管理学(11组织设计)

第八章组织设计

昨天比赛，我们球队打得毫无章法、不主动、不积极、缺少配合。不输球才怪。1组织的含义

组织作为一项管理职能，是根据计划要求和按照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合，圆满达成预定的共同目标。一旦确定了组织的基本目标和方向（决策），并制定了明确的实施计划和步骤之后（计划），就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。2例如：张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业并雇三个人做帮手(厨师、服务员）。甲做厨师、乙、丙做服务员兼采购员，张明负责接待、收账以及机动。由于店小、人手少以及协调到位，饭馆效益很好。一年后，张明扩大了饭馆的规模，增加了许多人手，但随之而来的是工作时常出现混乱。这时出现了新的问题——如何调度、协调的问题。3对组织行为的追求:统一指挥、统一命令、统一行动、统一步调历史的回顾:岳家军、戚家军与管理现状相关的词汇:(1)各抒己见、各就各位、各司其职、各负其责、各尽其能（2）各执一词、各持己见、各自为政、各行其是、各个（被）击破、各奔前程4理解和掌握组织的含义及组织设计的必要性；掌握组织设计的原则；了解影响组织设计的因素；掌握组织部门化的特征与形式；理解和掌握组织中若干关系问题。教学目标与要求5组织的含义；管理幅度的含义及影响管理幅度的因素；授权的含义及授权的原则；影响分权的因素及分权的标志；管理幅度与管理层次的关系；直线职权与参谋职权；正式组织与非正式组织。教学重点与难点6第一节组织设计概述

组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。组织三要素：信息交流（沟通）；协作意愿和共同目的、目标（巴纳德）。

组织设计是对组织结构和活动的设计、变革和再设计。或着对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。7A果汁股份有限公司的组织结构股东大会董事会监事会副总经理总经理总会计师董事会秘书副总经理董事会办公室企业管理部人力资源部项目投资部市场部总经理办公室研发部生产部财务部子公司参股公司控股公司参考：word文档。8组织结构与组织工作组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。它涉及组织活动的结构化（专门化、正规化和标准化），集权与分权，组织形态（部门化、指挥链、管理跨度）。教科书的定义：组织的基本结构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。它可以用复杂性、规范性、集权性描述。组织设计：组织结构的创立、设计过程。

9（1）复杂性（2）规范性：各项工作标准、工作流程，员工行为受规则和程序约束的程度。高度正规化的场合：工作时间、地点、内容及工作方法、方式没有自主权。保证规范化的手段：明确的职位设计和说明、工作程序与标准、组织的规章制度、业务流程、信息传递和记载的文字化等。（3）集权性组织特性的内涵10

简单+安定=确定性1.少数外部因素，且这些因素是类似的；2.因素保持相同或变化缓慢

复杂+安定=低度不确定1.大量外部因素，且这些因素不相似；2.因素保持相同或变化缓慢

简单+动态=低度不确定性1.少数外部因素且这些因素是相似的；2.因素变化频繁且不可预期

复杂+动态=不确定性1.大量外部因素且这些因素是不相似的；2.因素变化频繁且不可预期安定动态简单复杂不确定性与复杂性相关的不确定性11例如：在同一家报社，由于新闻记者与编辑、排版人员得工作性质不同，从而规范化程度也有所不同。12关键步骤相关的组织要素要求需完成的必要工作（与目标相关）劳动分工(职能与职务的分析设计）把组织的任务分解成可由个人完成的工作任务把个人工作合为一体（把个体的行为整合为组织行为的框架）部门化以有效的方式把工作组织起来，以便各项工作可以相互补充，有序地进行分配权力层次等级分派完成工作的责任并授予相应权力整合人员与工作,保证目标的实现协调以有利于组织目标达成的方式整合所有人员和工作组织设计需要完成的工作13

确定实现组织目标所必须的活动对活动进行分组形成职务、部门和层次配备人员划分职责和权限设置纵向和横向联系的手段资源目标环境

组织设计组织开发与变革组织运作组织职能1.职务设计与分析2.部门划分3.组织结构系统形成设计任务组织结构系统图、职务说明书组织设计流程141.企业目标2.实现目标的政策和计划3.明确所需要的活动并加以分门别类4.根据资源和环境把活动分成组5.授权6.权力和信息关系的横向和纵向协调组织工作的逻辑过程组织结构服从于组织的战略15

组织设计的任务:提供结构系统图和编制职务说明书《职务说明书》:职务的工作内容、职责与权力职务与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的条件。16组织设计者需要完成以下工作：（注意：教科书与表相互对照）（1）职能与职务的分析与设计（2）部门设计（3）层级设计17组织设计的目的：（1）将任务划分为可由各部门和职位完成的工作（2）将工作职责分派给各职位（3）协调组织的多项任务（工作）（4）将若干职位组合为部门（5）设定职位、团队及部门之间的关系（6）建立起正式的职务、责任、权利等关系（7）分配及调度组织的资源组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。——哈罗德·孔茨18组织设计的基本原则1专业化分工原则2管理幅度原则3统一指挥原则4权责对等原则5柔性经济原则

希望同学们比照管理的十四项原则。19(1)专门化。

亚当斯密的劳动分工思想。通过分工有助于提高员工的生产率。福特利用该思想于汽车生产上。每一名员工只负责一项专门的、重复性的工作。工作细分为若干狭小的、标准化的工作并日复一日地开展下去。实质：不将整项任务交给某个人承担，而是在内容上和过程上进行细分。专门化的非经济性：员工对工作的厌倦、疲劳、压力、劣质品、旷工和离职20

流水生产线是享利.福特于1913年在福特海兰公园工厂首创的。这不仅仅为汽车制造业，乃至整个工业界带来了伟大的变革。21（2）管理幅度

任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。管理幅度决定组织中管理层次的数目及管理人员的数量。

影响管理幅度的因素：

下属人员的技能和能力、工作内容和特点、下属工作任务的相似性、工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织的信息管理系统、管理者的能力与风格、组织文化的凝聚力。

现在国际上流行的是扁平化组织结构。22影响管理幅度的因素（1）素质：管理者与被管理者的素质（2）内容：包括管理层次、业务性质、计划状况及非管理事务的多少。（3）条件：助手配备、信息处理设备的先进程度。（4）层次：层次越高，跨度应越小。（5）环境：管理环境的变化速度、频度及程度。23管理幅度示意图管理幅度示意图8销售经理765423总经理14312241416642561024409618645124096控制跨度对比假设跨度为4假设跨度为8跨度为4，操作人员为4096，管理者为1365跨度为8，操作人员为4096，管理者为585法国的管理学者格拉丘纳斯认为当上级的控制幅度超过6—7人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。--管理幅度与组织层级的互动25跨度窄跨度宽优控制严密降低成本，削减管理费用，加速决策，增加灵活性，缩短与顾客距离，授权下属劣管理层增多，成本增大；组织垂直沟通复杂，决策变慢，高层孤立；对下属监督过严，妨碍自主性发挥组织有效性降低26高层组织与扁平化组织27洛克希德公司对管理幅度的思考：部下的相似性部下工作地区的远近程度部下工作的复杂性部下工作所需监督和控制的程度部下工作需要协调的程度部下参与修订计划及重要性、复杂性28

（3）统一指挥原则只能服从一个上级并接受命令。

从组织的上层延伸到组织的最底层的一条职务内容、职责、权利等线条。它界定遇到问题向谁请示、回报及谁负责等。相关概念：职权、职责和统一指挥。职权：管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。为促进决策和协调，各级管理者作为组织中指挥链的一环，需要被授予一定程度的自主权以便履行职责。29

作为组织的一名员工，有执行和完成工作任务的义务。这种对完成任务的期待或义务就是职责。我向谁汇报，听从谁的命令？（4）权责对等原则（5）柔性经济原则30组织层次设计解决问题:集权与分权

管理现象：有些企业组织由上层作出所有的决策，基层管理人员只负责执行上层的决策（高度集权）；组织中的决策权限尽可能下授给采取行动的哪一个层次的管理人员（高度分权）。集权化：组织决策集中，于上层的层度。分权化：组织下层参与并做出相应的决策。我是大脑，你们是零部件。你们按照我设计的方式运转。31影响集权与分权的因素集权化分权化环境安定不确定、复杂不具有能力和经验拥有能力和经验不愿意参与决策参与决策决策的影响大决策的影响相对小面临危机或失败公司文化允许企业规模大公司在地域上分散战略执行依赖高层的发言战略执行依赖底层的参与32职权：

组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。决定一旦下达，下属必须服从。职权与职位紧密相关，与个人特质无关。职权分为三种形式：（1）直线职权（2）参谋职权（3）职能职权33权力的性质与特征MaxWebber:“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。PeterM.Blau：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。”C.I.Barnard:组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。---职权的有效性，在于职权是否被接受34权力个人权力制度权力个人专长权个人影响权惩罚权其他法定权奖励权与职位有关，而与占据该职位的人无关与职位无关，而与占据该职位的人有关35组织中促进分权的因素①组织的规模②活动的分散性③培训管理人员的需要组织中不利于分权的因素①政策的统一性②缺乏受过良好训练的管理人员36分权的途径制度分权:是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权:是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。授权与制度分权的区别：

制度分权是制度授予某一职务的法定权力，其他人不能随意剥夺，而授权则是管理者将部分决策权和工作负担再分配，并不意味放弃权力，随时可收回。37组织部门化的基本形式与特征

一旦通过工作专门化分设了各个职位后，必须将职位组合起来，以使共同的任务得以协调、完成，从而形成部门。

（1）职能部门化，（2）地区部门化，（3）产品部门化，（4）过程部门化，（5）顾客部门化。部门化：将整个组织系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。38（1）职能部门化工厂经理财务部经理制造部经理人力资源部经理1.同类专家、相同知识、技能和观念的人；2.部门内的协调；3.深度的专门化。1.存在部门间的沟通问题；2.缺乏对组织整体目标的认识。39（2)地区部门化销售副总裁上海区主管北京区主管天津区主管1.有效处理特定区域的问题；2.满足区域市场的特殊需要。1.职能的重复设置；2.不同区域间的隔离与配合问题。40（3）产品部门化公司本部家用电器事业部计算机事业部办公室设备事业部1。产品和服务的专门化经营；2。经营管理人员成为所在行业的专家；3。贴近顾客。1。职能的重复设置；2。缺乏对组织整体目标的认识。41（4）过程部门化制造部主管切割部门经理抛光部门经理打磨和上漆部门经理工作活动的更有效流动只适用于某些类别产品的生产。42（5）顾客部门化销售经理零售经理批发经理政府采购经理由专家处理和满足顾客的需要和问题。职能的重复设置，缺乏对组织整体目标的认识。43第二节组织设计

的影响因素分析一、作业环境、技术和规模与组织设计组织=组织结构+组织过程组织过程：推进和实现组织结构的过程。它包括决策、领导力、控制、统一与调整、沟通、冲突的解决、绩效评价和薪水体制等。441.Woodward的技术与组织结构理论（1）把生产制造技术分为单件、小批量生产，大批量生产和流水装置生产。（2）生产制造技术与组织之间具有系统的关联性。例如，随着生产技术的复杂化，指挥命令系统、权限层次变长，最高责任者的管理范围加大等。（3）生产技术与组织内核心的职能部门间具有对应关系。（4）在每一技术种类中，经营业绩与结构特兴间的关系。（5）在技术种类的两端，决策权限与责任有大幅度的下授，具有参加性质的有机的组织体制占支配地位。45生产技术种类生产制造流程职能部门间的关系单件、小批量市场—研发—生产日常的业务联系大批量研发—生产—市场仅在信息交换流水装置研发—市场—生产仅在信息交换注意：在大批量生产中，短期内重视生产效率，从而生产制造部门是核心部门，从长期的视点看，研发部门受到重视。所以，研发部门与生产部门存在着一定冲突。46技术类型与组织结构特征间的相互关系组织结构特征技术类型单件小批生产大批大量生产连续生产管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例技术工人的数量规范化的程序集权程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高刚性的610151:1高高高少低高低柔性的472.Burns&Stalker的机械与有机模型

两位学者发现了技术创新的速度与组织结构间的关系。（1）在没有技术创新的安定环境下，明确的功能专门化，（各个职位）责任、义务和权利的严格规定，上级与下级间的垂直等级命令指挥层次（统一协调控制），关于全部知识和整合的责任归属与层次的最高层，强调上下级之间的信息传递和相互行为，对组织的忠诚和对上级的服从----机械组织。48

（2）在激烈变化的环境下，由于新问题和新现象不断出现，就不能对所面对的问题进行分割并把其分配给现有的专门化结构下的专家。对职务没有严格的规定，在沟通上与其说是命令更确切地将是咨询。强调通过成员间的水平方向、人格上的相互作用进行调整与协调。----有机组织49机械式组织与有机组织的对比严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策合作（纵向的和横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策机械式组织有机组织50

问题:机械性的组织是否可以有意图地改变为有机性的组织？在机械性的组织中工作的个人不仅仅是与组织的整体具有相互关系，他在组织中也具有安定的职业生涯结构，他也是与其他部门发生对立集团、部门的一员。此时，在现有的部门之间，发生为取得对新的功能和资源的控制力的权力斗争。这种斗争会使组织偏离适应外界环境的路线，持续地采取机械性组织并产生病态的组织系统。

病态的组织系统是在机械性的组织仍固守正式的官僚结构的同时，试图适应变化、创新和不确定性的时候513.Miles&Snow理论作为组织的经营者，负有两项责任。组织的环境适应和在此过程中，对所产生的组织内部相互依赖性的管理。组织的生存和发展是与（1）组织的产品—市场领域（经营者的问题），为开展活动所需的技术（技术问题），（3）调整和协调上述两项的组织结构与过程（管理的问题），间的相互匹配相关。52经营者问题：产品市场领域的选择技术问题：选择生产与流通的技术管理问题：活动领域的选择和结构与过程的合理化53战略类型：防卫型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略结构特征防卫型战略探索型战略分析型战略集权和分权集权为主分权为主适当结合计划管理严格粗泛有严格也有粗放高层管理人员构成工程师、成本专家营销、研发专家联合组成信息沟通纵向为主横向为主有纵向也有横向544.钱德勒理论组织结构必须服从于组织的战略。战略的四个阶段：（1）数量扩大阶段；（2）地域扩展阶段；（3）垂直一体化战略；（4）多角化经营阶段。555.Perrow的理论对技术概念的理解需要从两个维度进行。（1）对现有执行程序的修正多少，即，例外的多少。（2）探索新的程序的必要性，即，分析的难易程度。56低强计划低低弱计划正式、集权1高强反馈低低弱计划灵活、集权2低弱计划低3高强反馈分权高强反馈4高强反馈高灵活、多数集权分析容易分析困难

例外少例外多技术层次管理层次结构特性技术层次管理层次结构特性自我权限层次内层次间自我权限层次内层次间决策调整关系决策调整关系1.常规型；2.工程型；3.公益型；4.非常规型576.组织规模与组织结构（1）随着组织规模的扩大，组织活动的结构性变得越高。（2）组织对其他组织在资金、原材料等方面，依赖性越强，组织权限越集中在组织的上层。（3）事业的目的与理念变动性越强，根据直线管理者的人格进行统治的倾向越明显。（4）生产技术与组织结构之间没有明显的相关性。58诞生发展成熟衰退性格特征强有力的领导作风，权力下放少，具有多种类型的可能较高程度的下放，较大的自由空间从权力下放转为统制权力下放和自由较少决策没有正式的目标，信息少一般的目标，用于决策的信息较多极明确的目标，依据信息进行决策固定的目标，为进行统治的信息管理系统非正式的、定性的（目标志向）目标测定和结果的测定（项目志向）谨慎的目标制定与统制轻视长期计划，定量的统制对环境反应反应迟缓，重视市场地位较快地反应，市场机会的适应由于市场变化较少，反应较弱仅在有限的条件下进行反应分解、整合单位部门间的高度分化，上层的统制。单位间的分化少，按照市场-产品进行统合分化程度降低，完全的市场-产品的统合低分化，上层的统合领导力强力的领导事业管理型的经营者专门管理者行政者动机形成冒险，容忍风险从冒险到保守，熟悉的风险和不熟悉的风险主要是保守，一般的风险回避完全保守，完全的危险回避工资体制有魅力的高薪，奖金职务的高薪，对实现成果的奖励职务的平均工资，对目标以上的成果给与奖励平均工资，对节约成本给与奖励能力培养上层的技能重要，为发展而进行必要的开发教广泛的视野，增加必要的管理者开发的要求同机能具有专业性，静态专门化的技能59几种官僚体制：（1）完全官僚制：集权、非人格化、结构化程度高；（2）非官僚制：与上述相反；（3）业务官僚：分权、非人格化、活动的结构化程度高；（4）人事官僚：集权、人格化、活动的结构化程度低。60