第4章 项目时间管理

NoPainNoGain第四章项目时间管理主讲：张伟华案例引入——由喝茶引发的统筹方法问题：想泡壶茶喝，在下述情况下如何能最快喝上茶？当时的情况开水没有水壶要洗茶壶茶杯要洗火生了，茶叶也有了案例引入——由喝茶引发的统筹方法打水洗水壶洗茶壶茶杯拿茶叶泡茶烧水打水洗水壶洗茶壶茶杯拿茶叶泡茶烧水等水开打水洗水壶洗茶壶茶杯拿茶叶泡茶烧水项目管理讲义@Copyright2006-2009案例1：请朋友回家吃“工作餐”

拌凉菜5分钟红烧鱼30分钟炒青菜10分钟（任务）鸡蛋汤15分钟米饭20分钟

4：30下班（制约条件）7：00—10：00加班电饭煲,双头煤气灶最长工作流程：无项目管理经验——拌凉菜→洗鱼→烧鱼→洗米→煮饭→洗菜→炒菜→做汤。有项目管理经验——合理的工作程序使任务提前至35分钟完成，而不是70分钟！课堂练习:请您设计一下工作流程学习目的：怎样合理的利用时间，按计划或者提前完成任务？80分70分60分50分40分30分20分10分闷米饭鸡蛋汤炒青菜红烧鱼拌凉莱6：10至6：20-6：00至6：10-5：50至6：00-5：40至5：50-5：30至5：405：20至5：305：10至5：20-5：00至5：10-

时间项目1)学习项目管理前(时间坐标在上的甘特图)2）实施项目管理后--从WBS到前导图（流程图）Start010030040Finish050晚餐WBS020010WBSNetwork050040030020拌凉菜红烧鱼炒青菜鸡蛋汤焖米饭510153020035000关键路径?80分70分60分50分40分30分20分10分闷米饭鸡蛋汤炒青莱红烧鱼拌凉莱6：10至6：20-6：00至6：10-5：50至6：00-5：40至5：50-5：30至5：405：20至5：305：10至5：205：00至5：10

时间项目3)实施项目管理后--快速跟进法

(时间坐标在上的甘特图)由喝茶引发的统筹方法体会：完成一项任务需要多个活动每项活动都需要一定的时间可采取一般顺序作业方式完成各项活动，实现任务的总时间等于各项活动时间之和。改变工作持续时间会影响项目总工期。改变工作顺序(逻辑)会影响项目总时间(工期)。某些工作决定了项目总工期，而某些(在一定范围内)不会。项目管理讲义@Copyright2006-2009第十一讲项目的时间管理项目时间管理概述活动定义活动排序活动资源估算和历时估算制定进度计划进度控制项目管理讲义@Copyright2006-20091、项目时间管理概述时间的特殊性所有人都拥有“相同的”“时间资源”你无法停止“时间资源”的消耗，也无法储存项目中的某些因素可能是时间的函数项目时间管理的基本过程活动定义:确定为完成各种项目可交付物所必须进行的具体活动。活动排序：确定各活动之间的依赖关系。活动历时估算：估计完成单项活动所需的时间。制订进度计划进度控制项目管理讲义@Copyright2006-2009项目时间管理过程示意图工作分解结构项目进度计划活动定义活动排序制定进度计划活动历时估算项目实施进度控制项目管理讲义@Copyright2006-20092、活动定义活动被称为项目过程中最基本的工作单元工作分解结构的最底层—工作包，被进一步分解成完成项目工作包的基本活动。工作包n活动n.1活动n.2活动n.3活动n.4工作包m项目管理讲义@Copyright2006-20092、活动定义所谓活动定义就是把范围定义中所产生的工作分解结构（WBS）再细化一层。不连续活动有明确的开始时间和结束时间的活动，项目中的大多数活动都属于不连续活动。投入活动是指那些需要周期性反复执行的活动，包括定期的管理性活动，如项目的周期例会、工程维护性活动等项目工作分解结构活动定义1.专辑曲目准备专辑曲目准备1.1中文原创歌曲1.1中文原创歌曲

1.1.1歌曲选择1.1.2词曲修改1.1.3歌曲编制1.1.4配乐1.2英文歌曲1.2英文歌曲1.2.1歌曲选择1.2.2版权事宜1.2.3歌曲演绎1.2.4配乐1.3确定MTV曲目1.3确定MTV曲目2.音乐制作2.音乐制作2.1音乐棚准备2.1音乐棚准备2.2设备调试2.2设备调试项目管理讲义@Copyright2006-20093、活动排序3.1活动之间的关系强制性依赖关系是指两个活动之间所固有的依赖关系，它们之间通常存在某种实际的约束条件。又称硬逻辑关系。自由依赖关系是指活动之间的关系是可以自由处理的，并不存在某种一定的约束，但可能由于人为的原因设定了某种依赖关系：由于资源限制，无法并行操作而只能串行操作，随意指定一种执行顺序某些情况下，存在一个某种“最佳实践”的活动顺序项目管理讲义@Copyright2006-2009活动之间的关系确定活动之间的关系最终是描述活动的先后顺序，描述活动在时间上的逻辑顺序。前导活动是在另一个活动之前必须出现的活动后续活动是在前导活动之后必须出现的活动项目管理讲义@Copyright2006-2009活动之间的关系示意图活动A活动B活动开始活动结束SSFSFFSF任务B任务A完成-开始（FS,Finish-Start）在活动任务B开始前，活动任务A必须完成只有编码完成后才能进行测试开始-开始（SS,Start-Start）箭头方向表示哪个任务是前者，哪个任务是后者只有硬件安装开始后才开始软件安装任务A和任务B可同时开始,但在前者(A)开始以前后者

(B)不能开始.任务B任务A结束-结束（FF,Finish-Finish）任务A和任务B可同时结束,但在前者(A)完成前后者

(B)不能完成所有必要文件都备齐后才能结案任务B任务A开始-结束（SF,Start-Finish）在任务B完成以前任务A必须开始(很少使用).下一班的警卫来了，当班的警卫才可以离去任务B任务A项目管理讲义@Copyright2006-2009任务B任务A提前(Leading)在任务A完成前2天，任务B必须开始-2天项目管理讲义@Copyright2006-2009任务B任务A滞后(Lag)任务A完成后2天，任务B才能开始2天项目管理讲义@Copyright2006-20093.2项目网络图对活动进行排序后，就可以产生项目网络图，项目网络图以图形的方式表示出项目活动之间的逻辑关系。其作用：能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系表明项目任务将以何种顺序继续在进行历时估计时，表明项目将需要多长时间在改变某种活动历时时，表明项目历时将如何变化项目网络图的绘制方法箭线图法（ADM）：双代号网络图法(AOA)前导图法（PDM）：顺序图、单代号网络(AON)箭线图法（ADM）13642开始结束ABCDEF5虚活动1）虚活动没有历时，不需要资源2）箭线图网络表达活动关系的需要3）用带箭头的虚线表示Figure5-2.

项目X的双代号网络(AOA)例、已知一工程项目的工序如左下表，

绘制其AOA网络如右下图:活动紧后活动ad,ebd,e,fce,fd--e--f--613245abcdef前导图法（PDM）-单代号网络（AON）1）用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系2）活动之间存在四种依存关系

结束——开始；结束——结束

开始——开始；开始——结束3）对活动增加了滞后、提前关系；4）没有虚活动5）大多数项目管理软件采用前导图法活动1活动2前导图法（PDM）ADEFCB结束开始前导图法（PDM）

——单代号网络（AON）练习将练习所做的箭线图网络转换成前导图网络项目管理讲义@Copyright2006-2009活动紧后活动ad,ebd,e,fce,fd--e--f--项目管理讲义@Copyright2006-20094、活动资源和历时估算目的：对分解结构出来的项目活动完成实际工作所需要消耗的时间进行估计估计的方法：专家判断法—德尔菲法（DelphiTechnique）类比法考虑不确定因素下的估算项目管理讲义@Copyright2006-2009德尔菲法的工作步骤：1、由项目的协调人召集估计会议2、协调人首先介绍项目的背景，讲解工作分解结构，并组织专家讨论与估计相关的因素3、各个专家开始第一轮估计，匿名填写估计的迭代表格4、协调人收集迭代表格，计算出估计的平均值和估计的偏差度5、如果偏差较大，说明估计结果并不趋于一致，个个专家开始讲解自己估算的理由6、各个专家复查估计，重新匿名填写迭代表7、重复4-6步，直到估计的结果呈现一个较低的偏差水平习题1活动A工时为3天并开始于星期一早晨，4号。后继活动B与A具有完成一开始依赖关系。完成一开始关系有3天的滞后，而且活动B工时为4天。星期日是非工作日。从这些数据可以得出什么结论?A．两项活动总工时为8天B．活动A开始到活动B完成之间的日历时间（Calendartime）是11天C．活动B完成日期是星期三，13号D．活动A开始与活动B完成之间日历时间为14天项目管理讲义@Copyright2006-2009项目管理讲义@Copyright2006-20095、制定进度计划制定进度计划的工具和方法：1、甘特图—横道图是一种用日历形式来列出项目活动及其活动起止时间的项目图示方法2、关键路径分析（CPM）是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技术3、项目计划评审技术（PERT）项目管理讲义@Copyright2006-20095.1甘特图这种图形表示方法最早由亨利.甘特所发明，所以被称作甘特图现在大多数项目管理软件都可以自动生成甘特图在甘特图中的一些特殊符号：任务（task）里程碑（milestone）依赖关系（dependency）概要任务（summarytask）：指一些任务集成一个更大的任务，通常表示任务的不同层次。项目管理讲义@Copyright2006-2009甘特图示意任务名称工期开始时间9月1日9月2日9月3日9月4日9月5日A5天2005年9月1日A.13天9月1日概要任务A.22天9月1日A.31天9月1日任务里程碑A.42天9月1日依赖关系项目管理讲义@Copyright2006-20095.2关键路径分析关键路径是指当完成了项目进度计划后，在项目的网络图上，存在着若干条从项目启动到项目结束之间的路径，但是对其中一条路径来说：其上所有活动的时间之和就是完成项目的最短历时路径上任何活动的延误都会导致项目时间的延长如果想缩短项目历时，就必须缩短这条路径上活动的历时关键路径实际上是项目网络图中历时最长的路径项目管理讲义@Copyright2006-2009关键路径示意图关键路径项目路径项目管理讲义@Copyright2006-2009确定关键路径的运算法则正推法就是从项目的第一个活动到最后一个活动跟踪全部活动的先后关系，计算出每个活动的最早开始时间（ES）和最早结束时间（EF）逆推法从最后一个活动开始向前追溯到第一个活动，计算出每个活动的最晚开始时间（LS）和最晚结束时间（LF）ES代号EFLSLF历时正推法和逆推法的活动参数项目管理讲义@Copyright2006-2009举例：用正推法推算关键路径步骤1：设定项目第一个活动的最早开始时间是从第一天开始1代号EFLSLF项目管理讲义@Copyright2006-2009举例：用正推法推算关键路径步骤2：计算第一个活动的最早结束时间，可以用第一个活动的最早开始时间加该活动的历时减1得出，即：EF=FS+历时-11代号EFLSLF项目管理讲义@Copyright2006-2009举例：用正推法推算关键路径步骤3：计算该活动所有后续活动的最早开始时间（ES），公式为：后续活动的ES=前导活动的EF+1项目管理讲义@Copyright2006-2009ESAEFLSLFESBEFLSLFESCEFLSLF历时历时历时项目管理讲义@Copyright2006-2009举例：用正推法推算关键路径步骤4：通过重复步骤2，3，为项目中的每个活动计算最早开始时间和最早结束时间。项目管理讲义@Copyright2006-2009ESAEFLSLFESBEFLSLFESCEFLSLFESEEFLSLFESDEFLSLF历时历时历时历时历时项目管理讲义@Copyright2006-2009举例：用正推法推算关键路径ESAEFLSLFESBEFLSLFESCEFLSLFESEEFLSLFESDEFLSLF2040102015项目管理讲义@Copyright2006-2009举例：用正推法推算关键路径，步骤11A20LSLFESBEFLSLFESCEFLSLFESEEFLSLFESDEFLSLF2040102015EF=ES+20-1=20项目管理讲义@Copyright2006-2009步骤2：求以活动A为前导活动的那些活动的ES、EF1A20LSLF21BEFLSLF21CEFLSLFESEEFLSLFESDEFLSLF2040102015ES=前导活动的EF+1；EF=ES+历时-1项目管理讲义@Copyright2006-2009步骤3：计算出所有活动的ES、EF1A20LSLF21B60LSLF21C30LSLF61E75LSLF31D50LSLF2040102015ES=前导活动的EF+1；EF=ES+历时-1项目管理讲义@Copyright2006-2009举例：用逆推法推算关键路径ESAEFLSLFESBEFLSLFESCEFLSLFESEEFLSLFESDEFLSLF2040102015项目管理讲义@Copyright2006-2009举例：用逆推法推算关键路径ESAEFLS21ESBEF2160ESCEF3140ESEEF6175ESDEF41602040102015练习计算下列各项活动的ES、EF、LS、LF以及时差，找出项目的关键路径，试问该项目能否在30周内完成？问题界定2系统分析5设计输入、输出3开发输入8测试系统6实施系统5开发输出10开发数据库2设计数据库15活动名称

工期123564789序号53“家务项目”◆已识别的活动和时间估算：炖鸡：120分钟（A

启动20分钟，E

炖鸡100分钟）；电脑杀毒：60分钟（B

启动10分钟，F

杀毒50分钟）；

C

手动洗衣：30分钟；D

拖地：15分钟。◆用前导图对活动进行排序,求关键路径。

要求：5450分钟100分钟15分钟30分钟10分钟20分钟开始D.拖地E.炖鸡A.炖鸡启动B.电脑杀毒启动C.手动洗衣结束F.电脑杀毒软逻辑硬逻辑硬逻辑55编号路径活动持续时间之和（分钟）是否关键路径1A－B－C－D75×2A－E120√3A－B－F80×项目路径分析表项目管理讲义案例1：关键路径项目经理在与项目团队成员探讨后，假设已经确认了12项基本活动。所有这些活动的名称、完成每项活动所需的时间，以及与其他活动之间的约束关系如表所示。为了便于对项目进度进行分析，可以采用前导图法来描述项目进度，请画出项目进度计划中前导图，并求出关键路径。你要花多长时间来计划这项工作？如果在任务B上迟滞了10天，对项目进度有何影响？作为项目经理，你将如何处理这个问题？项目管理讲义@Copyright2006-2009项目管理讲义@Copyright2006-2009项目管理讲义@Copyright2006-20095.3项目计划评审技术PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)即计划评审技术，最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。

简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。适用于不可预知因素较多，从未做过的新项目和负责项目。项目管理讲义@Copyright2006-20095.3项目计划评审技术期望进度：方差：to：最乐观的历时估计tm：最可能完成的历时估计tp：最悲观的历时估计项目管理讲义@Copyright2006-20095.3项目计划评审技术期望工期之和：项目标准差：项目管理讲义@Copyright2006-2009期望工期和标准差期望工期Te发生概率密度1σ1σ2σ2σ3σ3σ项目管理讲义@Copyright2006-2009举例：PERT计算5-11-152-4-613-24-408-12-17活动最乐观历时最可能历时最悲观历时期望工期方差124640.444251115112.77831324402520.25481217122.25计算结果列表某个项目关键路径历时，求期望工期和标准差该项目的期望工期为：4+11+25+12=52天项目的标准差σ=5.072天项目管理讲义@Copyright2006-2009该项目工期的结论：项目在47天到57天内完成的可能性为68%项目在42天到62天内完成的可能性为95%项目在37天到67天内完成的可能性为99%CPM和PERT的相同点：CPM和PERT的主要相同点在于：在给定了项目活动的期望平均时间估算，PERT的网络计算与CPM的网络计算就相同了，顺推法可得到项目活动最早结束时间，而逆推法可得到项目活动最晚开始时间；CPM基于单一的时间估算，从本质上说是决定论的，而PERT从本质上说是或然论的，每个活动时间期限基于正态分布；CPM常用于基于精确的时间预算，并有较强资源依赖性的建筑项目，而PERT则常用于估算时间的风险具有高度可变性的研发项目。CPM和PERT的主要不同点：项目管理讲义@Copyright2006-20096、进度控制获得进度状态信息如何避免进度拖延进度纠正项目管理讲义@Copyright2006-2009获得进度状态进度状态主要是检查其活动是否按照预期进行。两种进度跟踪方法：周期性项目进展汇报里程碑评审项目管理讲义@Copyright2006-2009避免进度拖延：关键链管理核心理念是发现可能导致进度拖延的因素，并采取措施事前预防，从而可以积极有效地避免进度拖延。建立项目缓冲项目计划：不确定的影响：实际执行：10天10天5天15天10天15天项目管理讲义@Copyright2006-2009避免进度拖延：关键链管理总体进度乐观的整体进度项目缓冲ProjectBuffer制定两份项目计划：

项目执行的控制基准：以乐观情况为基础

在某种不确定情况影响条件下的整体进度项目管理讲义@Copyright2006-2009进度纠正两种压缩历时的方法：赶工向项目关键路径上的活动增加资源，来缩短其活动的历时快速跟进通过改变关键路径上活动之间的依赖关系，尽量提高活动的并行性来缩短历时。练习题某项目共有7项活动，其活动顺序、时间、直接费用等见下表。该项目的间接费用为每周1000元。现需要用节点法画出项目的网络图，找出关键线路，并按项目总费用最低的要求优化项目工期练习题活动代号前置活动活动时间（周）活动直接费用（千元）正常时间赶工后时间正常直接费赶工后直接费A

6557BA3145CA8469DB4335EB53811FC,D741012GE,F2146第一步，画出网络图A6B3C8E5D4F7G216797141013101415212223232221152117141114710861第二步：找出关键线路。本项目共有三条线路：A–B–E–G,16周；A–B–D–F–G,22周；A–C–F–G,23周。所以第三条线路（A–C–F–G）为关键线路，如图中红线所示。第三步：计算各活动的赶工单位成本（直接成本）：A:(7-5)÷(6-5)=2；B:0.5；C:0.75；D:2；E:1.5；F:0.667；G:2。第四步：压缩关键线路上的活动F(赶工费率小于1的最小者)，时间由7周压缩至4周，第三条线路的总时间由23周缩短至20周。此时，需重新确定关键线路。第二条线路的时间由22周缩短至19周，第一条线路的时间不变。所以关键线路不变。压缩后的总成本节约为：3000（间接成本减少）–2000（直接成本增加）=1000元。第五步：继续压缩关键线路上的活动C。由于第二条线路只比第三条线路少一周，所以只能压缩一周。重新计算关键线路。第二、三条线路都是关键线路。本次压缩导致的总成本节约为：1000–0.75×1000=250元。第六步：还能压缩吗？现在有可能被压缩的活动是B和C（在关键线路上且时间成本敏感度小于1）。由于它们分别在两条关键线路上，只有同时压缩才有意义。但两项活动的赶工费率之和为1.25，大于1。所以，从项目总成本最小的角度来说，项目工期已经不能再压缩了。第七步：所以，项目总成本最优时的总工期为19