课件绩效标准

绩效管理

主讲：唐永峰绩效考评的内容和标准

唐永要内容课堂导入引导文1、岗位分析2、岗位说明书3、图尺度考评法实训任务1、实训内容2、实训步骤3、实训标准4、实训评价1231、问题导入2、知识回顾导入：面试题（10分钟）假如给你一次机会，你会穿越到哪个朝代，做什么人？（三分钟）面试题目面试题目假设您是古代一位将军，现带兵打仗，战事当中难免有伤亡，现有四类伤残人士：耳聋、断腿、哑巴和盲人。您如何将这四种人安排到合适岗位上，使得他们转劣势为优势，并且是正常人不能代替的。（小组讨论，采用头脑风暴法，10分钟）面试题目知识回顾（20分钟）1.2.3.4.----------强制分步法---------关键事件法---------行为锚定等级法-------目标管理法知识回顾：强制分布法的基本含义及特点？频率

5%20%50%20%5%不合格低于一般一般高于一般杰出强制分布法知识回顾：知识回顾：知识回顾：关键事件法的基本含义，有哪些优缺点？并试举一例。关键事件法是由美国学者福莱·诺格（JohnC.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。知识回顾：关键事件法的优缺点

关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。①它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。②它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。③保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。

关键事件法的优缺点

但这个方法也有两个主要的缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。示例：美国通用汽车公司的关键事件评价法美国通用汽车公司早在1955年扰开始使用关键事件法对员工工作业绩进行评价。公司成立了专门的委员会领导该项工作。公司对关键事件的记录方法有具体要求。在记录每一关键事件时都应包括以下要点：u

事实发生前的背景；u

发生时的环境；u

行为有效或无效的事实；u

事实后果受员工个人控制的程度。例如．一领班对其一下属工作“协作性”有如下记录：有效行为：虽然今天不是杰克加班，但他还是主动留下来加班到深夜，协助其他同事完成一份计划书，使公司第二天能顺利与客户签定合同。无效行为：总经理今天来视察．杰克为了表现自己，当众指出了查理的错误，使得同事之间关系变得紧张，知识回顾：1、建立行为锚定等级法的基本步骤。2、行为锚定等级法的不足之处。①选定绩效评估要素。选取需要评估的要素，并对其内容进行界定。②获取关键事件。通过对工作比较熟悉的人（任职者或任职者的主管人员）提供一些关键事件和工作做得不好的关键事件。③将关键事件分配到评定要素中去。④由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新进行审定、分配和排序。将这一组与前面一组分配关键事件时，在一定程度上（80%）一致的关键事件保留下来，作为最后使用的关键事件⑤对关键事件进行评定，看看分配到各个要素的各个等级上的关键事件是否可以代表各自的要素和等级。建立行为锚定等级考评法的基本步骤：行为锚定等级评价法维度：课堂教学技能优秀：7·教师清楚、简明、正确地回答学生的问题

·当试图强调某一点时，教师使用例子

6·教师用清楚、能使人明白的方式讲课

5

中等：4·讲课时教师表现出许多令人厌烦的习惯

3·教师在班上给学生不合理的批评

2

极差：1·教师有迟到、旷课情况典型的行为锚定式评定量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”，每—个都被—个7分或9分的量表加以锚定。它是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。如下表所介绍的一个评估大学教授工作的例子：

1一个女顾客持在本公司另一分店所购女式衬衫，要求退换成另一款式，能圆满予以退换，使该顾客大受感动，当场又另购三件衬衫，一条裙子与一件上衣一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购自本店，今日发现有一小洞。能技巧的为她退换表示歉意，感谢她指出本店缺点欢迎以后多加监督，结果使顾客满意而去顾客说本周从本店所购一副手套嫌小了，要求换大一码的。能礼貌为她退换一顾客要求将一件背心退款。未见瑕疵起先拒绝。后在顾客的坚持下，终于接受其退货为其退款当一顾客要求退换一在本公司购得的商品时，虽明知公司政策，该商品尚在规定退货有效期，却慌称已过期限，无法在退一顾客持购自本店男式大衣一件，说才购一年多，衬里已磨损，要求更换，能友好接待，并同意为他更换衬里用理性方式处理了几位持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现节后又来退货的顾客在顾客要求将已购商品更换另一颜色或式样的货品时，予以拒绝，态度粗鲁，令顾客惺惺而去一老年妇女要求更换刚购得的围巾，说原以为是天然羊毛的，回家后女儿指出混有大量人造毛，保温不良。对此开始不理，继则粗暴拒绝，指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客98.78.37.476.7565.754.64323.62.71.6百货店售货员对待顾客投诉态度行为锚定评分表2、行为锚定等级法的不足之处。（1）标准的制定是复杂的事情，对行为的观察颇为耗时；（2）关键行为的列举不可能穷尽，是有限的，留下自由裁量的空间；（3）当员工表现出处在量表两端的行为，评定者将无所适从。MBO目标管理是一种计划方法，但作为一种绩效评估工具许多研究证明它更具有有效性。这些研究认为，目标管理通过指导和监控行为而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使雇员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。研究进一步指出，当目标具体而具有挑战性时，当雇员得到目标完成情况的反馈以及当雇员因完成目标而得到奖励时，他们表现得最好。目标设定的SMART原则l

S(specialresults)：目标是明确具体的l

M(measured)：目标结果可用数量和质量标准进行测定l

A(accepted)：目标是合理的，能够让员工接受，而且具有一定挑战性l

R(relevant)：个人目标、部门目标与组织目标是一致的，并与员工发展结合在一起l

T(time)：目标中应包括合理的时间限定案例比尔·斯通的个人目标计划目标管理计划姓名：比尔·斯通公司：佛罗里达分公司职务：推销员经理：理查德·本森目标预计完成日期

1．积极增加在我管辖地区的公司股份继续

2．除现有的顾客外，开辟新的客户每天

3．进一步了解熟悉公司的各种产品越快越好

4．争取到这一季度结束时产品销售量为326000美元6月30日

5．改善与顾客的关系继续

6．为了发展我的管理潜力，计划今年在大学里读一门课程12月31日引导文（10分钟）岗位分析岗位分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作岗位的全面信息，以便组织进行改善管理效率。岗位分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置。岗位分析岗位分析主要是为了解决以下6个重要问题：①工作的内容是什么(what)?②由谁来完成(who)?③什么时候完成工作(when)?④在哪里完成(where)?⑤怎样完成此项工作(how)?⑥为什么要完成此项工作(why)?岗位分析过程

1、筹划准备阶段1）确定分析目的2）制定分析计划3）组建分析小组4）选择分析对象

2、信息搜集阶段1）收集背景资料2）确定信息类型3）选择搜集方法4）沟通搜集对象

3、资料分析阶段1）审查工作信息；2）分析工作信息。4、结果完成阶段5、应用反馈阶段

岗位分析进行时机

1、缺乏明确、完善的书面书位说明，员工对职位的职责和要求不清楚；2、虽然有书面的职位说明，但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难遵照它去执行；3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；4、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；5、当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训的需求；6、当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估；7、当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；8、新技术的出现，导致工作流程的变革和调整。岗位分析方法岗位分析方法：工作实践法访谈法问卷调查法观察法日志法关键事件法图尺度评价法图尺度评价法简介

图尺度评价法（graphicratingscale）也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。图尺度评价法内容

图尺度评价法图尺度评价法。是绩效评价中最简单和运用最普遍的方法。它是以表格的形式列举出了一些绩效构成要素，如工作质量、生产效率等。此外，还需列举出跨越范围很宽的工作绩效等级，如杰出(在所有各方面的绩效都十分突出)、很好(工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求)、好(绩效水平达到了工作标准)、需要改进(在绩效的某一方面有缺陷)、不满意(工作绩效水平无法让人接受)。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属雇员从每一项评价要素找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位雇员所得到的所有分值相加，即得到其最终的工作绩效评价结果。许多企业在实际应用中，不仅仅停留在一般性绩效要素的评价上，而是依照工作职责进行进一步分解。如将秘书工作分解为，打字、接待、工作安排、文件管理、办公室一般事务等内容，而每一项内容又是十分具体的，如打字的速度是每分钟多少。然后，对每一项职责的工作情况进行分级或打分。图尺度评价法作用

图尺度评价法首先，图尺度评价法作为绩效评价的一种方法，是晋升和培训工作的依据。绩效评价所提供的资讯有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。

其次，考评为组织的各类人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。。图尺度评价法分析图尺度评价法（graphicratingscale）也称为图解式考评法，当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书（Jobdescription），从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域（KFA：KeyFunctionalArea），再进行总结分析出关键绩效指标（KPI：KeyPerformanceIndicator），然后为各指标项标明重要程度，即权重。

例（下页）例图1图2图尺度评价法方法图尺度评价法在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。图尺度评价法步骤1，界定工作本身的要求；2，评价实际的工作绩效；3，提供反馈。

图尺度评价法优缺点优点：

1、使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。

2、通过绩效管理，组织能够科学准确地评价各个部门和员工的价值贡献，据此确定薪酬分配和激励措施。绩效管理的一般流程包括计划、履行、考核和激励。经过多年的发展，绩效管理系统的理论和各种工具、方案都比较成熟。缺点：

1、它不能够有效地指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法。

2、它不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈。这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。图尺度评价法注意事项一是：注意在用图尺度评价法使用中缺乏明确的工作绩效评价标准。有绩效评价标准，只能凭主管人员的主观的印象或感觉，这就很难得到客观的工作绩效评价结果。二是：注意使用图尺度评价法对工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。三是：注意工作绩效评价标准的可衡量性太差。工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对於标准的进展程度