第九章-人力资源管理

21世纪最重要的是什么？人才！人心散了队伍不好带说了多少次了要团结组织设计仅为系统的运行提供了可供依托的框架，框架要能发挥作用，还需由人来操作。因此，为机构的不同岗位选配合适的人员是组织设计的逻辑延续。

本章主要内容人力资源计划员工的招聘与甄选员工的培训绩效评估第一节人力资源计划

一、人力资源计划的任务系统评价组织中人力资源的需求量选配合适的人员制定和实施人员培训计划(一)确定人员需求量1、依据任务。

如常规任务、临时任务、季节任务等。

2、职务数量。

如管理人员、营销人员、生产作业人员等。

3、职务类型。

如CEO、白、蓝、黑领。（二）选配人员1、合理用人2、人尽其才3、竞争上岗（三）制定和实施人员培训计划1、岗前培训计划2、在职培训计划3、干部培训计划二、人力资源计划的过程职业发展薪酬和福利绩效管理人力资源规划招聘解聘甄选确定和选聘有能力的员工上岗引导培训能适应组织和不断更新技能、知识的能干员工能长期保持高绩效水平的能干和杰出的员工环境环境编制人力资源计划评估现有的人力资源状况评估未来人力资源状况制定一套相适应的人力资源计划三、人力资源计划编制的原则

既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会实现人事的动态平衡第二节员工的招聘与解聘一、员工招聘的标准（管理人员）管理的欲望正直诚信的品质冒险的精神决策的能力沟通的技能（一）管理的愿望1、管理意味着对权力的运用。2、对权力不感兴趣的人，不能当管理者。

（二）正直的品质1、有良知；譬如，对他人、对社会、对国家要有义务感。2、道德高尚；譬如，待人忠、办事诚、以德兴业3、值得信赖。4、有责任心

（三）冒险的精神1、要创新就要敢于冒险。因为创新需要成本，技术创新投入大；管理创新得罪人；产品创新要吃苦。2、取得更大的成就需要冒更大的风险。3、凡成大业者大多是敢于冒风险的人。

（四）、决策的能力成功的管理人员通常是在别人还犹豫不决的情况下作出决策、采取行动的。这就是决策的能力。

（五）沟通的技能

1、信息沟通是在“说”或“听”的过程中实现的。2、要运用娴熟地听与说的技巧，准确地表述自己的思想，布置下属的工作，协调他们的活动。一个案例某公司主管张力属下一个最优秀的技术员王某今天递上了辞呈，辞呈几乎没有说明任何辞职的理由。张力脑袋一拍，想起自己好长时间没有关心这位优秀的技术员王某，他想起总经理经常指示各级主管要学习沟通的技巧。因此，他向王某发出了邀请、请他今天下班后一起到咖啡厅聊聊天，王某十分爽快地答应了。张力和王某一同坐在咖啡厅后，张力开始了他的演讲。他想挽留王某，因此从企业文化、经营理念说起，谈到企业的前途，谈到自己工作的繁忙，谈到他自己正在苦苦探索的员工绩效考核指标，谈到自己如何地为员工着想，正准备向总经理要求多给员工发放奖金……可是，当张力谈到最得意的时候，王某却向他提出了告别。☉有效地获取各种信息☉有效地传递理解、关注和信任等信息☉有助于团队成员理解领导的意图☉有助于领导听取团队成员意见后做出正确决策☉相互倾听有利于提高团队的凝聚力和战斗力倾听的重要性二、员工招聘的来源与方法（一）来源外部招聘

内部晋升211、外部招聘优点：被聘干部具有“外来优势”有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织带来新鲜空气局限性：外聘干部不熟悉组织的内部情况组织对应聘者的情况不能深入了解外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击管理人员的来源（续）222、内部提升优点：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于使被聘者迅速展开工作局限性：引起同事的不满可能造成“近亲繁殖”的现象管理人员的来源（续）表9-1：职务潜在候选人的主要来源究竟是内部晋升还是外部招聘，需要考虑以下因素：所需选聘人才的层次企业经营环境的特点企业所处的发展阶段企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要（二）方法公开招聘；初选；对初选合格者进行知识和能力的考核；民意测验；选定管理人员人员招聘的黄金法则—能岗匹配原则能岗匹配包含两个方面的含义：一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。遵守能岗匹配的黄金法则，将有助于招聘到合适的、理想的人才，而不是要招聘到最优秀的人才。能岗匹配有以下几种情况：一是员工能力与岗位要求一致，留住人才的可能性较大；二是员工能力大于岗位要求，人才流失的可能性最大；三是员工能力小于岗位要求，被动离岗的可能性最大；四是员工能力略低于岗位要求，经过培训后，人才保留的可能性最大。三、员工的解聘解聘（decruitment）是控制组织中劳动力供应的另一种方法。解聘方案如下：解雇–永久性、非自愿地终止合同暂时解雇–临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，也可能延续到几年自然减员–对自愿辞职或正常退休腾出的空缺不予填补调换岗位–横向或向下调换员工岗位缩短工作周–让员工每周少工作一些时间提前退休–为提前退休提供激励第三节员工的培训一、员工培训的目标：

补充知识；发展能力；转变观念；交流信息。

二、员工培训的方法：导入培训；在职培训；离职培训。

三、管理人员的培训方法

工作轮换；设置助理职务；设置临时职务代理。第四节绩效评估一、绩效评估的作用绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据绩效评估为组织发展提供了重要的支持绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据

确定特定的绩效评估目标；确定考评责任者；评价业绩；公布考评结果，交流考评意见；根据考评结论，将结论备案。

二、绩效评估的程序三、绩效评估的方法第十章组织变革与组织文化第一节组织变革概述第二节组织文化第一节组织变革概述组织变革的动因、类型和目标组织变革的内容、过程组织变革的阻力和管理361、组织变革必要性的简要分析影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)——《公司再造》（哈默&钱比曾）组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的根本目的就是提高组织的效能组织变革的动因372、组织变革的动因外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变内部环境因素：

组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求组织变革的动因（续）381、组织变革的类型：战略性变革组织对其长期发展战略或使命所做的变革结构性变革指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作组织变革的类型和目标391、组织变革的类型：流程主导性变革指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造以人为中心的变革组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致组织变革的类型和目标（续）40组织变革的类型和目标（续）变革目标使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性使组织更具环境适应性2、组织变革的目标：41对人员的变革指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化组织变革的内容组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展42组织变革的过程与程序（打破原有行为模式）（强化、支持新行为模式）（实施变革）解冻再冻结变革1、组织变革的过程组织变革的过程包括解冻－变革－再冻结三个阶段：解冻阶段：改革前的心理准备阶段变革阶段：变革过程中的行为转换阶段再冻结阶段：变革后的行为强化阶段组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展43组织变革的过程与程序（续）通过组织诊断发现问题征兆分析变革因素选择正确方向选择正确方向实施变革计划评价变革效果及时进行反馈组织变革程序组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展44组织变革的阻力及其管理1、组织变革中的阻力：团体阻力：组织结构变革的影响人际关系调整的影响个人阻力：利益上的影响心理上的影响组织变革阻力组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展45组织变革的阻力及其管理（续）2、消除组织变革阻力的管理对策：客观分析变革的推力和阻力的强弱创新组织文化创新策略方法和手段无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。案例1：浪涛公司浪涛公司成立于1990年，生产经营清洁日用品公司，公司发展迅速，然而，随着公司的发展，公司一项运行良好的组织结构已不能适应内外环境的变化。公司原来是按职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究和开发等部门。现在公司产品由洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等日用品。职能部门之间矛盾重重。公司总裁董刚经常要亲自做决策。因此，在2000年董刚根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个公司对各自经营的产品负有全部责任，在盈利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但没过多久，重组后的公司内部又出现很多问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政，而且，分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。公司正在瓦解成一些独立的部门。在这种情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调总公司拥有下列权力：超过10万元的资本支出；新产品的开发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针政策摇摆不定甚至有人提出辞职。总裁意识到之一举措大大挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。问题：1.浪涛公司调整前的组织结构是（）A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部制2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构（）A.直线制B.事业部制C.职能制D.矩阵制3.事业部制的特点为（）A.统一决策，分散经营B.事业部制适合于大型企业C.各事业部通常是独立核算的利润中心D.以上三者都是4.公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合适的评价是（）A.他在一开始分权的对的，公司发展到一定程度，通常都会要求对组织结构进行调整B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但在具体操作上有些急躁D.他后来收回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机5.总裁在设立各分公司时，你认为最大的失误是（）A.没有考虑矩阵型组织结构B.没有周密的考虑总公司和分公司的职权职责划分问题C.根本就不应该设立独立的分公司D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通6.当总裁意识到他在分权的道路上走得太远了，他收回了分公司经理的部分权力，这是行驶了（）A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.个人职权7.你认为本案例最能说明的管理原则是（）A.管理宽度B.指挥链C.集权和分权相结合的原则D.权责对等原则8.如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议？答:（1）集权是指….，分权是指…（2）集权和分权对组织来说都是不可缺少的，但集权和分权是个相对的概念。也就是说，完全集权和完全分权的组织是不存在的。（3）当环境稳定;低层次管理者不具有做出决策的能力或经验；低层次管理者不愿意作出决策；决策的影响较大；组织正面临危机；企业战略的有效执行依赖于高层管理者做出决策时，可以采用集权的方式。当环境复杂且不确定；低层次管理者拥有做出决策的能力和经验；低层次管理者愿意作出决策；决策的影响程度较小；公司文化允许低层次管理者对所发生的事情有发言权；公司各部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于底层管理者做出决策时，可以采用分权的方式。第二节组织文化

组织文化的概念和特征组织文化的基本要素组织文化的功能与塑造一、组织文化的概念组织文化是指组织及其成员在长期的实践活动中逐步形成的价值观念、共同信仰、行为方式与规范、思维模式以及物质表现的总和。主要有以下几个方面的内容：1．共同价值观是组织文化的核心。组织最高目标成为能够统一本组织及所有成员的共同价值观；就会形成强劲的组织内聚力和整合力，因此，共同价值观是组织文化的核心。2．以人为主体的人本文化是组织文化的中心。

人本文化也就是以人为中心，为主体，充分重视人的价值，调动人的积极性，发挥人的主观能动性，全员共建组织人文氛围。3．软性管理是组织文化的主要管理方式。

组织文化由于其本身的文化特性，是深入人心的，而非外化为刚性的制度、层级以及严格的监督、控制。组织文化的特征

实践性。

每个组织的文化，都不是凭空产生的，它只能是在人们的社会实践过程中通过有目的的培养而成。独特性。

每个组织都有自己的历史、类型、性质、规模、心理背景、人员素质等因素。可塑性。综合性。

组织文化包括了价值观念、行为准则、道德规范、传统作风等精神因素。

二、组织文化的基本要素

组织精神。

一般是指经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。价值观念。组织的价值观念是组织对客观事物和个人进行评价，判定其是否有价值以及价值大小的总的看法和根本观点。包括组织存在的意义和目的，组织各项活动和行为的意义，规章制度的价值和作用，组织中人的行为和组织利益的关系。物化物。包括组织标志、环境形象、成员形象、规章制度等。这些是组织把其文化底蕴中的观念等具体化，用外显的形式表现出来，形成易于识别的物化物。如组织徽章、服饰、建筑标志等等。三、组织文化的功能与塑造（一）组织文化的功能自我内聚功能。

是指组织文化通过倡导、宣传其理念，培育其成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的思想、感情、信念、习惯和行为与整个组织有机的统一起来，形成相对稳定的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性。自我改造功能。

是指组织文化一旦形成，会对组织本身及其成员产生强大的作用力，改变其原有的价值观念，建立新的价值体系。自我调控功能。

是指组织文化作为一种软件，其对组织的控制、影响更多的是通过潜移默化的渗透和内化过程，达到使组织自动生成一套自我调控机制，规范和操纵组织的管理活动和事务活动。自我完善功能。

它是指组织文化积淀、形成的过程既是其本身的不断辐射、反馈、强化，随着实践的发展而不断更新和优化的过程，也是在其深化和完善过程中持续推动组织自我完善、自我发展的过程。自我延续功能。

组织文化的形成是一个历史的过程。它总是在实践中不断总结、提炼、修改、充实、提高和升华的，同时又受到社会的、人文的和自然环境等诸因素的影响。组织文化的塑造（二）组织文化的塑造1、

选择价值标准。

由于组织价值观是整个组织文化的核心和灵魂，因此，选择正确的价值观是塑造组织文化的首要战略问题。2、强化员工认同感。

一旦选择和确立组织价值观和组织文化模式之后，就应该把基本认可的方案通过一定的方法使其深人人心，具体做法包括：充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，使之家喻户晓，人人皆知，以创造浓厚的环境氛围。3、树立英雄人物。

典型榜样是组织精神、组织文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感染力、影响力和号召力为组织成员提供可以仿效的具体榜样。4、培训教育。

有目的的培训与教育，能够使组织成员系统接受和认同组织所倡导的组织精神和组织文化。但是，培训教育的形式可以多种多样。5、提炼定格。

把经过科学论证和实践检验的组织精神、组织价值观等予以条