邵一明第二版战略管理第7章-企业战略联盟

战略管理

主编：邵一明

精品课程教材中国人民大学出版社第一节战略联盟概述

第二节战略联盟的动因及形式第三节战略联盟中的竞争与合作第四节组建战略联盟应注意的问题

第7章企业战略联盟学习目标：学习企业战略联盟的基本概念掌握战略联盟的基本特征了解战略联盟的动因分析企业战略联盟的竞争与合作关思考并分析战略联盟中应该注意的问题企业成长的方式●企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。●战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早是由美国DEC公司总裁简--霍兰德和管理学家罗杰奈格首先提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。●据统计在近10年来位居世界前列的2000家公司中，战略联盟一直取得了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟的25家公司取得了17.2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40%。第1节战略联盟概述战略联盟的定义战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

第1节战略联盟概述战略联盟的定义我们的理解：

战略联盟指“两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战略性目的而达成的一种长期或短期的合作关系”。联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。联盟伙伴虽然在部分领域中进行合作，但在协议之外的领域以及在公司活动的整体态势上仍然保持着经营管理的独立自主，相互间可能是竞争对手的关系。

企业战略联盟是一种新的现代企业组织形式,是企业发展求战略最迅速、最经济的方法。它打破了企业间只有对抗竞争的传统信条,为企业重新审视自己同竞争对手的关系提供了一个新的角度和范式。世界经济一体化；全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。在信息一体化、资源一体化、产业链一体化的今天，没有哪一个企业能够独立地发展自己，企业的每一个战略都是国际化的战略，都需要企业联起手来共同完成。那么积极一点的企业都会想方设法建立一定的联盟关系。科学技术的飞速发展；近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。因此，无论从技术上还是以成本上讲，单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体，为着共同的战略目标组成灵活直辖式的网络，大于各简单成员相加之和。在上世纪80年代，企业联盟的数量减少，原因是联盟企业管理的复杂性超出一般企业。92年后，由于全球竞争压力，新技术研究和新产品开发的费用增加，同时产品和技术生命周期逐渐缩短，人们又重新重视战略联盟。美国《幸福》杂志报道，1990年以后，美国国内以及跨国性质的联盟以每年25%的速度增长。战略联盟产生的背景严峻挑战：组织的兴衰存亡

数据对比：一般的失败企业（10年以内）失败的大企业（40-50年）长寿企业（100年以上）铁的规律

—不变则亡（沈阳飞龙公司的故事：战略单一）

—慢变则败（瀛海威的故事：对意外的态度，98年高管集体辞职）

—变不当亦败（四通的故事：金税工程）世界长寿公司排行排行公司名称创立时间排行公司名称创立时间1斯多拉（stora）公司1288年12可口可乐1886年2苏米托莫集团1590年13壳牌公司1890年3杜邦公司1802年14施乐公司1893年4纽约时报1851年15百事可乐1899年5李威.斯特劳斯公司1853年16福特汽车1903年6摩根财团1861年17吉利剃刀1903年7西尔斯.罗巴克公司1866年18通用汽车19088三菱集团1870年19住友公司19129标准石油公司1870年20国际商用机器公司191210塔塔工业集团1877年21波音公司191611华盛顿邮报1877年22盖蒂石油公司1917世界长寿公司排行排行公司名称创立时间排行公司名称创立时间1斯多拉（stora）公司1288年12可口可乐1886年2苏米托莫集团1590年13壳牌公司1890年3杜邦公司1802年14施乐公司1893年4纽约时报1851年15百事可乐1899年5李威.斯特劳斯公司1853年16福特汽车1903年6摩根财团1861年17吉利剃刀1903年7西尔斯.罗巴克公司1866年18通用汽车19088三菱集团1870年19住友公司19129标准石油公司1870年20国际商用机器公司191210塔塔工业集团1877年21波音公司191611华盛顿邮报1877年22盖蒂石油公司1917世界长寿公司排行排行公司名称创立时间排行公司名称创立时间23松下电器公司1917年30克莱斯勒汽车公司1923年24西方石油公司1917年31肯德基1930年25时代华纳公司1918年32三星集团1938年26迪斯尼公司1919年33休利特.帕卡德公司1939年27希尔顿旅馆有限公司1919年34麦当劳公司1954年28西武企业集团1920年3529雅普公司1920年361990年，新任三星集团主席李健熙开始致力于解决制造系统的问题，他们很快发现，在制造系统方面做得最出色的是一些日美企业采用的柔性制造系统（FMS），而这也是三星电子改造制造系统的最佳方案。然而，当时三星电子对FMS完全是外行。为了学习FMS，三星电子采取了许多方法，除了内部钻研之外，更多的是通过合作来学习美国和日本企业的实践。为此，他们采取了三方面的措施：首先，三星电子与几家闻名的日本和美国企业建立战略联盟、成立合资企业，希望通过深入合作学到FMS技术。其次，在挑选供应商时，三星电子将FMS技术转让列为条件之一。由于三星电子的产品众多，很多日本供应商愿意提供这方面的技术以换取与三星的业务合作关系，三星电子由此能经常派一些经理到日本工厂学习技术。再次，三星电子采取迂回战术，避开那些拒绝分享制造技术的大型企业，转而与规模较小但同样具有相关技术的日本企业进行合作，以避免技术转移的障碍。多管齐下，三星电子掌握了正宗的FMS技术，并迅速学以致用，将其应用到生产系统的改造和优化中，取得了明显成效。例如，在三星微波炉制造厂，原来长度达米的生产线缩减为米，每台微波炉的制造时间从分钟缩减为分钟，而且一天之内可以转换四五种不同的产品。三星电子：通过战略联盟合作学习当前的世界汽车产业中，跨国汽车公司通过收购、兼并、控股和参股、联盟等联合和重组等手段，已形成目前普遍认同的“6+4”的格局。其中的“6”指的是：通用系、福特系、戴姆勒-克莱斯勒系、大众系、丰田系和雷诺-日产系；“4”指的是：标致-雪铁龙系、本田系、宝马系和菲亚特系。“6+4”中的每一个集团的旗下，都有着众多不同品牌的子公司。

30年来中国加入战略联盟企业的行业78年-90年代中90年代中后期-2001年2002年后制造业汽车、家电、食品汽车、家电、食品钢铁、化工、机械纺织服装、电子信息汽车、家电、食品钢铁、化工、机械纺织服装、电子信息、医药服务业金融、电子信息服务金融、电子信息服务传媒、酒店管理战略联盟企业的目标实例合伙人产品战略目标波音/三菱/富士小型飞行器降低成本、共享技术科宁/西巴实验室用品新市场GM/丰田汽车降低成本GTE/富士通通信工具降低成本、改进营销柯达/塞特斯生物工程诊断新市场、改进市场分布美国钢铁/博焊钢铁钢铁融资、扩大市场西屋/通用电器电力半导体降低成本、改进营销第1节战略联盟概述战略联盟的特征

1组织的松散性2合作与竞争共存3行为的战略性4地位的平等性5优势的互补性6范围的广泛性战略联盟的发展趋势

在科技飞速发展的全球化竞争中，任何单个企业的力量都是有限的，即使是实力雄厚的跨国企业也面临着巨大的竞争压力，为了实现跨国公司的战略目标，跨国公司必须与其他企业，甚至是竞争对手合作，以增强各自企业的竞争优势，共同分担进入新技术领域的风险，因此大型跨国公司纷纷建立广泛的战略联盟。第1节战略联盟概述第2节战略联盟的动因及形式战略联盟产生的背景国际分工的深化区域经济一体化世界经济一体化科学技术迅猛发展战略联盟的动因第2节战略联盟的动因及形式开拓市场获取技术减少风险实现规模经济实行人才交流第2节战略联盟的动因及形式战略联盟的形式产权角度合资股份参与契约合作非正式合作两家或两家以上企业共同出资，共担风险，共享收益而形成新企业持有合作伙伴少量股份市场中两个或两个以上的企业，通过契约形式在一个或几个具体领域中进行长期合作有彼此信任的基础上建立的一定合作关系，源自长期合作，关系松散职能型联盟研究开发战略联盟制造生产战略联盟联合销售战略联盟合资企业战略联盟战略联盟的形式产业与产业链横向联盟纵向联盟混合联盟从事相同价值链活动或同类价值链活动的企业组成的联盟从事互补性价值链活动的企业组成的战略联盟处于不同产业链中的从事没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业组成的战略联盟战略联盟的形式战略联盟的形式股权联盟非股权联盟（契约联盟）合资企业参股联盟技术外包生产外包联合研发战略联盟形式的选择比较股权联盟契约联盟独立实体具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定无需组成经济实体，也无需常设机构，结构比较松散话语权按股权大小决定各方一般处于平等和相互以来的地位，并在经营中保持相对的独立性利益分配按出资比例分配利益根据各自的情况在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益转置成本初始投资较大，转置成本较高，投资难度大，灵活性差可避开这些问题控制能力有利于扩大企业的资金实力，通过部分拥有对方的形式，增强双方的信任感和责任感，合作持久企业对联盟的控制力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间沟通不充分，组织效率低。股权式战略联盟对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50％的股权，以保持相对独立性。相互持股型战略联盟联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份。与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。IBM公司就在1990年1991年间，大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份，籍此与当地的经销商建立了良好的联盟关系，从而借助联盟中的中间商占领了市场。

契约式战略联盟当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，可建立契约式战略联盟。表现形式技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力；研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品；生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争；产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。主要是指借助契约建立的,不涉及股权参与的合伙形式,以联合研究开发和联合市场行动最为普遍.最常见的形式包括:双边契约型战略联盟和单边契约型战略联盟.管理的复杂性。由于战略联盟成员之间关系的不正式，联盟各方的协调管理存在较大的不确定性。参与战略联盟的企业，最终体现了权力派生于知识，最终生产经营成果归属于知识拥有者的典型的知识逻辑的企业制度。契约式战略联盟高度分权的组织形式。参与战略联盟的企业，实际是企业组织规模的扩大，企业经营管理范围扩大，集中决策的难度提高，高度集权走向分权化的趋势，形成集权与分权的统一。通信技术的广泛应用如电子邮件、电视会议系统等为分权决策提供技术支持，公司总部可以直接对派遣参与战略联盟的管理人员进行监督与控制，原来负责情报信息传达、监督的中间管理层级减少，呈现组织扁平化，提高了组织效率；参与战略联盟的企业，需要同联盟伙伴进行各方面的沟通，在进行合作的领域需要临时或长期调派人员共同合作，于是组织内部会成立许多临时性的跨职能部门的项目团队，随时参与联盟的合作项目，提高了组织内部的灵活性；企业希望参与战略联盟能够学习联盟伙伴的先进技术和管理经验，拥有强学习能力的知识型员工成为组织中稀缺的资源。对于技术含量低，或是其它企业已具备成熟技术的产品，企业可以将这部分产品外包出去，充分利用外部资源。在这阶段，盟主企业与外包伙伴维持着松散的联系；对于那些技术含量较高且未普及的技术，需要根据资产专用性的高低、不确定性的程度以及交易次数的多少安排相应契约。从单边契约到对等持股联盟，盟主企业与合作伙伴的联系程度逐渐增强。产品技术水平越高，与合作伙伴的联系程度越高。到了技术水平为盟主企业的核心技术时，趋向于完全内部化。联盟类型战略目标学习资源保护灵活性稳定性股权式合资☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆股权参与式联盟☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆基于双方契约的联盟☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆基于单方契约的联盟如当联盟包含明确的产权转移时——如特别许可中“技术代替资金”、经营许可证、分销协议、R＆D合同等☆☆☆☆☆☆☆注：☆的数目多少反映重要性的高低。丰田的战略联盟案例

集团或公司战略联盟形式丰田横向联盟通用丰田与通用合资建轿车生产厂(NUMMI),双方股比各式各50%大众丰田在日本销售大众和奥迪汽车福特一方面福特学习丰田的汽油电力混合车辆的开发技术。另一方面丰田希望从福特公司财务服务的经验中受益。标致雪铁龙2001年共建合资公司，双方股比各式各50%，联手开发小桥车雷诺丰田与雷诺在哥伦比亚共同生产雷诺轿车和丰田货车,丰田占股份17.5%,雷诺占股份23.7%,其余当地出资大发丰田有大发50%以上的股份本田丰田与本田、马自达、三菱及日产共同开发零部件订货计算机网络日野丰田有日野20.1%的股份富士重工2005年丰田汽车公司（TMC）以6800万购得富士重工8.7%的股份。丰田纵向联盟与日本电装公司、爱信精机公司、丰田合成公司、亚乐克公司、关东工业公司、爱三工业公司等零部件、车体及车身生产商进行战略联盟。如:丰田与松下电器电器强化互相持股，两家公司在1996年成立开发、生产混合燃料车用电池的合资公司。麦当劳和中石油案例1.中国石化与麦当劳结成战略联盟2006年6月20日，中国石化与麦当劳在北京人民大会堂举行新闻发布会，双方决定结成战略联盟，在加油站合作开发“得来速”餐厅，利用双方的优势，为中国消费者提供更周到、更便捷的服务。会上，双方举行了签约仪式。中国石化与麦当劳合作，属于强强联合，对双方发展都具有重要的战略意义。对中国石化而言，开发加油站快餐业务，能够为加油顾客提供更多便利、优质的服务，促进加油站油品业务的发展，提升中国石化品牌形象。对麦当劳而言，能够借助中国石化庞大的零售网络，大幅提高国内业务发展速度，迅速扩张网络。同时，麦当劳正在中国积极引进新型餐饮模式麦当劳“得来速”餐厅，与中国石化合作有利于迅速打造得来速品牌形象。“得来速”餐厅是麦当劳汽车餐厅特别的名字，驾驶员在开车途中，不用下车就可享受到麦当劳快餐盒服务。目前在日本、新加坡、马来西亚、中国台湾地区已开设有1000多家麦当劳“得来速”餐厅。根据战略合作协议，中国石化将与麦当劳共同选择条件合适的加油站开设麦当劳得来速餐厅为顾客提供简便、快捷、优质的餐饮服务。计划在北京、上海、广州、天津、武汉、成都、深圳、东莞等大中型城市进行试点，然后逐步扩大到全国。宝钢与包钢建立跨地区的战略联盟2007年7月23日，宝钢集团与包钢集团正式签署了战略联盟的框架协议。根据协议，宝钢将利用管理、技术和市场影响力，协助包钢对现有1000万吨产能进行产品结构优化，提高产品档次、附加值，同时双方将统筹考虑后续发展规划，依据各自的资源条件、区域市场及产品特点进行科学规划，并共同研究包钢及内蒙古地区铁矿石、稀土、煤炭等资源的合作开发和综合利用。第3节战略联盟中的竞争与合作

竞争的概念合作的概念竞争与合作的关系合作型战略的动因

市场上企业之间的竞争，是指两个或多个企业或集团组织在一定的时空条件下，为了比对手更有效地创造更多、更好、更高的价值而展开一系列活动的过程。

竞争的概念

从竞争主体看，是企业以及相关利益集团为了实现价值最大化为目的的组织之间的竞争。从竞争内容看，是企业综合运用企业的资金、技术、品牌、人力资本、企业家的创新精神等综合因素并通过企业的原材料的采购、生产、研发、销售等整个价值链实现价值的能力的竞争。从竞争表现形式看，主要表现为质量竞争、价格竞争、品牌竞争、速度竞争、技术竞争，最终落实到商品上的竞争。从竞争结果看，一方面，竞争可以使企业更好的满足顾客需求，为顾客创造最大价值；另一方面，只有那些能为顾客创造最大价值并能以更高效率交付给顾客的企业才能获得竞争优势。

一般来说，合作是有关双方为了实现各自的目标，在充分认识到彼此目标差异的基础上，“求同存异”，进行广泛的、全面的协作。企业之间的合作与企业间的竞争相对应，它可以看作是两个或两个以上的集团组织从各自的利益出发而自愿进行的协作性和互利性的关系。合作的概念

共同的目标。这是双方进行合作的前提。如果两个组织的目标不一致，甚至截然相反，他们是不可能走到一起进行合作的。合作目的的多样性。组织间的合作出于以下一些具体目的：进行技术合作或者合作开发有前途的新产品；提高供应链的效率，加快新产品推向市场的速度；获得生产和市场营销方面的规模经济；填补它们在技术和制造技能方面的缺口；获得或改善市场准入。合作形式的多维性。企业之间的合作可以发生在企业生产经营活动的各个领域，如技术开发，新产品开发，建立销售产品的分销网络等。合作和竞争是兼容的竞争并不排斥合作，竞争与合作是一种辩证统一的关系。从某种程度上讲，合作有利于充分提高竞争效率。合作是竞争中的合作，并不排斥竞争。双方合作的目的是为了增强各自的竞争优势，从而进行更大范围更高层次的竞争。竞争与合作的关系合作与竞争的区别

竞争优势不同关注焦点不同运营机制不同竞争结果不同企业战略联盟环境分析企业战略联盟合作伙伴选择的3C原则第4节组建战略联盟应注意的问题兼容（compatibility）能力（capability）投入（commitment）企业战略联盟失败的原因第4节组建战略联盟应注意的问题1.联盟各方的利益结构不对称2.联盟各方面临的竞争条件不同，导致各自优先考虑的问题不同3.联盟在各企业战略中所起的作用不同4.联盟各方对联盟的资源的投入不平衡5.竞争地位的变化导致联盟的解体6.联盟各方管理风格及企业文化的差异7.情况发生变化，使联盟破裂8.对合作伙伴能力的期望不切实际9.对技术发展趋势判断失误，而使联盟解体10.利用联盟退出某种行业企业战略联盟价值评估企业战略联盟风险防范第4节组建战略联盟应注意的问题（1）风险发生的概率有多大？（2）如果风险发生了，对企业造成的冲击又会怎么样？（3）谁来管理风险？谁拥有管理风险的知识和经验？企业战略联盟取得成功的关键因素：信任第4节组建战略联盟应注意的问题创造信任的五大要素

交流公平减少交往对象的数量保持长期关系灵活性与非正式联盟伙伴的选择战略联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的基础和关键环节，也是联盟构建过程中所遇到的最大难题。一个合适的联盟伙伴的基本条件是，能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入新市场的机会等优势，还有文化上相容、相似的企业比有较大差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。在具体选择时应从兼容性、能力和承诺三个方面进行分析。这是被很多国际战略联盟的成功实践所证实的。联盟伙伴的选择1.兼容性:兼容是一个成功的联盟所必须具备的最重要的条件之一，进行合作的企业之间如果缺少兼容性，那他们很难在一起工作，很难经受时间的考验和外界环境的变化。兼容性要求企业之间通过事先达成协议，建立互惠合作的关系，并使联盟内各成员在经营战略、经营方