潘峻用好平衡计分卡专题讲座课件(h)

人力资源培训师潘峻2014年7月28日用好平衡计分卡人力资源管理专题讲座之十一关于培训的几点要求冷藏手机学会思考勇于发言做好笔记关于培训的几点建议及承诺1、空杯心态2、学会三至五个课程知识点；3、使用一到三点到你的工作中；4、听后给同事讲一次课程内容；5、讲师有三讲三不讲……队名：不超过五个字队长：推荐一个队长口号：要有自已团队特色标识：代表团队形象组建好我们自己的团队交流内容一什么是平衡计分卡二怎样用好平衡计分卡三平衡计分卡实操案例四问答及讲座小结平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡的特点平衡计分卡是一个绩效考核系统，从多方面、全方位的评估企业的绩效水平，是绩效管理/战略制定/战略执行工具。外部衡量和内部衡量之间的平衡外部－客户和股东/内部－流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果－利润、市场占有率（滞后指标）动因－新产品开发投资、员工培训等（领先指标）定量衡量和定性衡量之间的平衡定量－利润、员工流失率/定性－客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期－利润/长期－客户满意度、员工培训成本和次数内涵1992年，由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理工具。BSC是从企业管理的四个维度（财务、客户、内部流程、学习和成长）出发，将企业战略转化为四个维度业务紧密组成的系统。平衡计分卡经历了三个发展阶段：从优秀思想到伟大理念2006199220001996199320042005PuttheBalancedScorecardtoWorkUsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystemHavingTroublewithYourStrategy?ThenMapITMeasuringtheStrategicReadinessofIntangibleAssetsOSMHowtoImplementaNewStrategyWithoutDisruptingYourOrganization业绩衡量系统绩效管理系统战略管理能力2002平衡计分卡推动着组织之间建立起战略的网式关系2013是绩效考核的思路，但是走出了单一的财务指标发现从战略角度想出来的指标是很重要的与战略体系对接，形成绩效管理循环，开始关注绩效执行的过程在绩效管理的基础上，强化战略执行及其关键要素，以培育企业的战略管理核心竞争力平衡计分卡·阐明愿景·达成共识·上下一致校准目标·沟通与培训·报酬与业绩评价指标挂钩·以反馈系统检验战略假设·团队解决问题·战略发展是一个持续不断的流程·设定并接受挑战性目标值·以战略决定投资方向·确定战略行动方案·年度预算与长期计划联系1.阐明与诠释愿景与战略2.沟通与联系3.计划并制定目标值4.战略反馈与学习平衡计分卡模型平衡计分卡的有效作用平衡计分卡促使公司主动检讨战略，是连接战略与绩效管理系统的有效工具驱动

公司

战略

明晰化落实计分卡公司级绩效指标与目标绩效指导、反馈、考核与回报计分卡员工个人绩效指标与目标分解计分卡部门级绩效指标与目标分解平衡计分卡的有效使用有助于实现利益相关者的满意度财务维度-股东供应商维度-供应商市场维度-中间商、顾客供应商维度-供应商利益相关者维度学习发展维度-员工内部运营维度

平衡计分卡平衡计分卡有助于实现利益相关者的满意度，以保护股东利益并更好地为股东创造价值平衡计分卡有效使用有助于改善公司的内部运营

内部运营企业基础设施利人力资源管理润技术开发采购内部生产外部市场服利后勤经营后勤营销务润财务及客户的驱动性公司级计分卡内部运营类绩效指标与目标绩效指导、反馈、考核与回报驱动改善员工个人计分卡内部运营类绩效指标与目标部门级计分卡内部运营类绩效指标与目标分解分解平衡计分卡的有效使用能加强员工的归属感

学习发展类内部运营类顾客类财务类员工绩效平衡计分卡

指标权重目标财务类40%顾客类20%内部运营类10%学习发展类30%组成薪酬等绩效回报平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员工工作的积极性与主动性平衡计分卡能促使内部员工加强沟通，创造良好的组织文化平衡计分卡的指标体系财务角度目标量度指标计划客户角度目标量度指标计划内部流程角度目标量度指标计划创新与学习角度目标量度指标计划（一）我们如何满足股东的要求？（三）我们必须怎么做？（二）客户如何看待我们？（四）我们是否能够不断创新并创造价值？对于公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用；财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果财务类指标反映的是企业过去绩效，属滞后类指标，从股东利益出发达到投资者设定的财务要求：1.销售收入的增长2.降低成本3.提高资产利用效率财务视角：如何满足股东？客户视角：客户如何看待我们？为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存；顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等；从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。客户层面的衡量（因果关系链）市场份额客户获得率客户盈利率客户保持率客户满意度衡量对客户利益的重视程度战略性衡量指标1、服务失败指数2、满足要求的时间产品与服务情况形象关系功能质量价格时间产品与服务情况形象关系提供广度没有差错服务完美知识面便捷程度个人顾问热情周到客户利益构成通用模式亲和力内部流程视角：我们必须在何处追求卓越1.对内部流程的反应速度进行衡量；2.对内部流程的运作质量进行衡量，质量衡量标准主要有：1）每百万个零件中的次品率；2）成品率（在本工序中合格产品的比例）3）浪费情况；4）抽查结果；5）返工率；6）被退回产品率。3.对内部流程的运作成本进行衡量。共同的内部价值链模式确定客户需求

创新流程

经营流程

售后服务流程确认市场开发产品和服务生产产品和服务提供产品和服务服务客户满足客户需求当前的趋势：将创新流程作为内部流程的关键；正确确认经营流程的成本、质量、时间和业绩特征，方能为客户提供卓越的产品和服务；售后服务流程能使企业正视已提供给客户的产品和服务层面的重要性创新与学习视角：我们能否提升并创造价值？员工满意度员工满意度员工保持率员工生产率员工能力技术基础设施行动气氛效果核心评估手段强化措施1.衡量员工表现2.评估信息系统的能力3.检测内部环境4.测定被采纳的建议数量5.对团队的表现进行评估绩效发展循环推动成长发展与成长发展成长过程学习

发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。学习财务内部顾客财务内部顾客财务顾客学习创新能力决定企业未来的成功企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力；主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力；衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力：通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标；同时能够指点企业如何实现未来的成功；创新和学习类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标。平衡计分卡适用的企业战略成熟的企业有自己战略但无法清晰描述的企业；面临竞争压力较大并有所感知以目标及战略为导向具有协商式或民主式领导体制成本管理水平比较高数据采集及分析系统完整必须量身定做：BSC不是一个包罗万象的模板，任何组织要应用不可能照搬；坚持全员参与：BSC不是一个团队的事情，而是要一个组织特别是高层团队参与；做到反复沟通：BSC不是一个单薄的平面，而是一个分层次的立体网络；及时进行调整：BSC并非一成不变…实施BSC应处理好的问题交流内容一什么是平衡计分卡二怎样用好平衡计分卡三平衡计分卡实操案例四问答及讲座小结成功实施平衡计分卡的三大要素：1/3要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、班组乃至个人公司战略目标部门发展目标班组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现成功实施平衡计分卡的三大要素：2/3要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套制度体系全面预算管理体系内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理其他环节战略规划运作计划预算全面预算管理执行绩效考核管理行动方案反馈修正成功实施平衡计分卡的三大要素：3/3要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：公司管理层充分的重视管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持合理的授权绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成有效沟通加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标；经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。BSC失败运用六大类型

第一，高层管理人员对此缺乏认可第二，成员参与度不够高第三，仅仅在公司高层推行第四，流程开发耗费时间太长

第五，将BSC视为一个系统工具而不是管理工具第六，对BSC的诠释仅仅限于激励作用

平衡计分卡的实施流程公司战略分析建立平衡计分卡制定战略实施方案战略评估、反馈与修正■方向战略■绘制可视化战略地图■制定战略行动计划■战略评估与控制■经营战略■找出战略的关键成功因素■制定预算■战略反馈■职能战略■开发四个维度的关键■制定具体行动规程■战略修正■定义建立平衡计测评指标分卡的战略单位■确定指标值（三至五年）序号战略管理流程周期战略管理内容1战略更新2个月（10——11月）战略更新、战略地图更新、平衡计分卡更新和终审（包含目标值等）2部门工作和战略链接3个月（12月——2月）各单元和部门平衡计分卡的更新、调整和终审。3调整个人绩效指标2个月（2——3月）更新个人的平衡计分卡和目标4绩效的定期回顾和改进全年建立BSC报告/会议（60天一个周期）BSC的动态管理流程明确公司战略与定义创业期成长期成熟期调整期开发与市场需求分析提高技术与产品开发非正规的（扁平）的组织结构销售与盈利市场进入制定能满足市场需求的战略更多的产品种类改进研发与生产流程建立计划与控制体系组织框架灵活多变，大量招募人员多元融资市场份额的扩充、销售增长、盈利提高、资产膨胀保持市场份额提升市场份额融资上市集中于企业强项重新确定组织框架低成本生产利润提高、生产率和费用得到有效控制现金流量高利润提高注重资产管理保持并争取市场份额重新评估市场需求评估产品组合开发新产品、停止非盈利产品重新评估生产能力机构重组及剥离收购改善现金流量提高利润率，降低成本、策略性裁员资产重组企业生命周期与战略

公司战略可视化：绘制战略地图提升股东价值增加营业收入战略生产力提升战略开创营销优势提高客户价值改善资本结构提高资产利用率新的营收来源客户利润贡献降低单位成本资产利用率客户争取客户维持产品优势客户关系客户价值主张产品服务特性产品质量时间功能关系服务关系形象品牌作业优势客户满意开创营销优势（创新流程）增加客户价值（客户管理流程）建立作业优势（作业流程）成为良好的企业公民（法令规范与环境流程）训练有素且士气高昂的工作团队战略性能力战略性技术企业文化如何设计编制战略地图明确最高目标；在四个纬度里面找目标指标；集体研讨；长期/中期/短期战略构造因果关系链条；确定重要的因果关系；描述战略主题。绘制战略地图的五项原则战略对各种长短期矛盾予以平衡战略以差异化的客户价值主张为基础价值通过内部业务流程来创造战略包括一系列相辅相承的主题战略的协调一致决定无形资产的价值什么是战略地图战略：目标、发展路径、方式；地图：路径座标战略主题是每个角度内部详细目标；战略地图每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系……编制战略地图案例详解M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有20年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到2013年为止只有不到8亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。2014年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整顿队伍，并且制定了销售额9亿，利润5000万的经营目标。利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3-4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。战略地图1/3引进人才提高收入加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获战略地图2/3引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获战略地图3/3引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅获得政策/项目/市场政府公关科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获战略地图股东价值财务顾客

内部学习与创新渠道变革擦亮品牌新品生命力按时交货质量保障队伍建设绩效管理推进降低成本销售增长公共关系建设市场研究产能利用加强售后服务海外市场销售增长客户变革战略地图说明1/2板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70%，提高人均产出；销售增长销售收入增长15%以上；海外销售增长海外部销售达到6000万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区，发展一批有持续生命力的顾客；内部新品竞争力开发新产品28大系列66款，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；产能利用将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。战略地图说明2/2板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对销售提供支持；质量保障产成品抽检合格率超过98％；加强售后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。学习与创新团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才。加强员工培训绩效管理推进公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效。战略地图分解矩阵2014年战略目标行政中心研发中心生产部质量管理部海外事业部物流中心财务部销售部市场部售后服务部大客户部股东价值降低成本海外/销售增长经销商队伍建设客户变革新产品生命力公共关系建设产能利用按时交货质量保障市场研究售后服务绩效管理推进合计财务客户内部学习与成长1、主营产品销量增长超出行业平均水平2、愉悦的消费体验创新7、核心员工留驻11、开发新产品新服务15、激励员工战略主题：增加销售额战略目标衡量指标目标值行动方案愉悦的消费体验神秘打分95分以上：优85——95：良微笑服务规范产品体验方案说明战略的目的和和成功的关键如何衡量跟踪战略是否成功期望的业绩水平和提高幅度达成目标和业绩需要的关键举措将战略图转化为平衡计分卡将公司的平衡计分卡连接部门与个人平衡计分卡将公司的BSC落实到部门层面第一位的显性绩效上级角度设立部门这一阶段主要做什么？目标测定工作标准流程协作重点难点职能贡献角度必须做好哪些方面的工作？目标测定技能提高学习培训业务创新创新与学习角度要提高哪些能力以迎接挑战？目标测定流程优化管理改善工作管理绩效管理角度保证和保持绩效要做什么？目标测定战略目标将公司与部门BSC向个人延伸

第一位的显性绩效上级角度聘用你的主要目的是什么？目标测定工作标准流程协作执行过程职能贡献角度必须做好哪些方面的工作？目标测定技能提高学习计划完成利用资源成长在岗发展角度要提高哪些能力才能得心应手？目标测定素质态度技能应用工作管理绩效管理角度保证和保持绩效要做什么？目标测定战略目标公司战略目标维度公司具体目标部门具体目标团队/个人具体目标201220132014201220132014201220132014财务客户内部流程学习成长团队/个人为实现公司的目标，计划采取的新举措123团队成员姓名填表说明1、个人平衡计分卡的目标和测评指标最多不能超过5--8个；2、个人平衡计分卡必须在平衡计分卡四个层面的每一个层面至少各有一项；3、个人平衡计分卡必须支持其主管平衡计分卡的完成；4、主管平衡计分卡必须有一项有关发展、指导和培训员工的目标和测评指标；5、平衡计分卡必须包含一项支援企业间其他部门的目标和测评指标；个人平衡计分卡模板交流内容一什么是平衡计分卡二怎样用好平衡计分卡三平衡计分卡实操案例四问答及讲座小结企业绩效管理体系常用的方法企业绩效管理层次凭感觉拍脑袋；事先没有目标指标，按照工作职责拍脑袋；事先确定目标指标，打分，有完整的绩效管理循环；按照公司的发展战略，设计目标指标，打分，有完整的绩效管理循环。企业绩效管理体系常用办法平衡计分卡KPI——关键业绩指标考核目标管理模糊感觉判断法——德能勤绩；问题事件检验法——对事件的评价；工作事件检查法——对事件的评价；360度评估法；配对排序法——两个两个比较；强行排序法；……基于平衡计分卡的KPI指标：1/5公司战略目标提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率基于平衡计分卡的KPI指标：财务方面2/5关键成功因素关键成功因素部门级关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司公司级关键绩效指标基于平衡计分卡的KPI指标：客户方面3/5关键成功因素关键成功因素主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门公司级关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定部门级关键绩效指标基于平衡计分卡的KPI指标：内部营运方面4/5提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素部门级关键绩效指标主要负责部门公司级关键绩效指标核心指标一般指标基于平衡计分卡的KPI指标：学习和成长方面5/5持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率