第七章战略性计划

第七章战略性计划与计划实施Email:ylantian@163.com引言：战略层次远景和使命陈述环境分析战略选择战术选择配置资源业绩度量与评估反馈战略性计划战术性计划本章结构

第一节远景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节计划的组织实施第一节远景和使命陈述描述：“我们想成为什么，我们的存在理由”远景(vision)：企业未来将成为什么样子使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？1、核心价值观2、核心目标3、宏伟的、大胆的、有难度的目标4、生动逼真的描述核心意识形态●核心价值观●核心目的

远大的远景●远大目标

BHAG●生动描述

远景使命陈述为什么需要使命和远景?

一方面可以树立为社会、为大众服务的良好形象。另一方面，企业的员工也会产生一种使命感、光荣感和自豪感，从而更自觉地为实现企业使命而努力工作。1、核心价值观（华为）（追求）在电子信息领域实现顾客的梦想。（员工）

认真负责和管理有效的员工是最大的财富。（利益）在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。PhilipMorris选择自由的权力漂亮地击败对手鼓励个人创新基于品德与业绩的机会，任何人无特权努力工作和持续地自我提升TCL的核心价值观为员工创造机会为顾客创造价值为社会创造效益2、核心目标Disney公司：给千百万人带来快乐杜邦公司:以优良的化学产品提高生活素质.3M

创新地解决不可解决的问题惠普公司为人类进步和福利作技术贡献3宏伟的、大胆的、有难度的目标福特：使汽车大众化Sony公司：成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司三洋公司:以世界第一流的高精度而自豪.有吸引力，鼓舞士气的目标四种制定BHAG的方法(1)定量法到2000年底成为1250亿美元的公司(Wal-Mart,1990)(2)定性法汽车民主化(FordMotorCompany,early1900s)成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。(Sony,1950s)(3)击垮对手法打垮RJR成为世界第一的烟草公司。(PhilipMorris,1950s)打垮阿迪达斯。(Nike,1960s)击垮雅马哈。(Honda,1970s)(4)角色定位法20后公司像HP今天这样受人尊敬。(Watkins-Johnson,1996)成为美国西部的哈佛。(StanfordUniversity,1940s)4

生动逼真的描述确定企业使命应注意的问题：1．以消费需求为中心来确定企业使命。2．正确的企业使命必须具有约束力。3．企业使命要有一定的鼓励性。以消费需求为中心来确定企业使命组织娱乐休闲活动提供娱乐场所迪斯尼公司提供能源出售石油和天然气埃克森公司提供信息沟通工具生产电话设备AT&T创造魅力生产女士化妆品玛丽化妆品公司“需求导向”表述“产品导向”表述公司企业使命必须具有约束力、鼓励性麦肯锡：“择优用人；对员工真诚爱护；培养开放的、无等级的工作氛围”宝洁公司：“产品完美、不断自我提高、诚实与公平、尊重与关心个人”；波音公司：“永为先驱、应付重大调整与风险、产品安全与品质、政治与合乎伦理的业务、念念不忘航空事业”第二节战略环境分析天地彼

己顾客一般环境行业环境竞争对手企业自身目标市场知利危识长短扬长避短趋利避害满足顾客战略环境分析一、外部一般环境二、行业环境三、竞争对手四、企业自身五、顾客（目标市场）企业宏观环境的组成部分政治环境社会文化环境自然环境技术环境经济环境COMPANY供应商替代品消费者潜在

竞争者竞争

企业直接的行业和竞争环境外部一般环境今年是金猪年二、行业环境

如果你有一千万资金，你可能进入那个行业？

行业的竞争是由哪些力量决定的？如果管理者不能对行业的竞争特点了如指掌，就不可能制定出战略。潜在入侵者威胁行业内现有竞争对手供应商谈价能力买方谈价能力替代品产商威胁五力模型(FiveForcesModel)1、新进入者的威胁1.新进入者的类型:A其他区域市场的同行企业B把企业所在行业视为一体化对象的企业C把企业所在行业视为多元化对象的企业。2.进入的影响因素：(1)进入障碍：A.规模经济:B.产品差异；C.资本需求；D.转换成本；E.进入销售渠道的困难；F.进入原材料的困难；G.与规模无关的成本劣势：专利、学习曲线、经验曲线等。(2)现有企业的报复：A.分析历史的记录；B.采取报复的可能性；C.报复的有效性。2、行业内现有竞争者的抗衡市场增长率固定费用和存储费用行业内生产能力的变化竞争者的多少及力量对比产品特色与用户的转变费用退出壁垒3.替代品生产者与替代威胁（1）为什么要研究替代品的生产者:不同产品具体物质形态可能不同,但基本功能相似消费者需要的不是物质产品本身,而是产品的功能可产品的使用价值（2）替代威胁的特点：对行业而不是对某个产品不可逆性(新技术的出现消费者行为的变化成本变化)（3）研究重点：成本结构可改善产品边际利润较高。替代品的压力替代品的盈利能力生产替代品的企业所采取的经营策略用户的转变费用客户使用替代品的倾向替代品相对价格表现替代品举例？4、买方的压力必要性：影响获利水平，从而影响竞争能力;可能会直接导致行业内直接竞争。买方的集中程度买方的转变费用买方的盈利能力买方信息的掌握程度。买方后向一体化的可能性#买方从本行业购买产品的标准化程度买方购买的产品在其成本中所占的比例本行业企业前向一体化的可能性本行业产品对用户产品质量的影响程度4、买方的压力5、供应商的议价能力必要性：影响获利水平，从而影响竞争能力;可能会直接导致行业内直接竞争。5、供应商的议价能力供应者的集中程度（空客与波音）本行业的集中程度供应品的可替代程度对供应者重要的数量供应品的特色和转变费用在成本或差异投入方面的影响三、竞争对手竞争对手分析：内容竞争对手反击概略竞争对手是否满意现状竞争对手的战略转移竞争对手脆弱之处迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素竞争对手的长期目标竞争对手的现行战略关于自己以及关于产业的假设潜在能力优势和弱点四、企业自身价值链分析让企业了解它的哪部分运作能产生价值而哪部分不能产生价值。价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。4、1价值链涵义价值链的含义⑴价值链：是指一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。公司基础结构利润利润辅助活动基本活动人力资源管理技术开发采购服务销售及市场物流的输入物流的输出生产作业4.2价值链的构成4、3基本活动分析内部后勤：接受、存储、分配输入给产品或服务部门生产作业：将输入转化为产品或服务外部后勤：接受、收集、储备、分销产品市场营销：促使、引导顾客购买服务：所有能提高和保持产品或服务的活动企业基础设施：计划、财务、组织、质量、法律、政府事务等人力资源管理：员工的招聘、培训、开发、激励技术开发：基础研究、产品设计、工艺、装备设计采购：获取资源输入的活动过程4、4辅助活动：价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料植物提取制浆灌装配送零售一条典型的企业价值链基本活动向外物流经营向内物流

销售和营销服务边际利润产品研发,技术,系统开发人力资源管理管理活动辅助活动4、5价值链系统上游价值链企业自身价值链下游价值链前向渠道、合作伙伴的活动、成本和利润企业内部从事的活动、成本和利润供应商的活动、成本和利润买方/用户的价值链问题：价值链分析有何意义？4、6价值链分析的意义（目的）分析企业的单项活动发现自身优势和劣势。分析价值链中各项活动的内部联系，进行优化、产生优势。分析价值链系统，调整市场范围，进行上下游企业的协调和优化。解释评价企业资源的战略能力。五、顾客（目标市场）确定细分变量和细分市场勾勒细分市场的轮廓评估每个细分市场的吸引力选择目标细分市场为每个目标细分市场研究可能的定位观念选择、发展的传播所挑选的定位观念的轮廓市场细分目标市场拟定市场定位STP营销主要步骤为每个目标细分市场研究可能的定位观念选择、发展的传播所挑选的定位观念的轮廓思考服装厂如何定位

产品（需求）/市场

矩阵

市场青年中年老年产品（需求）高档中档低档第三节战略选择一、基本战略姿态二、构建在核心能力上的成长战略三、防御性战略竞争战略基本模型集中化（差别化集中）集中化（成本集中）差别化成本领先竞争优势来源成本特色竞争范围宽目标市场窄目标市场

1、成本领先战略

2、差别化战略

3、聚焦或集中战略一、基本战略姿态：（一）成本领先战略低成本领先者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低，成功的低成本领先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径。成功的关键：寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文化。在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力。松下电器丰田汽车沃尔玛连锁店(二)差别化战略（差别化的表现）

一种独特的口味一系列的特色工程设计和性能名望和特异性高质量的制造产品的安全性和可靠性技术领导地位全系列可靠的服务行业中形象和地位在价值链的什么地方创造差别化属性：采购活动：从原材料入手技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快、安全性高生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观广告与促销：提升用户的感知价值独特的销售渠道满意的售后服务（三）聚焦战略

目的：比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。

战略基础：

1、服务小市场的成本比竞争对手的成本低。

2、能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。好孩子集团(童车年产能300万辆占中国市场70%份额.美国30%)

二、构建在核心能力上的成长战略核心能力成长战略1、1核心能力的含义：

“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。”

——普拉哈德、哈默1、2核心能力的识别：

一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。（1）有价值的能力（索尼）（2）稀有能力（戴尔）（3）难于模仿的能力（英特尔）（4）不可替代的能力专有知识（5）可转移的能力（宝洁公司佳能公司）案例：佳能公司的核心能力与产品

核心能力精密机加工光学微电子技术照相机□

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□传真机□

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□光学仪器□

□激光打印机□□···普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。三、防御性战略收缩战略剥离战略TCL手机业务清算战略收缩战略剥离战略清算战略企业防御战略成长战略I:核心能力企业内扩张

一体化战略:前向/后向/横向多元化战略:同心/横向/混合加强型战略:市场渗透,市场/产品开发成长战略II:核心能力企业外扩张战略联盟;虚拟运作;出售核心产品

企业成长战略成本领先特色优势目标集聚企业基本战略姿态战略类型企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。目标集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾的要求。特色优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。成本领先基本战略定义战略分类企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化企业获