机会主义义的“搭搭便车””行为，，损害委委托人的的利益。。产生委托托代理问问题原因因之二：：委托人与与代理人人的目标标不一致致企业的所所有者（（股东））的主要要目标：：获取较较多的资资产收益益（追求求利润最最大化是是股东惟惟一的行行为目标标）；代理人的的行为动动机却是是多元的的：不仅仅有经济济收入目目标，而而且有名名誉、地地位、权权势等目目标，在这诸多多目标中中，代理理人的报报酬收入入目标与与企业盈盈利直接接相关，，从长远远来看存存在着共共同点，，但短期期内可能能发生矛矛盾，其其它代理理人的个个人目标标虽然在在某种程程度上与与企业的的长远发发展相联联系，但但并不是是一定能能促进企企业长远远发展。。对经营者的的激励对经理人员员的激励与与约束的研研究，成为为代理理论论或激励理理论研究的的主体。在在委托代理理关系中，，委托人和和代理人都都是为了实实现各自的的利益目标标(效用最最大化)。。委托人要实实现自己的的目标，同同时也必须须让代理人人在代理过过程中实现现自己的目目标。对经营者的激激励詹森、麦克林林认为：当管理者（代代理人）只拥拥有公司所有有权股份的一一小部分时，，便会产生代代理问题。代理问题可以以通过一些组组织和市场方方面的机制得得到有效控制制；报酬的安安排和管理者者市场也可以以使代理问题题得到缓解；；股票市场则则提供了外部部监督手段。。第八讲目目标管理理、沟通、授授权重要提示：目标管理(MBO,ManagementByObjective)彼得·德鲁克克，1954年目标管理和自自我控制，被被公认为是德德鲁克对管理理实践的主要要贡献。美国国总统布什在在将2002年度的“总总统自由勋章章”授予彼得得·德鲁克时时，提到他的的三大贡献之之一就是目标标管理。它已已经在全世界界为数众多的的公司中得到到了成功的应应用。目标管理精髓髓：共同责任任感，团队合合作。目标管理（MBO）1.特点:以以目标为中心心的成就管理理;以人为中中心的参与式式管管理理。。是是一一种种控控制制手手段段,是是一一种种激激励励方方法,是是一一种种领领导导艺艺术术;2．．精精髓髓:共共同同价价值值,各各负负其其责责,注注重重绩绩效效,不不断断发发展展;3．．制制定定目目标标的的步步骤骤:1)公公司司总总目目标标,阶阶段段目目标标,本本单单位位(部部门门)目目标标,人员员目目标标,目目标标修修正正；；2））以以总总目目标标为为中中心心,上上下下左左右右紧紧密密衔衔接接\协协调调一一致的的目目标标网网络络体体系系;3））目目标标分分解解:按按项项目目分分解解,按按时时间间,按按地地区区,按按人人员;实施施过程程制定定目目标标,形形成成目目标标网网络络体体系系；；KPI制定定计计划划（（工工具具：：决决策策树树形形图图、、甘甘特特图图、、目目标标检查查进进度度表表、、网网络络计计划划、、目目标标任任务务书书））；；逐级授权权,合理理调配资资源；过程自我我控制；；成果评价价沟通的作作用信息传递递感情表达达激励控制沟通的过过程（communicationprocess）编码（encoding）信息（message）通道（channel）解码（decoding）反馈环（（feedbackloop）沟通的方方向自上而下下的沟通通自下而上上的沟通通水平沟通通正式与非非正式的的沟通网网络正式沟通通网络（（formalnetworks）非正式沟沟通网络络（informalnetwork））正式的小小群体网网络说的艺术术说话基本本原则1.信用：：「君子子无信不不立」。。2.诚诚恳:一一诚天天下无难难事3.尊尊重对方方的人格格4.伤伤人之言言深如喉喉刺千萬不要要去揭人人疮疤良言一句句三冬暖暖，恶语语伤人六六月寒5.沉沉默是金金:言多多必失说话技巧巧:5W+21.ＷＷＨＹ:为什什么2.ＷＷＨＥＮＮ:何时时3.ＷＷＨＥＲＲＥ:何何地－什什么场合合过、善4.ＷＷＨＯ:谁在在讲话－－此刻是是用什么么身份在在讲话5.ＷＷＨＯ:谁听听6.主观判断断→客观陈陈述未见异常常，Idon’tthinkyouareright7.曲曲：条件--结论请比较：1.对对不起起，我无无能为力力。但愿下一一次我有有为阁下下效劳的的荣幸。。2.你你如果果不把担担保书也也带来，，这文件件我可是是坚决不签字字的！一旦你带带来担保保书，我我定乐意意签字。。3.不不去，，没功夫夫。我很想和和你外出出，可惜惜我有约约会在先先。100%=%+%+%1.言言辞2.音音调3.肢肢体语言言4.幽幽默感听的艺术术1.犹犹太人的的智慧2.125~200w/m→≥400w/m3.聆聆听尊重人学会字里里行间4.学学会做笔笔记•增增加脑脑力负荷荷•改改善短短期记忆忆有效倾听听(effectivelistening)MakeeyecontactExhibitaffirmativeheadnodsandappropriatefacialexpressionsavoiddistractingactionsorgesturesAskquestionsParaphraseAvoidinterruptingthespeakerDon’’tovertalkMakesmoothtransitionsbetweentherolesofspeakerandlistener沟通的常常见障碍碍过滤（filtering））选择性知知（selectiveperception）情绪（Emotion）语言（Language）实践：在在激烈变变革时期期有效的的员工沟沟通首席执行行官必须须承认沟沟通的重重要性管理者言言行一致致保证双向向沟通重视面对对面的沟沟通共同承担担沟通的的责任处理坏消消息跨文化沟沟通授权授权的含含义上级把权权力委任任给下级级的过程程授权的必必要性人的能力力(时间间)是有有限的市场变动动不居相对有利利原则可调动下下属的积积极性授权的优优点–上级集集中精力力抓大事事–下级有有积极性性,也得得到锻炼炼（学习与与成长））–下级有有时更了了解情况况–可以迅迅速行动动,提高高效率授权的理理论基础础80/20原原理例外管管理差别利利益处处理有效授授权的的一般般原则则：统一命命令原原则权责对对等原原则责任不不能委委任等级链链原则则重要提提示：权力可可以下下授，，责任任不能能下授授你负有不可可推卸的领领导责任！！为什么主管管会授权不不足权威、神秘秘感的丧失失对待部属的的态度个人欠缺安安全感个人之偏好好部属之抗拒拒授权的影影响因素素决策的重重要性组织的大大小和风风格上级的风风格下属的能能力授权的过过程分派职责责委派职权权建立责任任提示：““职责””与“责责任”的的区别：：职责是上上级赋予予的，责责任是下下级对上级所所担义务务。授权实施施程序确定授权权之事项项遴选被授授权对象象指派工作作并提升升被授权权人对该该工作之之重视排除被授授权人在在履行工工作时之之障碍追踪与控控制了解授权权之工作作授权与分分权分权的含含义：把决策和和计划的的权力委委任给下下级部门门和机构构的过程程。区别：授权是对对人；分分权是对对组织机机构。行权→授授权；集集权→分分权判断集权权与分权权关系是是否协调调的基本本标准1.大政政方针统统一，决决定经营营方针和和中长期期规划的的职能应应集中在在组织的的最高决决策层，，保证组组织发展展方向正正确。2.最大大限度地地调动基基层组织织的积极极性和首首创精神神，注重重灵活性性，提高高适应能能力，提提高管理理效率。。3.每一一组织层层次的责责、权、、利对称称，公平平合理。。4.节约约管理费费用，降降低决策策成本。。5.企业业对市场场动态反反应灵敏敏。6.组织织整体利利益和目目标一致致，集团团成员企企业独立立法人地地位不受受侵犯。。分权的缺缺点容易失控控容易产生生官僚容易失去去利益有效的分分权竞争环境境职位的高高低下放的权权力要明明确考虑下级级的能力力经典