采购流程解析

采购流程解析Producer：董玉辉目录CONTENTS前言Part1采购流程Part2请购Part3询价/议价Part4供应商的选择/合同签订Part6催交/协调沟通Part7检验入库Part8结算Part9战略采购管理Part10前言采购，是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。采购指通过交换获取物料和服务的购买行为，为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。通过上述对采购的两种定义可知，采购的目的是服务企业保证供应链畅通，采购的形式的灵活多变的。供应商采购部门123456请购供应商选择/合同签订检验/入库询价/议价催交/协调沟通结算采购流程生产物控仓储部门采购部门质监部门仓储部门采购部门财务部门供应商采购部门采购需求选择供应商长期协议已登录《合格供应商清单》进料检验供应商交货供应商确认订购单发出订购单退货或特采入库结算登录《合格供应商清单》培训淘汰供应商评定OKNGOKNGNGOK资质调查实地考察协商价格、条款、期限等提出申请NGOK采购流程单样本物料描述请购单备注数量及单位请购日期需求日期请购部门请购原因及用途请购单号请购单位成本保存成本库存的成本短缺成本订购成本库存成本单位成本订购一种货物的成本，包括人员费、信息费、验货费等。订购成本每单位货物的价值。由于缺货引起的损失，如生产停顿、紧急订货、特殊配送的费用等。短缺成本在单位时间内，持有单位货物的成本，如暂用资金、场地、损失、搬运、保险等费用。保存成本库存的目的保留库存是为了缓冲供需矛盾。具体原因：作为供应链的缓冲地带，保证物流顺畅。应对突发情况，保障需求。利用大批量采购，提高折扣率。购买期货，赚取差价。防止货物脱销，影响生产。允许季节性生产在通胀率高时获得利润确认供方供方交货检验入库提出需求采购周期及库存基数最小-最大计划：指定物料的最小和最大库存水平，在物料库存降低至最小值时，提出需求将库存回复到最大值。最小值=采购点最大值是为了防止库存积压，在满足最小采购批量的前提下而设定的控制库存上限。采购点=采购周期*日均消耗量±安全存储量（供小于求相加，供大于求相减）内容清晰易懂无歧义询价及时性和签章回复投入回报率及高效性议价询价/议价询价采购，是指询价小组根据采购人需求，从符合相应资格条件的供应商中确定不少于三家的供应商并向其发出询价单让其报价，由供应商一次报出不得更改的报价，然后询价小组在报价的基础上进行比较，并确定成交供应商的一种采购方式。议价，是指供需双方就共同关心的问题互相磋商、交换意见、寻求解决途径和达成协议。采购议价的意义ABC最合适的品质（本身性能、包装维护及售后服务）最合适的成本（价格及付款方式）最合适的交货（时间、数量及托运方式）采购议价的要点1掌握谈判主题：不要舍本逐末2双赢：来日方长，不要赶尽杀绝3取舍：牺牲次要，换取主要4自我推销：让对手感觉值得接受你的需求5诚恳协商：不要敌对性批评6提示对方缺陷：嫌货才是买货人7要求结论：审时度势，见好就收预测洞察先机：大环境的变化相关产品的演化产品情报的收集使用量预测重大事件的掌握价格趋势（最重要）学习知己知彼：供应商价格的历史资料品质及服务的历史资料供应商的竞争力交货及会计的异常资料本公司的政策与方法政府相关法令价格决定权限影响原料来源的因素采购专业网络的使用供应商财务及生产能力供应商正常利润分析上限下限：自制能力分析成本分析价格分析交货延迟原因分析经济订货量分析采购价值分析谈判因势制宜：情势—技巧劣势—忍均势—等优势—狠谈判所需工作议价前计划的制定01020304050607确定目标分析收集信息认识需求识别问题：要解决什么问题设置成交位置：增加谈判弹性制定战略和策略议价的内容品质、价格、数量和包装条款是谈判的主要交易条件1、品质2、价格：高低、价格表示方式、币种、计价单位3、数量：成交数量（浮动条款）4、包装5、交货：运输方式，交货时间和地点6、支付：支付货币和支付方式7、保险8、索赔9、不可抗力10、仲裁与“付款”有关的议题用什么方式付款？用什么货币付款？有无宽限期？早付有没有折扣？预付或是后付呢？分期付款的话，每次间隔期多长？经第三方（中立方）付款如何？可撤销或不可撤销信用证？发货即付还是到货再付？延迟的后果？与“交货”相关的议题一次交付多少？是否可以按需分批交货？哪方承担运费和保险费？如用集装箱，出现破损由哪方负责？包装材料能不能防风、防水、防腐蚀？包装物是否需要回收？超出需求的货物由谁负责保管？仓储费由哪方出？货物送达要进行何种检验，依哪方检验为准？与“商品规格”有关的议题规格要求有没有“临界值”？如不影响质量能不能接受？是否可靠度必须达到95%？如果能够保证使用寿命延长，价格可不可以提高？如果将规格要求降到临界值，价钱可以让多少？需不需要为额外情况另外规定标准？或允许某些标准可有例外？对商品的外观要求哪些是真正有用的，那些只是为了引人注意的？与“时间”相关的议题交货从什么时候开始？合同有效期有多长？迟交多长时间就算为延迟交付？我方何时可以收到？什么时候合同的部分内容失效？事物进行的先后顺序？提交进度报告的时限？检验的截止日期？竣工时间有没有弹性？其他相关议题让对方独家供应值不值得？独家代理有无优惠？签订独家供应合同以多长时间为宜？对合同提出异议并修改的条件是什么？货物投保金额是多少？有谁来界定是否属于“不可抗拒力”？由谁为质量和检测结果做担保？版权及专利权是否需要保密？侵犯了专利权或版权等时，有谁承担责任？选择供应商的步骤招标应标筛选会评发出需求信息和要求，寻找可选择的供应商对供应商进行评审，包括资格评审、技术评审和价格评审供应商根据需求报价，提供详细的应标书与意向供应商确定最终价格和要求财务上规范安全具备稳定供货能力供货产品质量保证供货及时准确供货产品价格合理拥有产品的知识和技术拥有良好的商业信誉合格供应商具备能力采购合同采购合同是经济合同的一种，是供需双方为执行供销任务，明确双方的权利和义务而签订的具有法律效力的书面文件。签订采购合同的原则1、合法原则2、平等互利3、协商一致4、等价有偿采购合同的组成要素合同主体物料名称质量条款（验收标准、异议期限）数量以及计量单位价格交货期限、地点、方式包装验收方式结算方式合同解除、中止、终止违约责任及索赔纠纷解决的途径其他：标的物所有权的归属时间、标的物风险转移时间、以及关于知识产权等问题。催交/协调沟通催交是采购工作中的一个专业术语，是指在采购合同签订之后，负责协调，督促供货厂商按采购合同约定的进度交付文件和货物。催交工作主要是督促供应商按照合同规定的期限提供技术文件和材料，以满足工程设计和现场施工安装的要求。催交工作还包括催办供货厂商提交设计依据资料和供设计审查的制造图纸。催交工作的要点是及时发现问题，采取有效的控制和保证措施，确保进度按计划进行。根据设备材料的重要性和一旦延期交付对项目总进度产生影响的程度，划分催交等级，确定催交方式和频度，制订催交计划并监督实施。催交方式一般包括驻厂催交，办公室催交和会议催交三种方式，通常情况下，关键设备材料都会采取驻厂催交的方式。催交物料的状态逾期未完成物料：要求供应商提供生产进度，给出未完成原因及解决方法，并与需求部门协调沟通。大批量同型号物料是否可分批送达以保证生产。是否需要更换供应商以其他途径获得物料以保证生产。即将逾期物料：要求供应商提供生产进度，剩余工序的生产计划，更改运输方式以保证物料按时入库。已发货尚未接收：要求供应商提供快递单号或运输人的电话，及时确认行程。并要求供应商协助跟催。需长时间生产物料：要求供应商提供详细制造过程及生产计划表，按照生产计划表分阶段按时跟踪生产进度。到货采购仓储清点质检检验入库供方特采退货流程单OKNGOKOKOKNGNGNG特采：是企业在基本质量保证的状况下，对产品的部分缺陷有限度有评审的接收。与供应商沟通，并以书面形式确定折扣率。退货：产品存在质量问题，不能满足生产需求。通知供应商并确认退回方式及完成退还手续所需时间。及时确认合格产品的到货日期并及时通知需求部门进行协调。检验入库流程检验过程中的常见问题质量问题数量不符常见问题包装问题由收货人在凭证上详细做好记录，按实际数量签收，并及时通知送货人和发货方。应会同承运方清查点验，明确责任，并由承运方编制商务记录或出具证明书，作为索赔依据。包装有水渍、沾污、损坏等情况时，应进一步检查内部细数和质量，并做好记录，单独堆放，以便处理。结算流程对账单入库单流程单财务采购供应商开票申请单付款OKNGNGOK供应商仓储战略采购管理战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购管理的特点：战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。战略采购管理的四个基础：成本管理、有关供应商的产品质量与交货准确率的报告卡、供应商技术能力的评估、融合度（对企业间密切合作的程度以及企业文化啮合程度的主观评判）。战略采购的重要原则总购置成本最低总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。建立双赢关系战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。建立采购能力双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力：应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。制衡是双方合作的基础企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在互赢的合作中找到平衡。进而考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客户了。战略采购的实施方式集中采购通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种