精益生产概论

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1of深圳美标精益企业管理咨询公司贺理精益生产概论

2013/6/5What

Is

Lean?“精益”释义：精益-形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练。反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分，肥胖的，

丰满的，粗短的，肥大的，软的。

精益生产是一种以最大限度地减少企业生产的浪费和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。消除一切浪费！

现在就启动你的精益之旅

StartYourLeanJourneyNow

【课程目标】内容提要：1.精益生产理念（了解精益生产系统起源）2.精益生产十大工具3.精益生产的实践

回顾制造业的历史187519001925195019752000手工艺只是根据客户规格生产单件生产…每个产品是唯一的变化的质量小库存高成本…为富人生产大规模互换部件-Whitney劳动力分工-Taylor装配线-Ford低变异-Ford劳工斗争精益Lean高度多样化小批量六西格玛质量参与/授权的劳动力FrederickTaylor第一单元(精益理念)

丰田生产方式起源(TPS-ToyotaProductionSystem)TPS是危机的产物

二战后，日本社会混乱、经济萧条。丰田经营状况很糟：49年底丰田急需2亿日元 做过年周转资金，若银行不融资丰田便倒闭，被人收购。丰田喜一郎同银行交涉， 银行答应救助，但有条件：从根本上重建丰田并在50年初提出了重建方案，其中2

条直接关系到丰田经营者和全体员工的切身利益：“分离销售公司”、“裁员”

丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受；但他曾宣布不裁员，既不想放弃对员工 的承诺，也不想放弃重建的机会。而工会认为“公司肯定裁员”，于4月7日举行罢工。 丰田陷入困境，发表了包括“募集1600名志愿辞职员工”内容的重建方案。期间，丰 田的产量锐减、每天亏损惨重，丰田喜一郎為了化解勞資糾紛，主动承担领导责 任，于6月5日辞职(石田退三接任)，此后1700名员工自愿请辞。6月10日，历时2月 的罢工结束，丰田恢复生产 丰田痛定思痛，决不想让悲剧重演，在大野耐一的领导、推进下产生了准时化生产、 加上自働化，进而产生了TPS。

1950.06.25韩战爆发。韩战给丰田带来了机遇，美军为了补给军需，就近向丰田订 购大量大型货车，丰田因此转亏为盈，复苏起来。韩战救了丰田。

丰田生产模式对企业的贡献

50多年的精益之旅,使丰田超越了了GM(通用), Ford(福特),Chrysler(克莱斯勒);50多年的企 业文化变革,使丰田的竞争力势不可挡:丰田

2006的净盈利达137亿美元,超过美国汽车三巨头 的利润总和。事实上，丰田的利润几近全球所有 汽车公司的总和！而且,丰田的盈利“常常超过 预期”,换言之,如今的丰田已经成为一台“完 美动力(PerfectEngine)”想让它速度慢一点、 盈利少一点都很困难。丰田的成功说明精益生产 是当今世界上最有效、最灵活、最具竞争力的生 产方式。★丰田仍在成长，其获利能力仍处领先地位ToyotaisGROWINGandleadinprofitability

丰田生产模式对企业的贡献

08年丰田整个营业额为2043亿美金，相当于08年 中国GDP的5%。去年中国GDP为42220亿美金，比日 本的48000亿美金稍微少了一点，排名全球第三 位，但在全球200个国家GDP排名中只有42个国家

超过了丰田公司，这是一个很了不起的业绩，而 且在财富杂志评选全球最具潜力的50强企业中，

丰田派排名第三，排在第一位是美国的苹果公 司，但他的营业额为325亿美金，在世界500强企 业中排名253位。从这数据我们可以看出，丰田公 司在制造业取得的业绩足以让他在全世界自豪。★丰田仍在成长，其获利能力仍处领先地位ToyotaisGROWINGandleadinprofitability“贫油时代”诞生了永不亏损的制造业神话

一个人，和他的一个团队，运用了与众不同 的一个方法……

丰田生产方式起源(TPS-ToyotaProductionSystem)60年代初，在大野耐一的指导下，丰田生产系统(TPS)开始实施两个理念:1)消灭浪费(NoMuda)2)准时化生产(JIT)70年代，第四次阿拉伯战争爆发，石油危机骤起。全球经济的大衰退，百业萧条，在全球性的能源危机中，世界各国制造业，特别是汽车产业惊奇的发现唯有日本丰田汽车公司能在逆流中稳健的挺进，即使减产仍然获得高额利润

丰田生产方式起源(TPS-ToyotaProductionSystem)

“Mr.Ohno”

价值和价格不能混淆 随着智慧的涌现，人的能力可以无限扩大 无论动作多么频繁，也不算是劳动

“生产过量”就是犯罪 不停机的线如果不是一条好线，就是一条差线 不停机往往是因为人多，所以才发现不了问题 必须能够经常停线，不断改进，最后使不停线

丰田生产方式起源(TPS-ToyotaProductionSystem)丰田基本理念1)遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民。2)遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。3)以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。4)在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。5)以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。6)通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。7)以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。

House12JIT准时化JustinTime

节拍 连续流 拉动信息

员工 库存 信息 设备 空间

7种浪费

均衡生产

稳定Jidoka自働化Autonomation

防错 内建质量 工艺能力

人机分离 设备可靠性 管理异常 最大限度减少变数 停线

5个为什么

持续改善The全

团队合作 人机工程 生产安全 环境安TPS

员工士气精益思想与文化

丰田屋

标准作业丰田生产方式TPS-丰田屋(ToyotaHouse)的两大支柱

丰田生产方式TPS

目标:高质量,低成本,短周期及时生产就是Just-In-TimeIs...这样的生产系统 Amanufacturingsystemwhichproduces:按客户所需进行生产 Whatthecustomerwants按客户要求数量生产 Inthequantitythecustomerwants按客户要求时间生产 Whenthecustomerwantsit利用最少的 Whileusingtheminimum:原料Rawmaterials设备Equipment工人Labor厂房SpaceJIT核心概念和工具KeyConceptsandTools符合节拍时间 PacetoTakttime单件流One-pieceflow拉动系统Pullsystem节拍时间的重要性ImportanceofTaktTime客户需求Customerrequirements净操作时间Netoperatingtime将运作和客户需求同步 Synchronizesoperationstocustomerdemand防止过量生产Preventsoverproduction建立流动生产的工具Toolforcreatingflow确定最佳生产人数Determinesoptimalstaffing推动产能分析和设备利用率Drivescapacityanalysis&equipmentutilization必须定期更新以适应需求的变化Mustbeupdatedperiodicallyasdemandchanges 单件流One-pieceflow超市运作SupermarketOperation过道AisleEDCBAIHGFABCDEFGHI按需生产

ProducetoActualCustomerDemand拉动系统

PullSystem实施拉动系统ImplementPullsystem线旁供货LSS线旁供货LSS收集看板Pick-upKanban供应商Supplier物料超市Supermarket投递生产看板DropProductionKanban原料RM成品FG生产计划板Scheduleboard生产看板ProductionKanban现场送料员WaterSpider及时生产的要素JITElements小巧便宜机器

Small,inexpensivemachinesinprocessorder

单件流生产,反时针方向

One-pieceflowproduction,counterclockwise

人机正确结合

Ergonomically-correctoperations

站立操作,边走边做

Standingoperations,movingwhileworking

拉动系统训练

Pullsystemdiscipline

定义和实施“标准化作业”

“Standardoperations”definedandimplemented

及时生产的好处JITBenefits消除生产过程浪费

Eliminateswaste

inproductionprocesses

缩短运作周期时间

Reducesleadtimes

品质…成本…交货!Quality…Cost…Delivery!不能容忍生产异常

Createsasystemwhichisintolerantofproductionabnormalities

自働化是

Jidokais…A.

减少不良品AmethodforreducingdefectsB.设备自动化，提高生产率Equipmentautonomationtoimproveproductivity自働化JidokaA.减少不良品的工具或方法ToolsorMethodstoReduceDefects

发现不良品的产生Detectdefectswhentheyoccur防止不良品进入下一道工序Preventdefectsfrompassingtonextoperation识别不良品产生根源Identifyrootcausesofdefects消除根源Eliminaterootcauses减少或消除不良品Reduceoreliminatedefects自働化的要素JidokaElements目视控制VisualControl

5S信号灯Andon

异常反应

AbnormalityResponse/Reaction作用/责任

Rolesandresponsibilities

停工指引

Linestopguidelines

西格玛改善 SigmaKaizen(DMAIC)基本品质工具

BasicQCTools

先进统计工具

AdvancedStatisticalTools

措施Countermeasures防错措施

Mistake-proofing(Poke-Yoke)

手动操作ManualWork

自动操作

Automaticmachinework

新标培训

NewStandardOperationsandtraining

技巧矩阵,表现量度

Skillmatrixandperformance

自働化

Autonomation人机分离

Separatepersonfrom

machine自働化的要素JidokaElements目控VisualControl5S信号灯 Andon零件展示

Partspresentation工具展示Toolpresentation包装线Packline信号灯Andon标准化作业Standardwork异常反应过程AbnormalityResponseProcess发现问题Reacttoproblem

QCDS衡量影响Measureimpact提醒同事Alertteam标准化后,训练员工Trainaffectedassociatesinnewstandardoperations

MANEFFECTMACHINEMATERIALMETHOD找出原因Findrootcause提出改善,进行试验Developandtestimprovement

Check

2BGauge

4试验成功,更改运作Updatestandardoperationswithtestedimprovement自働化JidokaB.设备自働化Equipmentautonomation人机分离Separateoperatorworkfrommachinework改善前Before:

操作员监控机器工作Operatorwatchesmachinerun改善后After:操作员装卸零件Operatorloadsandmoves自动关闭Autoshut-off“自动退件”自动卸货“Hanedashi”autounload操作员进入下一道工序Operatormovestonextoperation问题：你看过洗碗机是如何工作的吗？Question:Doyouwatchyourdishwasherrun?自働化的好处JidokaBenefits改善产品质量

Increasesproductionquality

提升生产力

Increasesproductivity

保证准时交货

Ensureson-timedelivery

品质…成本…交货!Quality...Cost...Delivery!

丰田生产模式十四项原则（4大分类）

原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。 原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。 原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。 原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。 原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。 原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。

原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。 原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。 原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。

原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物） 原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。 原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改进以变成个学习型组织。

(1990)(1996)DanielJones精益生产系统起源(LPS-LeanProductionSystem)

JamesWomack1)2)3)4)5)寻找价值lookingforvalue认识价值流identifyingthevaluestream让作业流动起来makingoperationflow按客户的需求拉动生产pullproductiontocustomerdemand持续改善continuousimprovementprocess

同时鼓励找出问题，应用PDCA的科学方法解决问题，并持续改进。

2.精益模式的核心理念精益生产(LeanProduction/LeanManufacturing)是从丰田生产系统(TPS)中研发出来的，其秉持的理念承袭了TPS的五大要素：

丰田生产方式的特征是消除浪费(WasteElimination)

浪费-Waste

不均衡-Unevenness

超负荷-Overburden

oooo不良品DefectiveProducts过量生产OverProduction库存Inventories过多动作Excessmotion

缩短制造周期:识别并消除浪费LeadTimereduction:identifyandeliminatewaste

ooo过度加工Processing运输Transportation等待Waiting过多库存过多动作(走动到下个工序)不良品(确定，处理，解决)无须加工等待(很多都因工序不平衡)运输(在１楼制造，拿到２楼装配)过量生产

生产中的浪费WastesinManufacturing90%以上工艺流程存在浪费时间或活动现象Upto90+%ofAnyProcessiswastedTimeorActivity

浪费的时间和活动 主要制程价值1)2)3)4)5)6)7)过量生产浪费WasteofOver-Production纠正缺陷浪费WasteofCorrection多余工序浪费WasteofOverProcessing过度库存浪费WasteofExcessInventory物料运输浪费WasteofConveyance多余动作浪费WasteofMotion等待时间浪费WasteofWaiting工厂中的七大浪费(7Wastes)第八种：员工创造力浪费Wasteofcreativity“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”

--大野耐一

消除浪费WasteElimination

运作制造周期Operationalleadtime

0.5%10%改善-减少浪费KaizenWasteReduction

重大改进MajorImprovement90%

典型的公司

TypicalCompany传统制造业的改进TraditionalManufacturing Improvement原先制造周期OriginalLeadTime制造周期ManufacturingLeadTime

1%99% 99.5%

微小改进

MinorImprovement

增值活动

Value-AddingActivities

非增值活动Non-Value-AddingActivities

增值与非增值

Value-Add

vs.

Non-Value-Add增值活动(必须具备三个条件)：Value-Added

Activities

(must

“pass”

all

3

tests):1.2.3.客户愿意购买The

customer

is

willing

to

pay将物料和信息转化成产品和服务Transforms

materials

/

information

intoproducts

&

services第一次就做对了的

Is

done

right

the

1st

time.非增值活动Non-Value-Adding

Activities

消耗资源,但没有直接贡献于产品和服

务

Consume

resources,

but

don't

directly

contribute

to

product

or

service

3-222精益运营系统支持构架精益文化运营系统路线图见下页识别挑战、危机；精益培训，了解精益；成立一把手挂帅的领导联盟来统领精益变革 产生紧迫感 转变意识 成立精益组织成功案例水平展开，计划沟通，工厂级精益项目的实施工厂精益支持构架和制度的调整或构建，人员培训发展 工厂精益运营 体系建立 工厂精益支持 构架的建立和 人才育成示范区重点项目改善，计划制定及精益项目实施面向精益的结构、制度调整，人员培训发展精益示范区成功建立支持构架建立，人才育成对成功方法和手段进行标准化、书面化持续改善精益运营体系，使精益融入到公司的血液中 精益手册完善 精益工作模式 建立1评估阶段43全面推进5持续完善推进步骤成果准备阶段

•对企业运营 现状进行全面 评估

•确定理想的 未来状态 现状评估报告 识别改善机会 制定并共识计划精益运营系统--推动步骤

一般分为五大阶段约36个月，其中包含多个PDCA循环提升过程识别挑战、危机；共同面对指标，保持一致的行为目的； 共同目标 建立团队各种制度完善，引导非约束；岗位职责制定；正负激励；流程标准化作业标准化岗位职责时时汇报成果；用方法搭建沟通平台；丰富宣传手段；看板宣传信息沟通机制汇报会

完善晋升体 制； 优化薪酬分配 体制；人才晋升机制薪酬制度1团队文化建设43制度文化建设5物质文化建设推进步骤成果建立共识

•通过改善带动 思维的转变， 用知识转变观 念

•用行为影响改 善团队，用方 法武装中层；精益培训转变观念精益工具应用精益文化建设--推动步骤

分为五大阶段，约24个月，其中设计流程、制度、人才等理念文化建设推进步骤成立精益改善组织；改善组织授权优化作业流程，制度约束授权；建立核查机制完善评比方式建立数据采集体系；优化信息传递流程，加快应急速度；建立正负激励机制；晋升机制；成立改善组织组织职责项目推进原则流程标准化管理制度化奖惩测评化问题数据化信息快捷化专题奖金人才测评方法4

约束支撑建设5

物质支撑建设成果1组织支撑建设•对人员能力进行培育；•对人员思维进行转变观念现代化工作明确化方法普及化精益支持架构--推动步骤

分为五大部分，约24个月，其中涉及组织、制度、人才等3

数据支撑建设

2能力支撑建设第二单元(实施精益生产的十大工具)

1.工具一：5S-工作场地有序安排

2.工具二：目视化管理

3.工具三：问题解决方法

4.工具四：全员生产维护

5.工具五：标准化作业

6.工具六：现场改善

7.工具七：防错

8.工具八：看板

9.工具九：快速换模

10.工具十：价值流图析

5S-工作场地有序安排如何做5SHow5S?

1S整理–分离及丢弃(筛选)Segregate&Discard(“Seiri”) 2S整顿–排序及识别(分类)Arrange&Identify(“Seiton”) 3S清扫–清扫及日检(清扫)Clean&InspectDaily(“Seiso”) 4S清洁–经常重访(保持)RevisitFrequently(“Seiketsu”) 5S素养–主动保持(自律)MotivateToSustain(“Shitsuke”)

创建并保持安排有序、清洁干净、高效性能的工作场地一种流程和方法

AProcessandmethodforcreatingandmaintaininganorganized,clean,high-Performanceworkplace

改善所需条件-记律AconditioningdisciplineforKaizen

5S是现场自律的神经

5S-工作场地有序安排-整理Sift要点1MainPoint1:把工作场地内需要的物品与不需要的物品分开，迅速清除不需要的物品。Dividetheneededandunneededitemsatthejobsite,andquicklyremovetheunneeded.

5S-工作场地有序安排-整顿Sort

定义：工作场地的安全、清洁和有序的安排，它为每件物品提供一个特 定的位置，并去除任何不必要的东西。DEFINITION:Thesafe,cleanandorderly arrangementoftheworkplacethatprovidesaspecificlocationforeverythingandeliminatesanythingthatis notrequired.

目的：工作场地的有序安排使工作场地有序化，使“偏离标准”的情况显 而易见。它能消除浪费，使日常工作更舒适、精确、方便并降低成本。

PURPOSE:Workplaceorganizationputsordertotheworkplace,allowingout-of-standardconditionstobe visible.Iteliminateswasteandmakesourdailytasksmorecomfortable,accurate,easierandlesscostly.

格言：一个萝卜一个坑

Motto:APlaceforEverythingandEverythinginitsPlace

5S-工作场地有序安排-整顿Sort“一个萝卜一个坑”“Aplaceforeverything,everythinginitsplace”

5S-工作场地有序安排-整顿Sort

影子板ShadowBoard

5S-工作场地有序安排-清扫Sweep

CHECK检查

“清扫”=检查!

Sweepingischecking!

ResponsibilityChart

责任表Who人员Task任务JonLaryPeterDaveGreg12345

5S-工作场地有序安排-清洁Sustain

确定任务IdentifyTasks

分派责任AssignResponsibility

建立目标SetTargets

推广5SPromote5S

Target:Major5s1/qtr.

目标：主要针对5S1/季度

Sweep清扫

Sustain清洁

SelfDiscipline素养

5S的基础是素养!

Thefoundationof5s isSelfDiscipline!5S-工作场地有序安排-素养Self-Discipline

Sift整理

Sort整顿1)2)3)4)5)6)7)8)9)

安时上班，有事请假Beontime,askforleaveifnecessary

休息和午餐后及时返回工位Returntoworkstationontimeafterlunch/break

遵守各项操作标准Followstandardizedoperations

遵循公司的规章制度和方针政策Followcompany’sriles®ulations

待人客气，可能时给人以帮助Bepolite,bereadytohelp

使用、穿戴规定的劳防用品WarenecessaryPPE

只在指定的区域抽烟Smokeonlyinallowedplace

检查所有的工具和材料Checktools&materialsatwork

捡起地上的垃圾Pickuptrash

5S-工作场地有序安排-素养Self-Discipline素养举例:

整顿Sort

整顿物品，一个萝卜一个坑清扫Sweep

清洁并检查 工作场所素养Selfdiscipline

自我约束清洁Sustain

将其定为标准 并加以保持筛选不需要的物品

消除浪费Waste5S-工作场地有序安排-总结WRAP-UP

整理Sift

用红色标签标识 工具、库存、设备等，三流企业有人扔垃圾，没人捡起二流企业有人扔垃圾，有人捡起一流企业没人扔垃圾，不应捡起。垃圾不落地。

看企业的垃圾，推断企业的管理水平

：

工具二、目视化

•彻底贯彻目视化管理

•无论是谁都能清楚现场状况

•

.举例：

生产管理板

.电子显示板

.品质管理板

目视化管理：与工作相关的视觉和听觉信号，明白易懂，用来识别指示，来指出正常或不正常，以及是不是要采取什么措施，但实际上的目视化不光是眼睛还有耳朵。用眼睛看，用耳朵听，真正的目视管理是视听管理，既有看又有听。不需要人指导，一看就明白。好的目视化管理，就象在现场有人跟你对话一样，告诉你什么消息。目视管理能反映出问题，看到问题马上找根源解决；只是看到东西，五颜六色，那是目视化。时间生产计划成绩变异±备注０８：１０设备故障０９：００50,5045,45-5,-5１０：００60,11060,1050,-5１１：００60,17060,1650,-5１２：００60,23055,220-5,-10１４：００60,29062,282+2,-8１５：００60,35061,343+1,-7生产管理板例记录者：

发生内径不良品以下省略累计数

生产管理板

・表示制造工具的生产状况、记录生产成绩、异常状况。：蓝灯：黄灯：红灯工序正常呼叫监督人员

工序停止计划停止运转２３４５６准备作业故障点检清扫品质确认工序名称：（生产线运转状况）停止呼叫停止计划台数实际台数 运转率

9090%100工序Ｎｏ１电子显示板Andon品质管理办（工序名：）

品质确认对策书 推移表（工序内）（工序内）展示不良品

不良记录表

品质管理板精益生产十大工具之三、问题解决如果你不解决问题,你就是问题.问题无处不在,问题是实际与标准之间的差异,问题就是机会,是改善的机会。问题是改善的种子没有问题是最大的问题在丰田文化中,问题不是负面的,鼓励员工提出问题解决问题.在很多欧美企业中国企业,问题是负面的,是逃避的隐藏的,没有人愿意成为问题员工,有问题的话,大问题变小问题,小问题变没问题,大事划小,小事划了逃避问题,隐藏问题这是不对的,如果问题隐藏起来,就会变成大问题.出了问题骂员工是非常不明智的,你骂人家是因为你被人家骂过指责员工的结果是让员工隐藏问题,指责员工的结果是让员工不愿意说问题,如果出了问题,一定是系统出了问题,管理者出了缺陷,员工没做好,没干好,领导没当好.你不能骂员工,要骂就骂自己.对问题,员工最多负15%责任,系统和管理者要负85%的责任.发现问题要问系统有没有问题,管理者有没有问题,最后才是问员工有没有问题.明智的做法是把问题找出来,将问题讲出来,解决问题解决问题:三现主义---现场现物现实发现问题时亲自去现场,亲自确认现物,要认真研究现实,是怎么回事,WHEREWHATHOW就能知道现场真相,这样才能真正解决问题,管理的水平就看你愿不愿意去现场,你的腿的功夫,在办公室遥控是说瞎话,脱离实际现场80%的问题其实是可以通过常识可以解决的,就靠你去看你去走,或者问五个为什么能解决的,不需要高深的工具和理论,真正要SPCDOE高深一点的质量工具解决的有20%.解决问题的前提是要把握真实的信息,记住三现主义丰田文化,出了问题的两种反应,一种是怎么办(问题解决的方案),一种是为什么(问题产生的原因)5个WHY车间80%问题能找到根源.(因果关系逻辑关系)透过现象看本质STEP1发掘问题（脑力激荡法/查检法...）STEP2选定题目（柏拉图/特性要因图...）STEP3追查原因（层别法/5W2H/问题树...）STEP4分析资料（散布图/直方图/管制图...）STEP5提出方案（脑力激荡法/方法研究...）STEP6STEP7STEP8选择对策（层次分析/决策矩阵...）草拟行动（甘特图/...）效果比较（直方图推移图...）STEP9标准化（SOP/SIP/PMP...）

定义 问题分析问题解决问题问题解决方法PDCA8D流程PDCA系统步骤DMAIC流程五步骤P-计划D1建立团队1建立团队D-定义本阶段主要目标：

1、阐明团队，陈述价值、问题和机会

2、识别客户需求

3、进行收益分析

4、实施缺陷定义1、确定问题

2、确定目标

3、建立团队及资源

4、可行性分析

5、收益分析

6、行动计划2确定主题/选题理由3活动计划4设定目标5可行性分析D2问题描述6现状调查M-测量本阶段主要目标：

1、收集数据、确认问题和机会并量化

2、梳理数据，为查找原因提供线索7、确定当前状态

8、数据收集

9、测量流程能力

10、数据梳理

11、识别快赢改善机会D3围堵措施

D4原因分析7分析原因A-分析本阶段主要目标：

1、基于统计数据进行原因分析

2、找到关键影响因子12、原因分析

13、确定关键因素8找出主因D-实施D5永久措施9制定对策I-改善本阶段主要目标：

1、导出解决方案

2、验证解决方法

3、优化改善方案并持续改进13、改善方案导出

14、进行验证和方案优化

15、行动计划

16、实施改善行动10实施对策C-检查D6验证效果11效果检查A-标准化D7预防再现12巩固措施C-控制本阶段主要目标：

1、巩固改善成果17、控制计划

18、绩效维持及监控D8团队庆祝13下一步行动

问题解决方法

要观察现场、全面掌握现状

调查现场作业的内部状况 排除各种浪费 作业的再分配 作业改善→装置改善 应用改善工具(目视化)

改善的推进方法

精益生产十大工具四：全员生产维护TPM总体全效率设备维护好了的话，工厂整体盈利能力提高设备一生的全维护系统预防性维护+改善维护简单地说“原点管理”。有任何小问题，马上解决。3.全员参与所有的员工，操作工都参与设备使用者是设备第一受益人或第一受害者机器有价，生命无价保险只赔钱不赔命设备保养的好坏跟员工的效率，品质，安全直接相关损失源，杜绝此六类损失故障的损失BREAKDOWNS换模调整损失SETUPSANDADJUSTMENTS

瞬时中断损失IDLINGANDMINORSTOPPING速度减慢损失（REDUCEDSPEED)质量缺陷损失DEFECTSANDREWORK

开机的损失STARTUPANDYIELDLOSSKPI指标OEE机器设备整体效率=开动率*性能率*合格率在精益企业里，你的OEE没到75%，你是不能买新机器，你没资格买新机器世界级企业丰田85%。TPM七层次5S工作场地有序安排-现场改善基础1.初期清扫--清扫就是检查2.发生源困难部位对策，脏乱的因果分析3.制定清扫点检注润滑油标准4.整体点检技能教育和设备检查5.自主点检6树立品质标准系统7.TPM彻底自主管理WhatisStandardWork?什么是标准作业？精益生产十大工具之五：标准作业定义

StandardWorkisacombinationofactionsperformedbyhumansand machinescarryingoutvalue-addedworkinanefficientwayintheright sequence&righttime,enabledbymaterial&informationflow,usingthe righttoolsasrequired.Itisthefoundationforaleanenterprise.

标准作业是一个由人和机器执行有附加价值的,使用一种有效方法的，采用 正确的顺序和正确的时间内的，并使物流和信息能够流动的，且使用所需 的正确工具下的多个工作的集合．它是精益企业的基础．

ThreeElementsofStandardWork标准作业３个要素

(1)TAKTTime节拍时间

(2)Worksequence(orderofoperations)作业顺序(操作规范)(3)Standardwork-in-process标准在制品

标准作业－目标

WhyHaveStandardWork?为什么需要标准作业

(1)Tomakemanufacturingrulesexplicit使加工标准清晰

Establishthemethodsformanualtaskswithrespectto safety,quality,quantityandcost.建立一套跟安全，品质， 数量和成本方面有关的手工作业的方法

(2)AtoolforKAIZEN一种持续改善的工具

Establishbaselineforfutureimprovement

是建立未来改善的基准

NoImprovementInTheAbsenceOfStandards

没有标准就没有改善

TAKTTime节拍Continued39Shanghai·Tianjin·Shenzhen·Guangzhou·Hangzhou·Suzhou·Wuxi·Changzhou·Nantong·Jinan·Qingdao标准作业要素之第一要素标准在制品

企业的脉搏WorkSequence

作业顺序

StandardWIPTAKTTime

节拍14

TAKTTIMETheHeartbeatoftheBusiness

可用时间=客户需求计划TAKTTIMEisjustMath,butisFundamentaltoLean节拍虽说是个数字，但它是精益生产的基础可用时间:某时间内总的可以用来正常生产的时间需求产量:客户在某段时间内的总需求量•每天每班平均有6.5H可用来生产–这是可用时间!例如：每周可用时间=60min/hrx6.5hrs/shiftx2shifts/dayx5days/wk=3900min/wk3900min/wk90pcs/wk=43min/pc客户每周需求量为90pcs

TAKTTime=Continued40Shanghai·Tianjin·Shenzhen·Guangzhou·Hangzhou·Suzhou·Wuxi·Changzhou·Nantong·Jinan·QingdaoABDC操作员

工作平衡

Bottleneck瓶颈

时间

Takt/Time64”

浪费的时间/等待Continued41ABDC操作员

这就是我们所要努力达成的

Bottleneck瓶颈

时间

Takt/Time64”

减少浪费时间/等待--

BalancedOperations…StationbyStation…LinebyLine

作业单元之间-工位之间-生产线之间的平衡Shanghai·Tianjin·Shenzhen·Guangzhou·Hangzhou·Suzhou·Wuxi·Changzhou·Nantong·Jinan·QingdaoContinued42

Linebalancing的改善原则及方法

Linebalancing改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序的作业时间接近或者尽可能减少这一偏差，主要的方法就是我们大家所熟悉的ECRS(取消Eliminate、合并Combine、重排Rearrange、简化Simplify)。1.首先考虑对瓶颈工站进行作业优化。2.将瓶颈工站的作业内容分担给其他工站。3.分解作业时间较短的工站，把该工站的作业内容加到其他工序中去。4.必要的时候增加作业员也可有效地提高Linebalancerate,减少工时损失。5.合并相关工序，必要时可对生产线进行重新布置。下面我们可以通过图示法理解如何改善Linebalancerate.

Shanghai·Tianjin·Shenzhen·Guangzhou·Hangzhou·Suzhou·Wuxi·Changzhou·Nantong·Jinan·QingdaoContinued43

Linebalancing的改善原则及方法

本工站优化Shanghai·Tianjin·Shenzhen·Guangzhou·Hangzhou·Suzhou·Wuxi·Changzhou·Nantong·Jinan·QingdaoContinued44

Linebalancing的改善原则及方法

作业分担转移Shanghai·Tianjin·Shenzhen·Guangzhou·Hangzhou·Suzhou·Wuxi·Changzhou·Nantong·Jinan·QingdaoContinued45

Linebalancing的改善原则及方法

拆解去处Shanghai·Tianjin·Shenzhen·Guangzhou·Hangzhou·Suzhou·Wuxi·Changzhou·Nantong·Jinan·QingdaoContinued46

Linebalancing的改善原则及方法

作业员由1人 变为2人

加人改变C/TShanghai·Tianjin·Shenzhen·Guangzhou·Hangzhou·Suzhou·Wuxi·Changzhou·Nantong·Jinan·QingdaoveeintctmotlacxoutRearpeurrMarnsebPStaContinued47

WorkSequence作业顺序操作规范就是规定一个工人把零件是放机器上还是放安装

TheSameThing,TheSameWay,EveryTime

对相同的工作，每次采用相同的工作方法Shanghai·Tianjin·Shenzhen·Guangzhou·Hangzhou·Suzhou·Wuxi·Changzhou·Nantong·Jinan·Qingdao

工位上StandardWIP

标准在制品

节拍42

WorkSequence

作业顺序机加工过程

n pIDbop12345

rt6

标准作业要素之第二要素TAKTTimeContinued48Referstotheminimumwork-in-processneededtoperformrepetitiveoperations,提供执行重复作业所需最少的WIP partsmountedonmachines已经放在机器上了的零件

partsonconveyors周转箱中的零件

partsneedingtimetocool,etc.需要时间冷却等的零件

OnePieceIsTheStandardGoal一个WIP是最理想的Shanghai·Tianjin·Shenzhen·Guangzhou·Hangzhou·Suzhou·Wuxi·Changzhou·Nantong·Jinan·QingdaoEndFinishWeldEndFinishWeldOrbital WeldHydroTestMarkMech.CleanMech.Clean

FlexTorchBraze

标准作业要素之第三要素

StandardWork-in-Process(SWIP)标准在制品TAKTTime

节拍WorkSequence

作业顺序

43

StandardWIP

标准在制品Continued49

标准书类别

•各工序能力

表示各工序的生产能力

•标准作业指导书（步骤书）

决定标准作业顺序的书面表格

•标准作业要领书

记录作业时「特别注意事项」

•标准作业组和票

明确制定各工序的手动作业、步行时间等，

载明在节拍内的作业内容的表格

•标准作业票

用图示标明作业者的作业范围的表格

制作者：班长或线长（现场的督导者）

批准确认：课长、技术人员Shanghai·Tianjin·Shenzhen·Guangzhou·Hangzhou·Suzhou·Wuxi·Changzhou·Nantong·Jinan·Qingdao工順工程名称機番基本時間刃具

加工能力（250）備考手作業時間 分秒自動送時間 分秒完成時間 分秒交換個数 個交換時間 分秒１個当たり 秒1外径荒削りLA12588795101309.002602外形中仕上げ削りLA12688492101309.002703外形仕上げ削りLA23399210240302.252504ミゾ切りMI176523281501400.669605穴あけDR2355712150200.8021006ねじ切りTP1181710271501400.669907品質確認339200承認部品別工程別能力表品番１３６１２－８８２１０型式ＲＴ７５－Ｍ所属作成者品名ドライブシャフト個数1Continued50新・改平成1８年０９月25日作成全1頁中1頁

注１）１日２直、直当り７時間４０分稼動とする。 注２）各機械ともワークは１個取りとする。Shanghai·Tianjin·Shenzhen·Guangzhou·Hangzhou·Suzhou·Wuxi·Changzhou·Nantong·Jinan·Qingdao标准书样本-工序能力表承認標準作業指導書品番41331-62010必要数500個/直所属作成者品名8インチピニオン分解番号1/1Continued51Shanghai·Tianjin·Shenzhen·Guangzhou·Hangzhou·Suzhou·Wuxi·Changzhou·Nantong·Jinan·Qingdao新・改200６年９月25日作成全頁中頁タクトタイム標準手持ち４５秒４個・●標準手持ち・＋安全注意・

品質確認変更年月日時間計678ピン径測定完成品をパレットに入れる１に戻る45歯切部前進面仕上切削歯切部後退面仕上切削全数全数23歯切荒切削歯切部小大端部面取り粗材取り出し1作業内容Ｎｏ.

品質ﾁｪｯｸｹﾞｰｼﾞ・●・＋安全メガネ着用・●全数Ｐ１・

リングゲージ検査 ・交互に置く

5 23266・●・

限度見本参照のこと・●・

限度見本参照のこと急所（正否・安全・やり易く）正味時間 分秒256标准书样本-标准作业指导书ＬＡ－２５３３Continued52Shanghai·Tianjin·Shenzhen·Guangzhou·Hangzhou·Suzhou·Wuxi·Changzhou·Nantong·Jinan·Qingdao新・改2006年10月5日作成全１頁中１頁工程名工程Ｎｏ作業名Ｎｏ１分３０秒３、刃具及びホルダーの取付面の清掃４、５、変更年、月、日

作業要領書

承認

承認作成者

作成者１、

刃具を取外す２、

刃具ホルダー部の清掃新しい刃具の取り付け

新しい刃具を取り付ける

取り付け状態の確認

取付け状態の確認刃具は奥まで入れる緩みなきこと滑らせない作業手順刃具、締付けボルトを緩める作業の急所５ミリのＬ型レンチ使用

安全 滑らせない作業時間 図、写真

８゛リングギヤー加工ライン

機番内径中仕上げ标准书样本-作业要领书Continued53新・改10０2005２００６年１月９月25日作成全1頁中1頁タクトタイム７０、６０、５０、４０、３０、２０、１０、

サイクルタイム、オーバー：６８秒、・６秒の時間短縮の改善が必要、Shanghai·Tianjin·Shenzhen·Guangzhou·Hangzhou·Suzhou·Wuxi·Changzhou·Nantong·Jinan·Qingdao5413102571部品取り出し、取り付け3６２秒作業（単位：１目盛ﾀｸﾄﾀｲﾑ合計55歩行

1秒）自動送時間 手作業26バリ取り品質確認7完成品を置く戻る2ＬＡ外径切削23ＭＩ溝きり4ＢＲ穴あけ5ＰＴねじ切り21

281131855221210直当り必要数４５５個／直順番称名業作

時間手作業歩行自動送 分秒分秒分秒者成作属所承認標準作業組合せ票品番品名工程７３７６１－６１２３４シャフト、Ｎｏ２シャフト加工Ｎｏ２标准书样本-标准作业组和票Continued54Shanghai·Tianjin·Shenzhen·Guangzhou·Hangzhou·Suzhou·Wuxi·Changzhou·Nantong·Jinan·Qingdao新・改2005年10月25日作成全1頁中所属作成標準作業票承認粗材を取るからまで1/1５、６６(s)サイクルタイム分解番号タクトタイム作業内容完成品を置く６５(s)品質チェック安全注意標準手持ち標準手持ち数ＰＴ：

正味時間ＬＡ：２秒２秒２秒２秒２秒２秒２秒ＭＩ：ＢＲ：

完成品

粗材标准书样本-标准作业票没标准化导致混乱在中国很多人不遵守标准，不遵守游戏规则标准化给你带来稳定，稳定后再改，改的时候又波动，波动的时候再标准化，再标准化以后再稳定依次类推慢慢朝上，达到世界水平标准化５要素：是成文的，目前做好的，安全，质量，效率用于每天重复的操作思考：以下漫画反映了什么样的生产现象？一.节拍管理概论83造成车间大量“内耗”达到系统高效一.节拍管理概论结论:车间的生产效率体现在全体岗位运行的一致性!个别效率整体效率84

标准作业回顾

Standardworkisthestartingpointforshop-floor KAIZEN;withoutstandardsthereisnoKAIZEN.

标准作业是车间改善的起点,没有标准化就没有改善

HumansshouldalwaysbeworkingatTAKT.

操作员总是在按节拍进行生产

Astandardworkisnotwritteninstone.Itiscontinually revisedbasedonKAIZENandchangesinproduction volume.一个标准作业不是固定不变的,它是基于不断改善 修正和产量变化而变化的

RoadmapToStandardWork标准作业的路标

精益生产十大工具之六:现场改善现场是经常被管理者忽视的地方,但又是制造型企业中唯一增值的地方现场改善是一种经营理念,要不断地持续地去做,强调员工要努力,要士气,要沟通,要进行培训,要团队,来达到我们的目标.每天一小步,阶梯式的,某天就一大步,从量变到质变,现场改善的五个方面:安全,质量,成本,交期,士气打仗凭勇气,生产凭士气改善现场突破:用五天时间确定目标以后,5天时间我们来做:第一天培训,第二天分析当天的流程,第三天开始改进,第四天优化,第五天就开始可以汇报成果了,非常快.每一次突破巩固往前走・部件安装・喷涂・切削・冲压・焊接不产生附加价值的作业・取部件、工具的行走・部件的开箱作业・部件的重新更换・按键按钮操作・搬运作业

减少工时：透过改善可以提高「实质作业」的比率

・等待・没有意义的搬运（临时放置）・换手拿工具、部件・制造积压・不见的堆积・不合格的修复

・作业分析

①.标准作业组合票 ②.山积表（柱状图）

③.标准作业票作业浪费实质作业

调查现场内部作业状况「降低工时的活动」 省掉浪费→再分配作业→减少人员生产线平衡：木桶原理二.线平衡墙建设一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最长的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。平衡各工序节拍，实现整体效率的提升88二.线平衡墙建设线平衡墙的定义线平衡墙是多个操作工工序的目视表示,它显示每位操作工工序中的要素,对照实际节拍时间显示周期时间,并通过以不同颜色区别增值时间、非增值时间和步行时间,使之目视化。线平衡墙是车间主任效率作战地图89线平衡墙改善的内容范围：三.节拍分析与线平衡墙改善

应用线平衡墙分析瓶颈岗位，控制非增值时间、合理设置工位、合理工作分配、优化线旁辅助设施的作用，提出改善要素，组织资源实施改善。要点及改进方向：

降低员工劳动强度缩短搬运和准备的时间消除无效的动作浪费消除七大浪费等等90瓶颈线平衡墙管理原则：三.节拍分析与线平衡墙改善瓶颈突破A动态管理C持续改善B全员参与D91线平衡墙改善步骤：三.节拍分析与线平衡墙改善STEP3

打破平衡持续改善STEP2

节拍分析实施改善STEP1

认识瓶颈

计算平衡率92一条生产线可能存在多个瓶颈瓶颈是永远存在的,克服其中的一个,又会有另一个工站成为新的瓶颈无法永远地消除瓶颈,但可以尽可能地使各工站处于最接近均衡的状态,从而达到产能和生产力的最大化三.节拍分析与线平衡墙改善对瓶颈的认识93线平衡率:用来衡量流程中各工序节拍符合度的一个综合比值。平衡率＝流程中所有CT之和瓶颈时间总人数100%三.节拍分析与线平衡墙改善

线平衡率的计算94三.节拍分析与线平衡墙改善单位:秒工序1工序2工序3工序41002030405040252932例:计算下图示的流程中，平衡率是多少？平衡率＝40＋25＋29＋32404100%＝78.75%ATT95三.节拍分析与线平衡墙改善根据平衡墙分析生产过程的周期时间，区分增值与非增值以及步