企业战略管理概论

企业战略管理第一节

商战呼唤战略管理波特菱形理论（DiamondsFramework）

——《国家竞争优势》

机会

企业的战略、结构和竞争对手资源条件相关及支持性产业政府需求条件§1.历史的回顾：借鉴与启示§2.战略的特点与构成§3.战略管理及其过程§4.战略管理者§5.战略管理在中国的实践

本节的主要内容§历史的回顾：借鉴与启示

一、案例

1.乔布斯----让“苹果”吐新芽

2.IBM93年的危机——《谁说大象不能跳舞》(LouGertsner)

3.日本奇袭世界轿车市场的战略

4.王安公司的衰落、中国“巨人”坍塌5.三星的崛起

历史的回顾：借鉴与启示启示之一

市场不相信眼泪——商场如战场竞争中——没有常胜的将军企业就好比一艘航船——它需要英明的舵手启示之二企业时刻面临生命周期的挑战

不同类型企业的平均寿命一览：

《财富》全球500强 40——50岁跨国公司 11——12岁中国集团公司 7——8岁中国中小企业、民营企业3——4岁a.战略强调作正确的事情（Dotherightthings），不要仅仅把事情作对（Dothethingright）；b.要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累；c.如果企业仍然做“流浪汉”，当一天和尚撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉。

“作正确的事情”最重要一、战略基本问题探讨

1.什么是战略？钱德勒（A.D.ChandlerJr.）：伊戈尔.安索夫（I.IgorAnsoff）：安德鲁斯（K.Andrews）：奥迈(K.Ohmae)：明茨伯格（H.Mintzberg）：

战略的定义来源一个企业长期目标的决策，以及为实现这些目标所采取的路线和资源的配置。钱德勒（A.D.ChandlerJr.）1962企业经营活动和产品、市场的共同主线，其主要四个成分是产品/市场范围、成长方向、竞争手段和协同作用。伊戈尔.安索夫（I.IgorAnsoff）,1965目标、目的以及为实现这些目的的主要政策和计划的类型，其表述方式定义了企业目前或将来所在的行业，以及企业目前或将来的性质。安德鲁斯（K.Andrews）,1971简言之，（战略）就是竞争优势。战略计划惟一的目的，就是令企业尽可能有效地获得相对于其竞争对手的可持续优势。奥迈(K.Ohmae),1983明茨伯格（H.Mintzberg）的战略5P‘s战略是计划（plan）战略是模式（pattern）战略是定位（position）战略是观念（perspective）战略是计谋（ploy）战略定义核心要点计划型战略定义强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。模式型战略定义强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生。计谋型战略定义强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。定位型战略定义强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争和合作。观念型战略定义强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。明茨伯格关于战略的五种定义分析战略的5P概念观念概念定位概念计划概念模式概念计谋概念企业的边界(boundariesofthefirm)——公司应该做什么？其规模应该有多大，应该处于哪些行业？市场与竞争分析——公司所处市场的性质是什么，以及该市场中公司之间竞争关系的实质是什么？定位及其动态——公司如何在竞争中定位，其竞争优势的基础是什么，以及它如何随着时间推移进行动态调整？内部组织——公司内部的组织结构和系统应如何安排？

战略四大基本问题及其实质战略的实质

企业战略的实质是以战略目标为核心，以企业环境为依据，以资源运用和价值创造为手段，以企业发展为目的的一个完整的管理系统。战略的构成要素企业愿景(Vision)

企业愿景是公司在未来某一时期希望达到的理想远景。它应回答的问题是：企业的目标远景是什么？怎样才能实现既定的目标？企业愿景旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。产品与市场范围

说明企业属于哪个特定行业和领域，企业在所处行业中产品与市场的地位是否占有优势，用它来说明企业的共同经营主线是什么。战略的构成要素成长方向

表明企业从原有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业战略运行的方向、趋势。其中既有在一个行业发展的方向，也有跨行业甚至多个行业发展的方向，越偏向右下方难度和风险越大，但是，可能发展速度会快些。战略的构成要素竞争优势

表明企业的产品与市场组合的特殊地位、与其它企业的差别所在。凭借这种差别优势，可以给企业带来强有力的竞争地位。一个企业要获得竞争优势可通过多种战略谋求在原行业或新行业中的重要位置。战略的构成要素成功企业竞争优势成本领先战略差异化战略集中化战略波特竞争优势模型协同作用

说明1+1>2的联合作用效果，意味着企业将内部各种要素有机整合的效益要大于各要素独自所创效益的总和。协同作用主要表现在：销售协同作用：企业产品使用共同的销售渠道、仓库等。运行协同作用：在企业内部分摊间接费用、分享共同的经验曲线等。管理协同作用：在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与专门技能等。战略的构成要素关键点企业愿景是企业获利能力的基点；产品与市场范围指出了企业获利能力的范围；增长向量指出这种范围扩展的方向；竞争优势指出企业最佳机会的特征；协同作用挖掘企业总体获利能力的潜力，可提高企业获得成功的能力。企业战略的层次公司战略（CorporateStrategy）：企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。它强调两个主要问题：企业应该做什么业务？企业怎样去发展这些业务？事业部战略(SBUStrategy)：是在公司战略指导下，经营管理某一特定的“战略经营单位”（SBU）的战略计划，它是公司战略的子战略。其任务是改进SBU在其所从事的行业中产品或服务的竞争地位。职能战略(FunctionalStrategy)：是为贯彻、实施公司战略和事业战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率达到最大化。特别提醒制定公司战略是企业高层管理者的主要职责。制定事业部战略是企业事业部领导层主要职责。制定职能战略是企业各职能部门经理们的主要职责。但是，三个层次的战略制定与实施应在各级管理者充分协商、密切配合之下进行。

§3.战略管理及其过程一、何谓战略管理？

战略管理(StrategyManagement)一词最初是由美国学者安索夫于1976年在其所著的《从战略计划走向战略管理》一书中提出的。安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。斯坦纳认为，企业战略管理确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个动态过程。战略管理

企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定其战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。战略管理与业务管理的比较战略管理业务管理复杂简单非日常性日常性整个组织范围专业操作，经营重要事情常规事情重大变化小范围变化以环境或期望为动力以资源为动力二、战略管理的过程战略管理过程是一个科学的逻辑过程：确定企业使命战略分析战略选择及评价战略实施及控制使命企业外部环境内部能力

战略分析，选择SWOT分析

长期目标公司总体战略竞争战略职能战略策略结构

控制

评价战略分析战略选择与评价战略实施及控制年度目标确定企业使命战略管理的9SSTEP1

确定企业使命和目标STEP2侦测环境STEP3发现机会和威胁STEP4分析企业的资源STEP5识别优势和劣势STEP6重新评价企业的使命和目标STEP7选择和评价战略STEP8实施战略STEP9控制、评价结果战略管理的基本原则变革适应律创造市场律全程管理律集中战力律

§4.战略管理者谁是企业的战略管理者？董事会高层管理者中层管理者战略管理部门智囊团非正式组织领导战略管理者：高层经理（正副总经理及各事业部经理Topmanager，CEO）的角色。一般来说，以下人员应自觉成为企业战略管理者：董事会、高层经理、中层经理、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。其中最主要的是董事会和高层经理。

战略管理者：每个人都应该成为自己职业生涯的战略管理者！

（请试作：倒推到今天的计划）董事会在战略管理中的作用监督：通过各种与董事会相关的委员会，董事会能够随时了解公司内外的情况。评估与影响：检查或否定管理层的提议、决策与行动；给出建议，提出意见。发起与决定：董事会能够描述公司的使命、甚至给管理层规定战略选择。董事会的主要职责确定公司战略、总体方向、使命或愿景目标；高层经理任免权：聘请和解雇CEO和其他高层管理人员；控制、监督或指导高层管理者；审批资源调配；保护股东利益。战略管理者时间与精力安排

5%2%1%30%13%5%25%20%10%15%20%20%17%29%38%5%10%15%2%4%8%1%2%4%总经理副总经理事业部经理高层经理五年至十年三年至四年二年一年三个月至半年一个月一星期当天成功高层经理时间安排太上有立德，其次立功，再次立言。紧迫性重要性不重要很紧迫很重要很紧迫不重要不紧迫很重要不紧迫管理者都应成为战略管理者对以下事件花费精力和时间的排序？（当天/日常）高层管理者经常思考的三个基本问题我们的企业是一个什么样的企业？它将是一个什么样的企业？它应当成为一个什么样的企业？（3W）使命我们的企业要实现什么样的目标？

取舍怎样实现企业的既定目标？

匹配企业管理者和战略管理层次实现企业各层次战略的具体方法和步骤基层管理者和职工骨干战术制定和实施公司战略、事业部战略相配合的职能战略职能机构的中级管理人员职能战略制定和实施公司战略之下的相关事业部战略事业部主要管理者事业部战略制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略企业高层管理者公司战略战略管理工作重点责任者战略层次企业管理者在战略管理中的责任企业管理者与战略管理过程1、向公司高层管理者提供本事业部执行公司总体战略的事业部战略；2、制定本事业部的经营计划并获得上级批准；3、为取得最佳利润率和业务增长率而经营；4、按照公司方针、政策与程序进行管理事业部主要管理者1、制定公司的任务和战略；2、确定公司各事业部门的任务；3、按照任务给各部门分配资源；4、批准各事业部的计划、预算和主要投资；5、考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运行。企业高层管理者战略管理过程中的主要任务企业管理者企业管理者与战略管理过程（续表）战略管理过程中的主要任务企业管理者1、参与制定公司战略；2、制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性；3、就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议；4、就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性意见；5、制订职能部门系统的战略、目标和职责；6、对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议；7、在需要的地方提供职能方面的服务。职能部门管理者§5.战略管理在中国的实践一、战略管理在中国

当前我国企业对战略管理的五种认识

“石论”：摸着石头过河，带有极大的盲目性和“敢”情色彩，难以成功。“猫论”：这种逮住老鼠即好猫的“唯实论”，一般会由于短期行为而难成大器。“图论”：建立一套企业远景，单靠时间向量上的一些行动来填充，易流于形式，目标难以实现。“针论”：像指南针一样确立基本的方向和最高纲领，并根据竞争态势采取相宜的策略，它需要员工认同的、强固的企业使命导航，并与创造性的领导集体相得益彰。“蛙论”：像青蛙跳远一样，时时紧盯市场潮头，跳跃式发展。

“流浪汉倾向”——目标不明，心中无数，四面出击，急于求成；

“东施效颦”——听说干什么赚钱，便一哄而上，赶时尚、追浪潮；“航母情结”——好高鹭远，急于“造大船”，贪大不强；

“赶鸭子上架”——战略实施与人才匮乏的矛盾尖锐化。中国企业“战略危机”四种表现使命陈述第二章第二节企业使命

名人名言使企业遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。

——[美]彼得•德鲁克

战略管理的过程确定企业使命战略分析战略选择及评价战略实施及控制§1.世界级“金牌”得主成功的奥秘:

企业使命

一、战略管理第一步：确定企业使命§2.企业使命（Mission）的内涵一、企业使命的内涵

企业使命是区别于一个企业与其他类似企业的持久的目的陈述。企业使命确定了企业经营的产品种类和市场范围，阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等。使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的制定提供依据。关键点企业使命是企业对自身生存发展的“目的”的定位，即它对社会的职责及其所扮演的“个性”角色。这种定位是企业全体员工的共识，是区别于其它企业而存在的原因或目的，也是企业胜利走向未来的精神法宝。二、为什么要建立企业使命?使企业经营有方向，引导战略管理过程对资源分配产生影响使企业员工产生共同的使命感和方向感使企业形象更加具有吸引力，赢得各利益相关者的支持实例分析：松下公司使命作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样廉价和充足。Coca—Cola可口可乐公司使命

我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。在创造价值的过程中，我们的成败将取决于能否继续发扬本公司的关键优势：1．可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌；2．世界上最有效率和说服力的配送系统；3．满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润；4．为公司发展最终负责的员工；5．合理配置充足的资源；6．在全球企业中特别是饮料行业的领导地位。AppleComputer苹果电脑

公司使命

苹果公司致力于为全球140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持。

AvonProducts,Inc.雅芳公司

使命

成为一家最了解女性需要、为全球女性提供一流的产品以用服务、并满足她们自我成就感的公司。简言之，成为一家比女人更了解女人的公司。三、企业使命定位三要素

1.生存目的定位

每一位伟大的企业创始人都各有一套有关本企业的明确观念和理论，从而引导其行动和决策。必须回答：我们的企业是什么？它应该是什么？

——彼得•德鲁克比较“需求导向”与“产品导向”表述使命公司“产品导向”表述“需求导向”表述玛丽化妆品公司生产女士化妆品创造魅力和美丽美国电话电报公司生产电话设备提供信息沟通工具埃克森公司出售石油和天燃气提供能源迪斯尼公司提供娱乐场所组织娱乐休闲活动，给千百万人带来欢乐2.经营哲学定位经营哲学是企业战略的意志和经营“真谛”，是企业持久、显著的发展动因。经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的核心价值观、行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖，是组织“遗传密码”的一部分，也是“规范准则”。实例分析：麦当劳“Q、S、C、V”（质量、服务、清洁、物有所值）精神肯德基的冠军理念

CCleanliness保持美观整洁的餐厅；HHospitality提供真诚友善的接待；AAccuracy确保准确无误的供应；MMaintenance维持优良的设备；

PProductQuality坚持高质稳定的产品；SSpeed注意快速迅捷的服务。关键点经营哲学的重点是核心价值观经营哲学是通过企业对外部环境和内部关系的认识体现出来的：对外部环境对内部关系3.企业形象定位理念识别行为识别视觉识别哥伦比亚电影公司旨在“提供娱乐活动”，而不是“经营电影业”。§5.战略目标一、何谓战略目标？

战略目标是企业在一定时期内，根据企业外部环境变化和内部条件的可能，为完成使命所预期达到的成果。战略目标是企业战略的重要内容，它指明了企业的发展方向。二、战略目标的性质与内容战略目标的性质：战略目标是实现企业使命的结果，衡量战略行为的标准；战略目标是一个体系，但并不包罗万象，要突出重点；战略目标能使企业的各类资源发挥最大效能；战略目标具有挑战性、激励性。战略目标的内容赢利能力：用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。竞争地位：用市场占有率、销售额或销售量来表示。生产能力：用工作面积、固定费用或生产量等表示？。技术领先：研究与开发：用花费的货币量或完成的项目来表示。组织：用将实行的变革或承担的项目来表示。职工素质培养：人力资源：用缺勤率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。社会责任：用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。三、战略目标的类型以市场占有率为重点的战略目标结构。以赢利为重点的战略目标结构。以创新为重点的战略目标结构。以低成本为重点的战略目标结构。以企业形象为重点的战略目标结构。四、制定战略目标的方法目标管理（ManagementByObjectives，MBO）产生于20世纪50年代标杆瞄准(Benchmarking)产生于20世纪70年代末80年代初滚动计划法第三节

外部环境分析本节主要内容环境的四个层次行业发展态势六种市场力量行业内的战略集团识别与捕捉机会发现与规避威胁§1.环境的四个层次

一、环境及其要素

1.怎样理解环境？

从系统论的角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。称影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。

2.细分环境要素企业的环境可分为四个层次：

宏观环境、行业态势、竞合关系、顾客行为行业发展态势：两种分析方法:行业竞争力量、活动成本市场互动模型：六种市场力量顾客行为分析：四类顾客：企业品牌、竞争品牌、随机流动、潜在市场

3.环境要素的基本分析内容社会宏观大势研判：经济发展趋势行业中观前景考察：行业未来态势微观经营环境侦侧：竞争合作关系企业市场需求透视：终端顾客行为二、宏观环境分析政治/法律（Political）垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；对于外来企业态度；政府稳定性经济（Economic）GDP趋势；利率；货币供给；通涨；失业率；可支配收入；能源供应；成本社会文化（Social）人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态度技术（Technological）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧PEST企业认为最重要的战略要素政府行政干预与控制通货膨胀能源供应国内经济气候源自外国企业的竞争国际政治及经济形势的稳定性§２.行业发展态势

行业环境分析研究的主要问题：行业是如何组织的？引起行业变化的推动力是什么？哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争成功最有影响？行业面临的战略焦点和主要问题是什么？分析的两个角度行业竞争力量分析

帮助企业了解所在行业的竞争状况,如竞争力量来源、竞争力量强度、竞争影响因素等活动成本分析

帮助企业了解自己在行业所处的相对成本地位，以便采取对策增强自身的成本竞争力一、行业环境分析的主要内容（一）行业定位：行业选择率先原则（二）行业演变：行业升级变化（三）行业组织：市场结构-经营-效益（四）行业动态：长期动态行业中竞争状况行业内竞争企业的战略一、行业竞争力量模型美国学者迈克尔•波特（Michael.E.Porter）认为，企业所选择及所处的行业的竞争激烈程度——行业结构，对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个行业的竞争状态主要由五种力决定的（20世纪70年代末）。五种力分析模型现有竞争者之间的抗衡潜在的加入者代用品的威胁购买者的侃价能力供应者的侃价能力改进型（增加）：其他利益相关者产业内竞争者潜在进入者买方替代品供应商其他利益相关者波特模型（改进型）新进入者的威胁替代品威胁侃价力量侃价力量对行业的分析需要建立两个概念进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险怎样选择具有优势的行业？从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。1.现有企业间的竞争竞争的决定因素产业增长（吸引力）固定(存储)成本/附加价值产品差异商标专有转化成本集中与平衡信息的复杂性竞争者的多样性公司的风险退出壁垒2.新入侵者的威胁入侵壁垒（在位优势）规模经济独特的产品差别对资本量的要求转换成本分销渠道规模经济外的成本优势政府政策支持产业内企业的共同抵制3.供方的侃价能力决定供方力量的因素投入的差异产业中供方和企业的转换成本替代品投入的现状供方的集中程度批量大小对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁4.买方的侃价能力决定买方力量的因素侃价杠杆买方的集中程度相对企业的集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本买方信息后向整合的能力价格敏感性价格/购买总量产品差异品牌专有质量/性能的影响5.替代品的影响决定替代威胁的因素替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向运用五力模型分析企业市场行业竞争的五种力量有特点的产品能够有力地对抗竞争者和大买主谨慎地观察购买者、供应商的动向和替代品的出现为潜在的进入者制造障碍抓住五种力量中的关键的力量§4.行业内的战略集团

战略集团：指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。一般情况下，一个行业的竞争本质是由少数几个重要的战略集团所决定的。战略集团的界定方法同一个战略集团内部企业的常见竞争特点：同样的价格或质量同样的地理区域相同的垂直一体化的程度产品线大致相同同样的分销渠道提供类似的服务相同的技术方法启示企业直接的竞争对手是那些在同一个战略集团内的企业。即使在同一行业内部，不同的战略集团所面对的竞争力量的强度可能是不同的。战略集团之间存在移动壁垒，打算进入另一个战略集团的企业必须首先对移动壁垒进评估。红海和蓝海战略比较红海战略在已经存在的市场内竞争

规避竞争争夺现有需求遵循价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系蓝海战略拓展非竞争性市场空间规避竞争创造并攫取新需求打破价值与成本互替定律同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系VS§5.识别与捕捉机会

一、机会的类型与特质显在型机会：是可以凭既时环境或条件，人为感觉到的显而易见的机会。一般来说，显在性机会常常与某一时期特定的经营环境变动相联系，如突发的政治、经济、文化事件；地理、人口、教育等发展的不平衡；商品、资金、价格的时空差，等等。潜在性机会：这是一类不容易直接凭既时环境判断、捕捉的机会。从运动的环境观考察，潜在机会是随着其所依赖的环境的变化呈双向运动状态：有些会由于某些对其有扬益性因素的影响，使潜在性机会下一步发展、成熟直到稳定，既由暗转明，成为显在性机会；有些则由于某些抑制性因素的影响而使潜在性经营机会进一步萎缩甚至消失，即由暗转亡。影响潜在性机会的主要因素行业或市场结构的变化；新技术、新发明、新工艺的出现；政府的金融、信贷政策变化及利率波动；商品价格变动及资源供应的不平衡。警告:环境机会不等于公司机会环境机会并不是公司机会。将环境机会变成公司的机会，要满足以下两个条件：1.环境机会符合公司的战略目标；2.公司有足够的资源或实力利用环境机会。机会总是为那些有准备者所获，机会总是为那些有实力者所获。三、市场机会的来源“时间”等于金钱功能时间机会产品留住“时间”医疗保健品、康复设施、保持食品色、香、味的保鲜用品，等等。让“时间”更有价值方便食品、速冻食品、半成品食品、家用电器、外出留言电话机、手提电话、Bp机，等等。“空间”就是机会功能空间机会产品提高“空间”质量“随身听”、台式音响、手提电脑、小型照相机，等等。改变“空间”感觉高级公寓、大屏幕彩电、大容量冰箱、高档沙发、超级轿车、组合音响、传真机、电脑网上信息交流，等等。让“美好”相伴到永远

功能美好机会产品强化“美好”的价值包装精美的商品、动听的品牌、美丽的时装、可口的美食，等等。提高“美好”的气质美容化妆业及化妆品、保健药品与食品、旅游及运动用品，等等。§6.发现与规避威胁

一、威胁来自哪里？现有竞争对手：对手的数量和实力怎样？如果它已瞄准了你，你决不可掉以轻心。供应商：供应商的数量越少对你越不利。客户：客户数量越少，说明你的市场已被对手瓜分，这是最大的威胁。潜在的竞争对手：识别潜在的对手出现的兆头非常重要，企业要时刻居安思危，防患未然。替代技术：越是传统的产业，越要注意替代技术夺走你的“饭碗”。互助企业：专业化分工与协作的企业之间，合作态势与诚意十分重要。政策或规则：政策、规则的变化会立即形成新的利益格局。例如，垄断一旦打破，马上会有对手出现。自然状况：灾害与突发事件常常会给企业带来“飞来横祸”。二、怎样规避威胁？

建立一支“消防队”。保证企业在受到威胁冲击的时候能快速反应，并及时化解威胁。

时刻提防对手。学会如何区别信号与杂音，以识别出真正的竞争对手。深入客户、深入本企业的中层和基层。建立一种信息双向沟通的渠道，听取客户和企业的中、基层人员的意见，避免使自己成为最后一个知道变化的人。

经常听一听以评价自己为职业的人的说法。这些人经常在旁边观察你、琢磨你，他们往往能从较新的角度发出一些新信息。第四节

企业内部环境分析§1.资源——战略能力评估体系

一、资源——战略能力评估框架资源评估：分析和评估企业所有资源的数量和质量。比较研究：战略能力是很难用绝对形式来估测，最常用的方法是水平比较——一段时间内的自身增长或降低比较；行业组织之间的比较；与最佳业绩的（企业或行业）比较。确认关键问题：分析企业的优势劣势是什么?机会风险在哪里？二、资源的类型和内容有形资源金融性资源融资能力；企业内部产生现金流的能力。物理性资源设施及设备的性能和地理位置；获得原材料的渠道和价格。人力资源管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感；企业培训力量和水平。无形资源技术资源专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权；应用上述资源所需的知识。创新资源高水平的管理人员及研发人员；新思维、新概念、新组合。商誉在用户中的声誉；品牌级别和名次；市场对质量和可靠性的印象；在供应商中的声誉等。社会资本是指通过社会历史演变积淀下来的，相对于个体资本而存在于社会人际关系状态中的各种资源。三、企业的能力分析财务能力分析营销能力分析生产管理能力分析组织效能分析企业文化分析§2.企业核心能力分析

一、企业竞争优势之源——核心能力（CoreCompetence）核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（C·KFrahalad）和哈默(Gary·Hamel)等为代表的学者于1990年提出的。他们在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文，其后，“核心能力说”在企业界得到广泛的应用。

张维迎教授妙谈企业核心竞争力偷不去

买不来

拆不开

带不走

溜不掉

1.核心能力的含义与特征

根据帕拉汉尔德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”具体说，核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。核心能力的特征

1.核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力：它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争优势的源泉。

2.核心能力应不易被竞争对手所模仿：由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。核心能力的特征核心能力的特征

3.核心能力可以叠加：一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。

三、核心能力的培育培育核心能力的途径？核心能力的培育应做好哪些工作？资源、能力、核心能力、竞争优势四者之间是何种关系？个人能力的来源天赋能力环境能力学习能力实践能力创新能力企业能力的来源与层次资源禀赋能力组织能力环境制度能力学习能力创新能力核心竞争能力结构维度核心竞争能力管理系统价值和规范物理技术系统雇员知识技能（摘自《新经济新企业新管理》，芮明杰等著上海人民出版社）§3.斯沃特（SWOT）分析

名人名言

竞争的奥秘就在于以己之强,攻敌之弱。——布鲁斯.亨德森

何谓SWOT分析？

SWOT分析就是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁(Threat)，并据此提出企业战略的一种有效方法。SWOT矩阵框架SWOT分析可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的战略。WO战略：利用外部机会改进内部劣势的战略。ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的战略。WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略。四种可供选择的战略

内部因素外部因素优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）SO战略利用优势，抓住机会WO战略利用机会，克服劣势威胁(Threat）ST战略利用优势，减少威胁WT战略将劣势、威胁最小化

S

WOT优势——SS1：地理位置优越，是天然渔港S2：有一个坚强、有魄力的领导班子S3：有融资信誉弱势——WW1：近海渔业资源枯竭W2：渔轮设备陈旧W3：单一捕捞经营W4：经济效益差机会——OO1：国际国内市场对渔产品需求大O2：公海渔业资源丰裕O3：渔产品深加工可带来高附加值O4：渔港若停大船可变商港

SO战略1、投资建设深水码头，建国内大渔港城（O2、O4、S1、S3）2、前向一体化，资源深加工（O1、O3、O4、S3）WO战略1、组织远洋船队挺进白令公海（O1、O2、W1、W2、W3、W4）2、发展创汇渔业（O1、O2、W3、W4）3、合资合作开发渔产品（O3、W3）威胁——TT1：公海环境险恶，风险较大T2：与美、日、波兰、前苏联等捕捞船队竞争T3：我方不熟悉国际商法ST战略1、科学论证、果断决策、采取对策、降低风险（S2、S3、T1、T2、T3）WT战略公司战略第六章第五节公司战略公司级战略稳定发展战略发展战略防御战略密集性成长一体化成长多元化成长市场渗透市场开发产品开发水平一体化向前一体化向后一体化水平多元化垂直多元化同心多元化联合多元化收获战略调整战略放弃战略清算战略定义在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。特点企业对过去的成绩满意企业过去的战略是成功的企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新）稳定型战略外部环境、内部实力决定企业的经营风险小、利于积蓄待发避免发展过快而导致的弊端外部环境不稳定，战略面临着挑战易产生安逸感觉，回避风险定义企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展。以发展为核心内容，注重产品、市场开发，意在增长企业的竞争实力特点企业比同行业的市场增长的快；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不注重成本领先发展型战略外部环境比较乐观、内部条件和能力充分利于企业的进一步扩张通过创新和变革来保持企业的竞争能力可能出现盲目扩张对企业的整个素质是一个考验企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题市场增长市场份额高低低高继续扩张威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争者进入市场的障碍保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求策略分析总的策略方向近期经营举措企业位置在哪里?进入哪一项新业务?退出哪一项现有业务?市场和增长策略在此过程中还需要作出许多艰难的选择...战略联盟自我创业合并收购增长模式增长方法增长现有业务增加市场份额随市场而增长发展新业务垂直一体化多元化企业增长地域性扩张与自身能力相关的扩张发展战略密集成长市场渗透产品开发市场开发多元化相关多元化不相关多元化一体化水平一体化向前一体化向后一体化企业发展方向退出巩固产品开发市场渗透市场开发多元化

（相关或不相关）当前产品新产品当前市场新市场定义企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额例子销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率（日常用品的例子）市场渗透现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势定义将现有的产品或服务引入到新的市场中例子1扩大新的适用范围2在新市场寻找潜在的用户3增加新的销售渠道市场开发具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道未开发的或未饱和的市场生产能力过剩基础工业快速的全球化定义改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长

例子计算机产品电子产品等产品开发产品处于生命周期的成熟期在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在高增长率的行业中进行竞争具有很好的研发能力企业的一体化成长战略企业一体化的类型纵向一体化

向后一体化：向价值系统的上游延伸

向前一体化：向价值系统的下游延伸水平一体化定义在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制例子通用汽车收购了10%的销售渠道向前一体化现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求高质量的渠道可用性有限公司所在的行业成长显著现有的渠道具有高的边际收益定义在公司的供应方面取得所有权或增加控制例子汽车厂与橡胶厂进行联合向后一体化现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求供应商的数目少，竞争者的数目多行业的某个部分高速度增长公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业现有供应商具有很高的边际收益定义拥有竞争者的所有权或增加对其的控制例子海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模水平一体化在法律框架下，可以赢得行业的垄断在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优势本企业缺少管理专家或特殊的资源企业纵向一体化战略的优势向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润企业可以通过纵向一体化实现垄断企业纵向一体化战略的劣势纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题企业纵向一体化战略的劣势（加）经营风险：外部变动成本与内部相对固定成本的差异业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应启示：企业是否一体化，必须慎重！多元化成长战略企业多元化战略存在多种分类：水平多样化：同一专业，不同行业内汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸汽车厂生产车轮同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场家电行业：包装、销售渠道、促销方式混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药多元化成长战略最常用的分类方法：相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务获得更高回报多元化的动因

内部动因：为了平衡未来不确定的现金流降低风险多样化的程度主业经营非相关经营相关限制适度多元化选择多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系多元化风险0结果负相关程度管理风险业绩风险经营风险=管理风险+业绩风险适度多元化多元化战略的优势相关多元化：将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本在新的经营业务中借用公司品牌的信誉以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动多元化战略的优势非相关多元化：公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用可对公司内的各个经营单位进行平衡公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力

发展型战略实现方法并购联合开发和战略联盟内部发展就这样战略联盟TCL与台湾致福合作可口可乐、麦当劳与DISNEYLAND的全球联盟、百事、七喜与肯德鸡未来的竞争将是联盟与联盟之间的竞争战略联盟的类型互补型联盟减少竞争型联盟响应竞争型联盟减少不确定型联盟经营级公司级多元化联盟协同效应型联盟特许经营1.2.3.4.关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。

明星问题瘦狗金牛行业销售增长率高+20%中10%低-20%在行业中相对市场份额地位高2中1低0.5业务组合分析

——BCG组合矩阵基本框架经营战略第七章第六节经营战略基本的竞争战略费用独特性

竞争优势来源竞争范围宽目标市场窄目标市场成本领先差异化聚焦低成本聚焦差异化成本领先战略20年代的福特汽车低成本战略德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降价、再降价松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获得竞争优势，还可以刺激需求不同年代获取竞争优势的策略和方式转换

20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销

20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态的竞争优势成本领先战略的优势成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争优势。值