组织流程管理与开发

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欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。组织流程管理与开发仅仅关注职能部门的管理方式

无法有效满足客户需求打破……福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造重组的类型范例重组前采购部门供应商应付帐款部指定地点收货应付帐款部500名员工围绕“定货单副本、发票、收货清单”三证合一的原则进行审核与付款。然而，他们却因此将80%的工作量耗在20%“三证合一”的理清头绪上。500人应付收款不是一个流程，而采购却是一个流程，思绪集中到流程上，重组的火花因此产生。将核对工作重组至仓库，仓库并不需增加更多的工作量而可达到流程迅速优化的目的。定货单寄发票定货单副本发货将所收货物填清表格采购部门供应商应付帐款部仓库中心数据库定单输入应付帐款部现在工作简单了，查到中心数据库中的已收应付令后，只需按收货单付款。定货单通知付款5人重组后依据定单进行查收仅发出已收信息，如不符，则拒收。可以看出，流程重组对信息技术在企业中的应用多么重要。许多企业开始对业务流程进行重组思考，

废除不能为顾客创造价值的工序，降低成本，提高效率市场/竞争战略业务战略组织战略信息与技术组织结构职位结构和内容领导风格绩效管理文化数字成像知识系统或专家系统通信与网络交互式视盘客户服务器和图像界面用户关键过程的确定产出结果的确定工作流绩效指标战略人员业务流程技术业务整合模型（BusinessIntegrationModel）

企业的绩效来自哪里？什么是流程Hammer定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。ISO9000定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。教材定义：企业流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（服务）为终点的一系列活动的集合。流程的基本定义/内容流程包含一系列的行为行为是一系列的任务任务可以分成不同要素流程举例定单完成定单提供定单接受信用检查OK解决信用问题OK信用良好定单输入库存生产计划提取库存产品发运准备发票支付货款中止定单运否？发票寄出客户信用产品控制生产运输销售下定单流程的组成要素流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）

输出的结果，顾客，价值输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值

为达到期望的管理或业务成果，通过明确的组织人员执行的一系列的管理/业务活动，在此期间，获得了各种输入，产生了特定的输出。流程是企业价值创造的机制企业组织的流程设计企业流程分类战略流程：战略规划、产品服务开发经营流程：组织管理日常流程保障流程：支持流程，人力资源管理、管理会计、信息系统管理增值流程（核心）和非增值流程（辅助）业务流程：采购-产品开发-生产-订单执行-配送-顾客支持企业组织的流程设计波特1980年提出价值链模型主要活动：与生产产品之间相关的价值增值活动，核心流程是企业从事生产或提供服务的基本活动组成的流程，如订单流程、库存流程、服务执行流程支持活动：是由没有直接创造价值的活动所构成，支持流程是为企业生产活动提供支持的活动构成，如研发流程、资金筹集流程、人事考评流程核心流程与支持流程的边界是漂移的边际利润边际利润各价值链活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarkingðicalconduct)---波特价值链及流程分析进货物流生产作业发货物流市场销售售后服务企业基础设施（管理）人力资源管理（生产、管理、营销、购买）技术开发（研发、营销、生产）采购（购买、生产、管理、营销）价值链和流程管理企业价值链分析（波特价值链模型）：是指企业从事设计、供应、生产、营销、交货以及对生产经营起辅助作用的各种价值活动的集合企业外包活动分析：专业分工企业资源的使用和控制能力分析：成本分析、资源利用及财务分析企业流程理论基础亚当.斯密的分工理论专业流程管理流程产品流程（福特汽车公司的T型车流水组装线）工艺流程流程再造理论流程导向替代职能导向企业流程理论基础哈默（MIT，1990）成本、质量、服务和速度顾客、竞争和变化业务流程再造（BPR）：从根本上重新设计组织结构和业务流程，跨职能的对全部业务流程创新顾客需求-整体最优-企业性能显著提高一个简单的流程：工资发放财务审核制表主管审核高层审核发放

目标性——有明确的输出（目标或任务）

整体性——流程活动是互相关联并结合起来实现流程目标的

动态性——流程中的活动具有时序关系和运动变化

层次性——流程可以细分特性，活动中又有子流程

结构性——有串联，并链，反馈等结构关系企业流程的特点流程三大特征：层次+规模+范围

（1）流程层次是指某一流程在公司总流程体系中所处位置。流程是分层的，从高层组织流程向下分解，具体化为下一层次的流程，后者还可以继续分解，直至到达具体的单项任务。第一层第二层第三层流程的层级结构企业流程一般分为三级:一级流程------核心业务流程二级流程------主营业务流程三级流程------日常工作流程企业流程也可以从价值链的角度划分:关键流程------支持流程------管理流程------（2）流程范围是指穿越的经营部门或职能科室等组织单位的数量。窄范围的流程可能只发生在一个经营部门或职能科室内，如物料出入库流程；宽范围的流程可能穿越几个经营部门或职能科室，如生产任务申请和安排流程。流程的范围策略发展1.1企业策略规划流程1.2项目投资管理流程1.3绩效管理流程财务2.1预算规划流程2.2资金管理流程2.3应付款流程2.4应收款流程2.5成本管理流程人力资源3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程信息技术4.1信息技术策略规划流程4.2信息技术服务提供流程4.3信息技术资产管理流程4.4系统开发项目管理流程采购5.1国内采购--原材料、辅助材料、零部件采购流程5.2国外采购--原材料采购流5.3定牌采购流程5.4供应商管理流程产储销计划6.1产销储计划制订流程6.2产销储计划调整流程研究开发8.1新产品开发流程8.2研究设计项目管理流程8.3质量管理流程裁决10.1裁决流程海外发展策略规划9.1海外发展策略规划流程9.2海外投资项目流程营销规划7.1品牌宣传与策划流程内部审计11.1内部审计流程企业流程涵盖了高层管理者和主要职能部门在内的各种业务决策过程，

是监督、管理的集中体现。

企业流程范围内容（3）流程的规模取决于它的业务内容。有的流程仅有几个非常简单的任务组成；有的则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任

务，如战略规划流程的规模显然大于工资发放管

理流程。流程的规模示例

流程名称：战略规划制定流程流程编号：1.1时间结束3－5年大调整每年小调整主管副总各部门/事业部进行战略研究审核是否通过总裁办公会总裁计划经营部确认战略规划审核是否通过提出工作目标制定工作计划提出报告初稿提出修改意见提出战略报告签字执行战略计划提出战略研究任务开始123456789101112示例流程名称：工资发放管理流程编号：3.13人事变动记录工资发放汇总表奖惩记录保险及其他人事记录部门工资发放表职工个人工资条工资发放表时间每月综合管理部财务审计部1245768年工资总额计划3确定工资标准计算扣发金额计算月度工资发放总额计算职工工资发放工资总结：流程的作用企业流程设计方法流程再设计的类型基本的流程再设计，包括再造模式和不太激进的业务流程再设计模式：简化、价值增值分析和任务整合特殊的业务流程再设计工作流自动化ERP驱动的再设计模式供应链设计模式企业流程设计方法业务流程再设计模式：P230再造简化价值增值分析任务整合业务流程再造(BPR，BusinessProcessRe-engineering)通过对企业旧有的管理流程不断的进行理顺、改造、更新来提高企业的管理效率和经济效益企业流程设计方法系统再设计含义：分析理解现有的业务流程，并在现有流程基础上创建所需要的新流程系统条件、现有条件和约束条件内容：重点是清除非增值活动和调整核心价值活动。清除、简化、整合和自动化（ESIA）业务流程改进的ECRSAI原则取消(Eliminate)合并(Combine)调序(Rearrange)简化(Simplify)自动化(Automate)一体化(Integrate)流程的改进突破点：ESIA

清除——Eliminate

简化——Simply

整合——Integrate

自动化——Automate清除

删除无附加价值的步骤。过度控制重叠环节等待时间

简化所有过于复杂的环节。形式程序沟通渠道简化结合企业特色，设计目标流程

整合集成功能，理顺流程过程职责部门客户供应商

运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量：数据收集数据传输数据分析自动化优化关键流程清除 简化 整合 自动化过量生产 表格 工作 乏味工作等待时间 程序 团队 数据采集运输沟通 顾客 数据传送加工 技术 供应商 数据分析库存 流程缺陷/失误 问题区域重复转换格式检验协调系统优化的方法优化关键流程企业流程设计方法程序：见图8-7流程识别：起点活动和终点活动，逆行流程流程描述：流程图法，IDEF模型和RAD角色行为图，Petri网流程分析：关键流程分析，IDEF0系统新流程设计：建立未来流程模式和完成流程说明书，解决方案和重新设计新流程流程的实施和持续优化：流程再设计分析现有流程识别关键流程优化关键流程落实关键流程业务变化程度潜在收益面流程设计的总体思路采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务公司框架业务模型业务流程模板/表格主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3概念计划开发验证发布生命周期把握公司流程全貌，建立

流程清单分析现有流程识别流程、建立流程清单的

工作路线合理划分出流程清单的章、节、流程名和标号各部门组织，识别本部门领导或参与的流程对各部门主管和骨干、流程专管人员进行流程概念培训流程专管人员整合清理各部门主管确认，提交流程专管人员形成流程清单分析现有流程流程描述体系的改进对于流程描述来说，第一步并不是要确定具体的流程描述方法，而是要设计流程的总体描述策略。职能域业务流程业务流程业务流程描述策略1这种描述方法通常会导致缺少高阶流程的优化，且容易陷入细节之中。描述策略2基于价值链的高阶流程图每个高阶流程的描述每个高阶流程的描述业务流程/活动业务流程/活动业务流程/活动业务流程/活动这种描述方法采用全局思考、逐步细化的策略，有利于实现由整体到局部，由宏观到微观的流程优化分析现有流程关键流程的筛选方法采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程关键流程辅助流程战略性流程经营性流程支持性流程改进收益大改进收益中改进收益小改进风险大改进风险中改进风险小业务部门的改进建议识别关键流程优化关键流程分为三个层次优化关键流程流程优化的五条原则

要创新,不要重复流程结果创造价值优秀流程需要优秀拥有者致力于高价值的流程考核什么就得到什么优化关键流程流程优化是一个持续不断

的过程设计好新流程之后，需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求运作，并能够实现持续改进。确定流程所有者及其职责确定流程管理部门及其职责流程质量评审流程维护优化循环流程管理的前提是：确定流程所有者，有专人对规定范围内的流程负责；有专门组织担负起对整个流程的管理和协调。这样，整个企业业务流程就处于企业的检查、控制、协调和改进的管理体系之下。落实关键流程确定流程所有者及其职责部门内流程（多个岗位）部门间流程（多个部门）流程质量最大的隐患是流程所有者不明确，特别是涉及多个部门的流程企业流程所有者、设计者和决策者企业跨部门流程所有者、设计者和执行者部门流程所有者、设计者和执行者公司总裁相关副总裁部门总经理职责：明确流程目标；设计规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。落实关键流程企业流程设计方法流程的全新设计全新设计流程是抛开原有流程的束缚，无需对原有流程进行分析和诊断，而是根据流程的目的，重新设计能够满足目的要求的新流程白板设计法：概念创新实践较少采用，包括标杆瞄准法、头脑风暴法和改善心智模式企业流程设计方法标杆瞄准：就是以同行业优秀企业的做法为标杆，创造性的加以改进，并根据优秀企业的业绩指标相应设置本企业的业绩目标，以获取企业绩效的巨大提高施乐公司，5个阶段计划：确认标杆和收集资料分析：绩效差异整合：交流认同，确立部门目标行动：行动计划和监测行动完成：领先地位、整合活动和调整标杆流程标杆瞄准法1.初步确定流程理顺工作过程,并找出过程中的各个环节,以及它们之间的相互关系2.界定流程范围和参与的部门界定流程范围，确定参与该工作过程的各个部门(或各个岗位)，以及它们的职能及作用3.进行管理流程设计图的绘制，理解和分析流程绘制、理解、分析利用报事贴，在纸上或白板上进行管理流程设计图的绘制同时大家认真研究理解和分析流程的正确性。4.精调流程通过讨论对流程进行精细调整，对不适当之处进行调整和修改5.标杆瞄准，对比研究找出某一流程或环节做的非常优秀的单位作为“标杆”,与其进行对比研究,找出自己的不足之处，并加以改进6.流程试行收集信息已作好的流程开始在工作中试行，注意收集在执行中反馈的信息7.对反馈信息进行分析研究已作好的流程在工作中试行半年左右，就能反映出很多问题，我们要对收集到的反馈信息进行认真地分析研究。8.实施流程改进在对收集到的反馈信息进行认真地分析研究后，要对现有的流程图进行改进，并重新绘制9.最终确定流程对经过实践考验的流程图进行最终确定，由公司领导正式发布，并将公司所有的流程图汇集成册。企业流程设计方法头脑风暴法（Brainstorming）采用会议的形式，如召集专家开座谈会征询他们的意见，把专家对过去历史资料的解释以及对未来的分析，有调理的组织起来，最终由策划者做出统一的结论，提出针对具体项目的策划创意会议规则不要偏离主题群体系统思考法寻求问题根源企业流程设计方法改善心智模式MentalModel全新流程设计打破思维定式创造性思维过程流程学习管理流程设计图的绘制业务流程流程图的结构部门（岗位）部门/岗位1部门/岗位2部门/岗位3。。要求或说明时间顺序1.管理流程设计的标准符号美国国家标准学会（ANSI）规定的管理流程设计的标准符号：（1）流程的开始或结束（2）任务或工作（3）要决策的事项（4）流程线业务流程图常用符号

业务处理项目信息来源信息储存与输出判断、审批、核查

工作开始或结束停顿单向

工作流向两项工作连接双向工作流向