第七章绩效管理

第七章绩效管理人力资源管理HumanResourceManagement绩效管理是什么？——What为什么要进行绩效管理——Why怎么进行绩效管理——How本章学习目标

齐宣王爱听三百人挤在一起吹竽，结果是让不会吹竽的南郭先生混在人堆里吃了多年白食。

他的儿子齐泯王进行改革，要听独奏，吓得滥竽充数的南郭先生狼狈逃窜。齐泯王洋洋自得，觉得自己比老子高明，略施小术使多年的骗子原形毕露。兴奋之余，想要显示自己知人重贤，鼓励吹竽手们上进成才，于是让他们各陈所长，欲评出最优秀者加官进爵。却不料，这一评可乱了套。

吹竽手们有的说自己把十二分感情都吹进去了，有的说自己能吹出最高音，有的说自己会变调儿，有的说自己能倒着吹，还有的……，都坚持自己这一手最绝，纷纷攘攘，各不相让。齐泯王询于群臣，群臣因为三亲六故的关系心有所偏，各自演绎出一套理论来争得面红耳赤。是非难辨，莫衷一是的结果，是吹竽手们怨气冲天，怠工罢工；群臣猜忌指责，四分五裂。

齐泯王不由仰天长叹：早知如此，还不如让他们混着吹！天上有多少颗星星？……天上有几个月亮？天上有几个太阳？从《唐僧师徒和降落伞》看绩效考核降落伞只有三把。13亿人口的名字分别叫什么？……中国有多少亿人口？中华人民共和国哪一年成立的？从《唐僧师徒和降落伞》看绩效考核降落伞只有三把。师傅你别问了，我跳……从《唐僧师徒和降落伞》看绩效考核跳早了，殊不知这次有四把降落伞啊！启示：说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。绩效指标设定的原则

基于时间的time-based

具体的specific可衡量的measureable可达到的attainable

相关的relevantSMART原则第一节绩效管理概述第一节绩效管理概述（一）绩效管理的含义

绩效：是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。绩效管理：制定员工的绩效目标并搜集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化工程。。第一节绩效管理概述二、绩效管理的目的经理/主管的困惑深入到具体工作，以保证事务处理正确员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果员工总是犯重复性错误，工作质量低下员工给经理/主管提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补累烦恼怒为什么？三、绩效管理的意义第一节绩效管理概述员工的困惑不知道为什么做/作到什么程度/怎样做我做的蛮好，老责备我干什么做的好坏无所谓权力/决策/资源是什么茫然无措心有余而力不足消极怠工怒不可遏为什么不提升我？不公平为什么不给我加薪？不满意三、绩效管理的意义第一节绩效管理概述菩萨，再不实施绩效管理，俺就回花果山了！第一节绩效管理概述绩效管理意义提高员工满意度保证员工行为和企业目标一致提升企业的绩效实现科学性和合理化程度保障公司发展战略第一节绩效管理概述四、关键指标（KPI——keyperformanceindicators）不仅约束员工的行为，还发挥战略导向的牵引作用。阐述与传播企业的战略，把员工个人行为、目标与企业战略相契合。对传统绩效考核理念创新，强调战略的核心作用。第一节绩效管理概述管理格言：没有考核评价就没有管理结论：对于一个追求持续经营的公司而言，面临的不是绩效管理要不要做，而是绩效管理怎么做的问题。除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行绩效管理主要应用五、绩效管理系统绩效计划绩效沟通数据收集与记录绩效考核绩效反馈就员工做什么、做到什么程度、为什么做、什么时间做、何时完成、资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程双方跟踪进展、沟通，找到并清除影响绩效的障碍的过程绩效表现的评价确认的过程结果要求如何改进等信息的传递过程第一节绩效管理概述第二节绩效计划一、绩效计划（一）绩效计划的过程第二节绩效计划准备阶段沟通阶段审定与确认阶段准备包括：组织战略目标和发展规划、企业年度经营计划、业务单元的工作计划、团队计划、个人的工作职责、员工上一个绩效周期的绩效评价结果等信息绩效计划沟通时应该至少回答以下四个问题：该完成什么工作；按照什么样的程序完成工作；何时完成工作；需要哪些资源与支持。管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成书面的绩效合同，并且管理人员和员工都需要在该文档上签字确认如何制定绩效目标？数量成本

产品的数量处理零件的数量接听电话的数量销售额/利润见客户的次数

支出费用的数额实际费用和预算质量时间

合格品的数量错误投诉率投诉数量

期限第二节绩效计划与监控示例:季度目标完成情况跟踪第二节绩效计划与监控第三节绩效评价方法（1）比较法——简单排序法对一批考核对象按照一定标准排出1、2、3、4的顺序（2）比较法——交替排序法

交替排序法是依照某些工作绩效考核指标将员工们根据绩效最好和绩效最差分别进行排序。图例

配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的员工与所有其他员工列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各员工所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将员工进行排列，即可划定评估等级。（3）比较法——配对比较法比较法——配对比较法强制分配法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，确定好各等级在总数中所占的比例。强制分布法基本步骤如下：划分绩效等级确定每一等级的人数比例将员工归入相应的等级（4）比较法——强制分布法强制分布法2、特性法

员工在多大程度上具有对企业的成功非常有利的那些特性（特点或特质）。诸如主动性、领导力、竞争力等，然后再根据这些特质来对员工个人进行评价。

图评价尺度法列出了与绩效有关的特性，然后为每个特质提供一个等级量表，利用这个量表说明员工在多大程度上展现了这些特性。见下图：3．行为法（1）行为锚定评价法行为锚定评价法是由图尺度评价法演变而来的。就是为每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述与量表上的一定的刻度相对应，供考核者在评估时作为参考的依据。（2）行为观察评价法

行为观察评价法在工作绩效评价的角度方面能比后者提供更加明确的标准。在使用这种评价方法时，需要首先确定衡量业绩水平的角度，如工作的质量、人际沟通技能、工作的可靠性等。（3）关键事件法关键事件法也叫重要事件法。在某些工作领域，员工完成工作任务中有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。把这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件“考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。4、结果法

结果法所关注的是对一个职位或一个工作群体的目标或可衡量结果的管理。这种方法假设，绩效衡量过程中的一些主观因索是可以被消除的，工作结果是最能衡量一个人对组织有效性所做出的贡献的指标。

结果法中一种最常用的方法：目标管理法。目标管理法白兔子得马拉松冠军的秘密

兔子王国每年进行马拉松比赛，参加比赛的有白兔子、黑兔子、花兔子、长毛兔等，每只兔子选手在赛前都经过了精心的准备与训练。今年的比赛开始了，白兔子“一兔当先”冲了出去，一路领先，获得了冠军。兔子记者采访白兔子，问到：“白兔子先生，您是如何获得冠军的呢？”白兔子深沉地说：“我跑马拉松是依靠智慧。”兔子记者很困惑，跑马拉松是依靠体力，依靠耐力，怎么是依靠智慧呢？看来白兔子是在卖关子。第二年，白兔子依然得了冠军，第三年依然是这样，面对兔子记者的提问，白兔子的回答都是一样的。第四年，还是白兔子得到了冠军，兔子记者又去采访他。“白兔子，您如何每年都能获得冠军呢？外界的传文很多，有的说你有一个祖传的秘方，吃了以后耐力特别好；有的说你的腿动过手术，和一般兔子的腿都不一样。”

白兔子笑了笑，回答说：“今年是我最后一次参加比赛了，所以我想是公布我的秘密的时候了。哈哈，其实我得冠军的道理非常简单，比赛之前我会仔细观察每个地方的地形，记住什么地方有一棵树，什么地方有一个小土包，而且在每个地方都做一个标记。在赛跑的时候，我就想：快跑，快跑，到了下面的小土包就是冠军了；过了小土包后我就想下一棵树。每到一个做了标记的地方，我都会这样想。快跑不动的时候，我就想，后面有一只大灰狼在追我，快跑，快跑，到下一个标记处他就追不上了。就这样，我每年都得冠军啦。”“原来是这样呀，好像很简单吗！怪不得你总说你是依靠智慧获得冠军的。”兔子记者恍然大悟。白兔子为自己每个阶段都设置了目标，并且给自己精神动力，所以他成功了。目标管理法*根据下属能力情况设定工作业绩目标；*将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；*考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标完成程度。绩效评价方法中的优、缺点比较

方法优点缺点图尺度评价法使用起来比较简便，能为每一位学员提供一种定量化的绩效评价结果绩效评定标准不十分清楚，晕轮效应、居中趋势、偏松倾向、评价者偏见等问题可能发生交替排列法便于使用，能避免居中趋势与图示法所存在的其他问题可能会引起员工的不同意见，当所有员工的绩效事实上都很优异时，会造成不公平强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数评价结果取决于最初确定的分布比例关键事件法有助于确认员工绩效是否正确或错误，确保主管对员工当前绩效进行评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列；记录关键行为需要的时间过多行为锚定评价法能为评价者提供一种“行为锚”；评价结果非常精确设计较为困难；使用的行为是定位于作业而非结果上目标管理法有利于评价者与员工对工作绩效目标的认同耗费时间第三节绩效评价方法

二、评价主体第三节绩效评价主体及误区（1）定势误差（2）评价指标理解误差（3）首因效应（4）自我对比误差（5）光环效应/晕轮效应（6）中心化倾向（7）压力误差（8）对照误差（9）宽大化/严格化倾向（10）近因效应（11）马太效应

三、绩效评价中的误区第四节绩效反馈面谈案例一：小李是公司新任的市场部经理，个人业务能力很强。刚上任就根据公司的要求，制定好每个员工的销售指标，并通过口头或书面的方式通知他们，要求他们在规定的时间内完成，之后就不再过问员工的工作情况，只等到期末时再考核员工的业绩。从刚开始的几个月来看，市场部的销售业绩还比较稳定。然而，员工的工作满意度在不断下降，有一部分员工出现离职倾向。原因是他们觉得销售指标的定得不合理，在工作中没有获得应有的关心和认可，遇到困难也得不到相应的帮助。小李却认为，管理者最主要的工作是分配任务和检查结果，对于中间过程则不应过多干预。又称绩效反馈、绩效管理沟通（反馈的手段就是沟通），指组织者、考核者、被考核者之间的沟通，包括绩效表现的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。绩效面谈的定义绩效面谈的要求1、每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的原则，直接上级进行绩效反馈与确认。2、每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作成绩和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效面谈表》，双方签字确认。什么是绩效面谈绩效面谈的目的使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性1有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力2有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效3有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化4有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效5有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现6在绩效反馈与面谈中，做什么？第一步对绩效考核结果进行反馈，描述工作行为第二步征求员工意见，倾听其对行为的解释第三步表扬良好的行为并巩固员工行为第四步纠正不佳的行为，提出改进计划绩效改进与提升部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待对过程的关注和辅导欠缺面谈前准备不充分面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面面谈中缺少工作中的实际例子影响绩效面谈的几大障碍员工不清楚自己的业绩表现到底如何员工不能全面了解自己的优势和不足员工对考核结果不认同管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会现状分析导致绩效面谈的原则反馈面谈的原则：ＳＭＡＲＴＳ：ＳＰＥＣＩＦＩＣ：直接具体原则，面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的一般性评价。无论是表扬或批评，都应该有事实作为支持。Ｍ：ＭＯＴＩＶＡＴＥ：互动原则，面谈是一种双向的沟通，为获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，表达自己的观点。绩效面谈的原则Ａ：ＡＣＴＩＯＮ：基于工作原则，面谈中应讨论员工的工作表现，即员工的行动，员工是怎么做的，效果如何，而不应讨论员工的性格，对于那些对员工绩效产生影响的关键性格特征应当真诚地指出，并且是出于对员工发展的考虑，而不应是指责。Ｒ：ＲＥＡＳＯＮ：分析原因原则，反馈面谈需要指出员工的不足之处，指出员工绩效未达成的原因。Ｔ：ＴＲＵＳＴ：相互信任原则，没有信任就没有交流。建设性反馈：批评批评是需要技术的，即使是批评别人，也要在不伤害别人自尊、别人能接受的情况下进行。例：汉堡原理当部门经理批评一个员工时，不要直接批评，而要首先表扬其特定的成就，给予肯定。因为一个人的错误再多，在某一方面也一定有特长。就象汉堡包，最上面的一块面包如同好消息，要表扬他特定的成就；然后把不好的消息夹在中间：你在这件事上办得实在不怎么样，你做得不太好；最下面一块面包，要用肯定和支持结束：我相信凭你的能力一定能做好。一个汉堡就成功了。汉堡原理：三个步骤A.先表扬特定的成就，给予真心的肯定B.提出需要改进的特定行为表现C.最后以肯定和支持结束小案例有一位会计，有一段时间总是迟到，财务部经理采用汉堡法对她进行了批评。第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到会计，笑着说：“小王，最近工作做得不错，账目上没有出现什么差错，上级领导很满意。”出纳面露喜色，第一步就完成了。第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”会计点头。销售部的同事找你报销，几次没找到你，对你很有意见。会计面有歉意。第二步完成了。第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了，后来，这位出纳果然不再迟到。课堂练习：

一位同学总是缺课，作为班干部如何跟他谈？分为三组，利用汉堡法进行建设性反馈。面谈时间特定时间，大约1-1.5小时，并至少提前一天通知员工以便做好准备；绩效面谈前的准备小型会议室或接待室，地点要安静，避免被人打扰；

面谈地点面谈资料《绩效合约表》（上年度的，同时准备本年度的）；各考核期员工绩效得分汇总表、工作态度、工作能力评价结果；数据来源统计部门提供的数据；已填写了部分内容的《绩效面谈表》；上年度工作总结、下年度工作计划；岗位说明书（如岗位、职责未变动，可不用准备）；……

环境清静、整洁；桌面整洁，无过多的资料堆积；办公室电话铃声音量调低；手机铃声设为振动；为员工准备一杯热水；双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐；距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜；表达真诚的欢迎与问候；说明面谈的内容和目的；绩效面谈1面谈氛围的营造营造轻松氛围（3分钟）提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。感谢员工付出的努力（最好有实例）表扬员工良好的行为今年，部门绩效目标的完成情况对部门整体工作业绩的评价绩效面谈2面谈开始的沟通话题（5分钟）汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。当初，我们一起设定了哪些绩效目标？哪些是关键目标？对统计出的业绩数据有异议吗？你自己认为哪些指标超越了目标?哪些达到了目标?哪些没有达到目标？哪些潜能和能力有充分发挥哪些潜能和能力没有发挥？改进的空间在哪里？下一阶段的绩效目标是什么？部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？你工作中遇到的最大障碍是什么？需要什么资源和支持？绩效面谈3面谈中的问题清单（40分钟-50分钟）10分钟-15分钟20分钟左右10分钟-15分钟提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评，而应立足于帮助员工改进和提升绩效。让我们明确一下，上一阶段你的绩效分数是分，绩效等级评定为级，整体工作表现评价为

，胜任能力评估为

，晋升潜能评估为

。让我们明确一下，下一阶段你有哪些绩效目标？哪些是关键目标？考核方法、考核标准合理吗？绩效改进的计划是什么；我将采取的措施与行动是什么；将安排在什么时候进行跟进和面谈；需要得到什么资源与帮助？如果有异议，请向

提出。（一般为间接上级、人力资源部）在《绩效面谈表》上签字。绩效面谈4面谈结束前（10分钟-15分钟）提醒：以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。绩效面谈表被考核人

部门

记录人

绩效考核周期

绩效得分

绩效等级

面谈时间年月日时——时面谈地点

工作业绩及优点：需改进的方向：下阶段工作目标与要求：结果评估优良好尚可欠佳不佳1．目前整体工作表现

2．与过去比较进步程度

3．未来发展A．胜任现职

B．晋升潜力

直线经理意见

直线经理签名

被考核人签名

间接上级意见

间接上级签名及日期

直线经理签名及日期

被考核人签名及日期

人力资源部面谈记录

HR签名及日期

被考核人签名

案例1：某部门年终各考核指标的绩效得分汇总姓名差错次数(50)核算的及时性(10)培训与考核（15）档案管理（5）工作完成情况(10)流程与制度执行情况（10）总分(100分)备注具体描述得分具体描述得分具体描述得分具体描述得分具体描述得分具体描述得分A年度无差错加2分52

10

15

5出色12

10104

B年度无差错加2分52

10

15有档案的索引6

10

10103

C乙类、丙类差错各1次34

10考试不合格13

5

10流程执行不当3次476

D乙类差错一次，承担一半责任42.5

10

15

5

10

1092.50

E

50不及时1次8考试前三名17

5

10审批流程失误796

F50不及时2次6155临时任务未完成7原始记录缺891合计

46.8

9.0

15.0

5.2

9.8

8.293.8

练习——案例2：绩效面谈实例

经理：小明，有时间吗？小明：什么事情，经理？

经理：关于你年终绩效的事情。

小明：现在？要多长时间？

经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。小明：……

于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀……

经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！

小明：可是你并没有调整我的目标啊！突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低。小明：小王去年才来的公司，我在公司……经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。

小明：可是……经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。

失败的原因分析？案例2：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈）经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约)

小明：什么事情，经理？

经理：关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)

小明：现在？要多长时间？

经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。(评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式)

小明：……

于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。)

经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理）

小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀……

经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！

小A：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商）

突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈）

小明：小王去年才来的公司，我在公司……

经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。

小明：可是……

经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。

失败的原因分析：1、没有准备书面的资料，