管理学-Ch2-计划与决策

第二章计划与决策第一节计划第二节决策第一节计划一、计划的概念二、计划的种类三、计划工作的程序四、计划的编制方法一、计划的概念广义计划：包括制定计划、执行计划和检查计划。狭义计划：是计划的制定（目标及途径）,确定企业、部门乃至个人的目标和任务，使未来的工作做到有的放矢。（一）计划有广义和狭义之分计划：是对未来行为所做的安排，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标、以及实现目标的途径。

计划:管理首要的一项基本职能。组织中的任何一项管理活动都需要按照计划执行，否则就是盲目的行动，组织目标就难以实现。计划明确目标，可优化资源配置保证组织目标的实现。计划通过规划、政策、程序等的制定保证组织目标的实现。一、计划的概念一、计划的概念确定方向有的放矢减少变化冲击计划过程本身的价值：明确干什么、怎么干尽可能减少浪费和冗余设定标准以利于进行控制计划意味着承诺、约束，便于控制（二）计划工作的必要性（计划的目的）一、计划的概念What-----具体任务、要求

“做什么？”即明确一个时期的具体任务和要求。例:生产计划要确定生产那些产品，生产多少，生产进度，等等。Why-----宗旨、目标、战略“为什么做？”即明确计划的原因和目的，或者说是宗旨、目标、战略。When----时间进度“何时做？”即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间。Where-----空间布局

“何地做？”即规定计划的实施地点，了解计划实施的环境条件和限制条件。Who------明确职责

“谁去做？”即明确实施计划的部门或人员。例如，新产品开发，既要确定主要部门，又要确定协助部门，等等。How-----政策、程序、规则“如何做？”即明确实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对组织资源进行合理的预算、分配和使用，等等。（三）计划的内容任务六个方面（5W1H）

一、计划的概念目的性首位性、主导性普遍性效率性创造性错误不准确的计划计划消除变化计划降低灵活性（四）计划工作的性质二、计划的分类（一）按计划的影响程度和范围划分战略计划关于组织整体的行动计划做正确的事（What，Why）战术计划用于企业总体目标的实施细节正确的做事（Who，When，Where，How二、计划的分类（一）按计划的影响程度和范围划分战略计划与战术计划比较类型时间目标范围内容操作性风险战略长期总目标全局整体抽象概括差大战术短期具体目标局部具体明确强小（二）按计划的时间长短划分较长期时（通常5年）的发展方向和方针各部门在较长时期内应达到的目标和要求组织长期发展的蓝图目的在于组织活动能力的再生和扩大执行结果主要影响组织的发展能力长期计划短期计划具体规定各部门在较短时期中的各种活动各种活动应达到的要求组织成员在近期内的行动依据目的在于现有组织活动能力的充分利用执行结果主要影响组织活动的效率二、计划的分类

（三）按计划的形式划分宗旨目标战略政策程序规则方案预算二、计划的分类

宗旨使命陈述的主要内容宗旨——一个组织存在的理由或价值；规定了组织生存的目的和使命核心意识形态远景展望核心价值观核心目标二、计划的分类

二、计划的分类一定时期内组织活动欲达到的结果，是计划的出发点与归宿点远景目标：指明企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的地目标二、计划的分类战略方案的内容：产品—市场领域；协同作用和核心竞争力；竞争优势与竞争策略；竞争地位与资源配置是活动的总规划，对重点的部署，资源安排；是实现目标的总思路，大方向、是思想的指南战略企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要二、计划的分类关于决策与处理问题所应遵循的行动方针的一般规定、指导思想、规范。是管理人员决策的指南，它规定了行动的方向和界限。政策二、计划的分类规定一个具体的问题应该按照怎样的步骤、顺序来进行处理，是行动的指南。程序二、计划的分类关于具体场合和具体情况下，容许或不容许采取某种特定行动的规定。政策具有一定的灵活性，规则没有这种灵活性。规则二、计划的分类或称工作计划、规划：针对某一特定行动的综合性计划，包括步骤、方法、顺序、进度、资源安排等，项目计划往往是工作计划的一部分方案二、计划的分类预算：用数字表示预期结果的一种计划。数字可能是财务性的，可以是货币的，也可以是非货币的。预算二、计划的分类（四）按计划的空间划分综合计划专业计划对各个方面所作出的规划和安排对某一专业领域工作所作的安排综合计划并不一定都是长期的，也有短期的专业计划并不一定都是短期的，也有长期的二、计划的分类（五）按计划内容详尽程度划分指导性计划具体计划具有内在灵活性具有明确性两方面权衡二、计划的分类（六）其他计划分类1.正式计划和非正式计划。2.按职能：销售计划、生产计划、供应计划、劳资计划、技改计划、新品开发、财务计划三、计划工作的程序计划与计划工作有什么区别？将决策实施所需完成的活动、任务进行时间和空间上分解，以便具体落实到组织中不同的部门和个人。计划是计划工作的结果。它是计划工作完成之后产生的，是对未来行动方案的说明。计划工作是各级管理者所要完成的一次劳动，它反映了一个计划形成的过程，包括预测未来、设立目标、决定程序和选定方案的一个连续性过程三、计划工作的程序一、收集资料，确定计划的基本前提条件二、确定组织目标和实现目标的总体行动计划三、分解目标，形成合理的目标结构四、综合平衡五、编制并下达执行计划三、计划工作的程序（一）收集资料，确定计划的基本前提条件收集资料了解决策者的选择理解有关决策的特点和要求分析决策制定的环境特点分析决策执行的条件要求三、计划工作的程序（一）收集资料，确定计划的基本前提条件计划的前提条件计划在未来付诸实施所面临的外部环境特点以及企业内部所应具备的资源和能力条件需要对环境作出正确的预测指数平滑法、移动平均法回归分析法、投入产出法计量经济学法、德尔菲法三、计划工作的程序（一）收集资料，确定计划的基本前提条件前提条件分类外部和内部的前提条件定量与定性的前提条件可控制和不可控制的前提条件三、计划工作的程序（一）收集资料，确定计划的基本前提条件有些因素是企业可以控制的，比如企业开发新产品、发展战略、市场策略等；有些是企业无法控制的，比如税率、政治环境、物价水平、政府政策等；有些是企业可部分控制，如企业内的价格政策、劳动生产率、市场占有率等三、计划工作的程序确定有效前提条件的要求合理选择关键性的前提条件提供多套备选的计划前提条件保证前提条件的协调一致（一）收集资料，确定计划的基本前提条件三、计划工作的程序（二）确定组织目标和实现目标的总体行动计划提出多种可供选择的方案目标含义：组织活动要达到的结果。目标原则先:进、合理、具体、可考核、协调确定目标（依据前提条件）进一步明确计划的具体前提条件三、计划工作的程序（三）分解目标，形成合理的目标结构目标分解内部（生产、营销、财务等）外部（环境、市场等）定量、定性可控（占有率、素质、质量等）不可控（税收、市场等）空间结构时间结构纵向—层次横向—幅度目标网络目标结构目标种类三、计划工作的程序

（三）分解目标，形成合理的目标结构目标结构分析确定关键目标目标间的协调整体目标与局部目标的关系时间结构与空间结构的关系长期目标与短期目标的关系三、计划工作的程序（四）综合平衡基本内容实践经验时间平衡—各阶段任务的相互衔接，保证活动顺利进行空间平衡—各部分任务的比例关系。保证活动协调进行活动的资源消耗与资源供给的平衡任务与能力平衡层层分解严格考核坚持物质利益原则加强控制三、计划工作的程序（五）编制并下达执行计划执行计划类型常用计划：重复使用单一计划：计划内容仅指导一次行动工作计划项目计划预算政策程序规则四、计划的编制方法二、网络计划技术一、滚动计划法四、计划的编制方法（一）滚动计划法在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但内容采取近细远粗的办法。在第一阶段结束时，根据计划执行情况及内外环境的变化对原计划进行修订，并将计划期限向前滚动一个阶段，以后根据同样的原理逐期滚动。具体做法:四、计划的编制方法（一）滚动计划法示意图2004年实际完成情况实际完成情况与计划指标的差异修订计划的依据偏差分析外部环境变化内部方针政策变化修订计划本期五年计划（2004—2008）20042005200620072008很细较细一般较粗很粗本期五年计划（2005—2009）20052006200720082009很细较细一般较粗很粗四、计划的编制方法（一）滚动计划法优点（1）使计划更加切合实际，相对缩短了计划期，家大了对未来估计的准确性，提高了计划的质量。（2）使长、中、短期计划相互衔接，使各期计划保持一致性。（3）大大增强了计划的弹性，可以提高组织的应变能力。四、计划的编制方法（二）网络计划技术基本原理把一项工作或项目分成各种作业（或工序），然后根据作业（工序）顺序进行排列，利用所形成的网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最短的时间和最少的人力、物力、财力的消耗去完成既定的目标或任务。四、计划的编制方法2345ABCDEFGH2434233216（二）网络计划技术四、计划的编制方法（二）网络计划技术2345ABCDEFGH24342332160268111414118620(0)[0](2)[2](2)[5](6)[7](6)[6](8)[8](11)[11](8)[12]A-B-E-F-G四、计划的编制方法01234567891011121314HGFEDCBA（二）网络计划技术第二节决策一、决策的含义及作用二、决策的环境研究五、决策的方法三、决策的分类四、决策的过程美国著名决策大师古里安根据自己的经验认为：“决策不是一项很轻松的游戏活动，即使你缺乏自信，也可以休闲身心；而决策之所以令人三思而后行，因为它关系到一个企业集团的命运。当成败全取决于某项决策时，企业主管必须要有十足的自信心才能担当此任。因此，自信是主管拿定决策的精神支撑力。”强调决策的重要性及做好决策的条件西蒙：决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。古代有“献妙策者，赏银千两”的说法。一个好的决策能救活一个企业，一个差的决策会损害一个企业，一个坏的决策能够毁掉一个企业。《孙子兵法》：用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则战之，少则逃亡，不敌则避之。知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。关于决策的一些重要论述一、决策的含义及作用决策：是为达到一定目标，从多个可行方案中选择一个最合理方案的过程。决策者决策目标备选方案方案的评价与选择环境状态相关的后果决策的要素一、决策的含义及作用决策的基本特征任何组织决策必须首先确定组织目标。决策、即按一定目标多方案选优。决策的实质是选择。决策必须要有决策者（人）进行选择。决策是一个过程，是时期行为，而非瞬间行动。决策贯穿于管理始终。（1）目标性（2）选择性（3）过程性一、决策的含义及作用决策的基本特征组织决策的目的在于指导组织未来的活动。因此决策必须考虑外部环境的影响和人、物、财、技术等条件的制约。无法收集所有信息、无法利用已收集的有限信息、无法准确预测未来结果。决策是一个不断循环的过程。没有真正的起点，也没有真正的终点（4）可行性（5）满意性（6）动态性一、决策的含义及作用决策的作用决策的正确与否，决定着组织行为的成败。正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。作为一个管理者，无时无刻不在进行决策；从企业目标，企业计划到人事，财务等方方面面都需要管理者拍板定夺。现代企业管理学一般都认为，企业管理的重点在经营，而经营的核心是决策。一、决策的含义及作用决策的原则决策必须科学，必须以大量信息为基础。“科学的决策=90%的信息+10%的判断”（1）社会性（2）效益原则（3）满意原则（4）可行原则（5）民主原则（6）科学原则决策的目的是指导行动。决策者不可能掌握全部信息，不可能作出“最优化”决策，所以，一般以满意原则选择方案。集体和个人相结合

社会整体效用

一、决策的含义及作用决策的有效性标准决策的质量或合理性决策的可接受性美国学者弗鲁姆在“管理决策新探”中提出了三个标准决策的时效性在多大程度上实现目标在多大程度上被下属接受并付诸实施决策所花费的时间决策的经济性决策所需投入在经济上是否合理二、决策的环境研究西蒙：科学决策=90%信息+10%个人判断

企业决策是企业的决策主体与决策对象不断地运动、变化及发展的过程，是决策主体根据自身和环境条件所取得的大量信息，通过分析、综合、归纳、抽象，制定未来实践的方向、目标、方法、手段的过程在这一过程中，完成的是信息交换，是由大量的信息演化为决策的结果。既然企业决策是一种信息变换过程，是一种精神现象，那么对同一决策对象，不同的人就可能得出完全不同的决策结果。由此可见，信息的质量以及把信息变换为决策的人，是决定企业命运的关键所在。二、决策的环境研究（一）研究环境的内容及目的天地彼己顾客行业环境竞争对手企业自身目标市场一般环境知利危识长短扬长避短趋利避害满足顾客二、决策的环境研究行业原材料供应政治状况经济形势产品市场财政资源技术社会文化组织国家法规（二）组织的外部环境二、决策的环境研究（三）组织与环境的关系1.环境是组织生存与发展的条件（土壤）产出：各种产出在外部环境中实现投入：各种资源从外部环境中获取2.组织活动受环境的制约组织根据外部环境决定经营活动的内容和方向组织的产出需要被市场或用户接受二、决策的环境研究3.环境变化对组织的影响（三）组织与环境的关系环境是动态的不是静态的环境变化为组织的生存与发展提供连新的机会环境变化为组织的生存造成不利的威胁二、决策的环境研究（四）组织环境的构成组织的一般环境（1）政治/法律环境内容：社会制度；执政党的性质；执政党的方针政策和法令。研究政治环境目的：了解国家和政府当前正在禁止企业做什么，允许企业做什么，鼓励企业做什么，保证企业的经营活动在正当合法、符合国家和社会利益、有利于自身发展的情况下进行的。

二、决策的环境研究（四）组织环境的构成组织的一般环境（2）经济环境内容：经济周期、GDP趋势、利率、通货膨胀失业率、能源供给、成本研究经济环境目的：分析经济周期、利率、行业成本等因素对企业调整中、短期发展战略具有不可忽视的作用二、决策的环境研究（四）组织环境的构成组织的一般环境（3）社会文化环境内容：居民教育程度与文化水平；宗教信仰风俗习惯；审美价值观念。研究社会文化环境目的：企业产品最终要投放到社会，如果忽视对社会文化的分析，企业的行为就会变得“一相情愿”，导致经营失败二、决策的环境研究（四）组织环境的构成组织的一般环境（4）技术环境内容：技术水平、技术要求；技术进步；技术开发投资与重点。研究技术环境目的：科学技术是第一生产力，技术发展的速度和水平始终是制约企业经营的重要因素。企业能否不断超越自我，或在竞争中脱颖而出，都依赖于对技术发展研究的重视二、决策的环境研究（四）组织环境的构成组织的一般环境（5）自然环境内容：地理位置、气候条件及其变化、资源状况。如何分析西部开发中的环境保护问题？二、决策的环境研究（四）组织环境的构成具体组织的特殊环境特殊环境与一般环境的区别：一般环境对所有组织均会产生相似的影响。特殊环境是针对某个具体的组织而言。因为某个组织有其具体的使命或任务，因此其特殊环境对该组织会产生某种特殊性的影响。因此，它也叫组织的任务环境。二、决策的环境研究（四）组织环境的构成具体组织的特殊环境任务环境的构成要素供应商：组织所需资源或服务的供应者顾客：组织产品或服务的购买者竞争对手：与本组织存在资源和市场争夺关系的其它同类组织。政府机构或特殊利益集团：对企业的经营行为从全社会利益角度进行调节和控制。还要考虑特殊利益集团及反映公众利益集团的影响。二、决策的环境研究（四）组织环境的构成人力资源物力资源财力资源企业内部环境分析（1）二、决策的环境研究企业内部环境分析（2）生产工人数量、技术水平和文化水平是否符合现状和发展的要求是否根据特点，进行了合理利用。技术人员有多少技术骨干，技术水平、知识结构如何，是否人尽其才管理人员素质、能力结构、知识结构、年龄结构、专业结构是否适应现代化管理的要求。（四）组织环境的构成二、决策的环境研究企业内部环境分析（3）分析企业有多少设备和厂房，他们与目前的技术水平相适应，企业是否应对其进行更新改造，机器设备和厂房的利用状况如何，企业能否采取措施提高其利用率等等。（四）组织环境的构成二、决策的环境研究企业内部环境分析（4）分析企业资金的拥有状况（各类资金的数量）、构成情况（自有资金与借贷资金的比例是否恰当）、筹资渠道（金融市场或商业银行）、利用情况，分析是否有足够的财力进行新产品开发、设备更新和技术改造，在资金利用上是否还有潜力（四）组织环境的构成案例分析（1）美国兰德公司分析家认为，世界上每1000家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者决策不慎造成的。说远一点的，例如1973年，世界上出现了第一次石油危机，严重地冲击了依赖石油的汽车制造业美国通用、福特和日本丰田汽车公司客观分析形势走向，汲取以往经验教训，审时度势，随机应变，开始设计和制造节油的小型汽车而美国克莱斯勒公司却一如既往，照样生产耗油量大的大型汽车。当1978年世界石油危机再度出现时，大型汽车严重滞销，使企业濒临破产，董事长不得不引咎辞职。新上任的艾柯卡在振兴企业的誓师大会上大声疾呼：我们的汽车被击败，并非质量不好，而在于决策的失误。案例分析（2）民企科利华，最辉煌时是一个注册资本3.9亿元、总资产15亿元的大型高科技企业。1999年5月，该公司斥资1.34亿元收购阿城钢铁28%的股份而实现借壳上市。半年后，公司才向外界透露，原来他们以为只有1个多亿欠款的阿城钢铁居然有7个亿的“财务黑洞”。随后公司股价一路下行，从此就一蹶不振了。

不久前，上海证券交易所作出判定，科利华股票自2005年12月31日终止上市。信息不明的借壳上市是科利华走向衰落的重要原因。

科利华的业途表明，建立在信息基础上的决策，对一项事业可起荣枯兴衰之力，对一个企业可具浮沉成败之功，绝不能对此掉以轻心

三、决策的分类战术决策按调整对象和时限分战略决策管理决策业务决策按决策问题的重要程度分三、决策的分类战略决策含义：事关组织未来生存与发展的大政方针发展方向和战略目标等方面的决策特点：A事关组织全局性的重要问题B决策问题复杂，不确定性强C一般由高层管理者作出D实施时间长，影响深远三、决策的分类管理决策含义：为解决组织的某个部门或某个方面重要问题的决策特点：A是战略决策的支持性步骤和过程；B不影响组织的生存与发展，但对整个组织运行起重要作用，直接影响到大政方针和战略目标的实现。三、决策的分类业务决策含义：为解决组织日常工作和业务活动中的问题所作出的决策特点：技术性强；时间性强例如：一般设备的维护保养；产品销售服务；生产进度安排；库存控制等。三、决策的分类类型调整对象解决问题性质作用实施效果战略决策活动方向和内容做什么根本性长期高层能力的形成与创造组织的效益与发展战术决策活动方式如何做执行性短期中基层能力的应用组织的效率与生存战略与战术决策比较三、决策的分类按决策问题所处自然状态分确定型决策风险型决策不确定型决策三、决策的分类特征：A决策问题有一个明确的决策目标B确切知道解决问题或实现目标有哪些可能方案C每一种方案只有一个确定的结果（只存在一种确定的状态）确定型决策三、决策的分类特点：A、存在明确的决策目标B、解决问题有两种以上的方案C、每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率可以估算D、各个方案在不同状态下的损益值可以估算风险型决策三、决策的分类特点：A、存在明确的决策目标B、解决问题有两种以上的方案C、每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率无法估算D、各个方案在不同状态下的损益值可以估算不确定型决策三、决策的分类类型状态/概率结果决策方法确定型唯一/确定唯一定量/量本利法风险型多种/可估计相对应定量/期望收益法不确定型多种/不可估计相对应定性/风险态度确定型、风险型与不确定型决策比较三、决策的分类程序性决策按预先规定的程序、处理方法和标准进行决策—重复性决策、定型化决策、常规决策、例行决策非程序性决策一次性决策、例外决策、非定型化决策、非常规决策。偶然的、新的重大的问题程序性与非程序性决策（按问题的重复程度）更多依靠决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力三、决策的分类个人决策和群体决策（按决策主体不同分）（1）个人决策—组织中个人作出的决策，适用于日常性事务。（2）群体决策—组织的整体或一部分作出的决策，主要针对对组织有重大影响的关键性问题。三、决策的分类利弊1、提供更完整的信息2、产生更多的方案3、增加对决策方案的可接受性4、提高合法性1、耗费时间（时效性差）2、少数人统治3、屈从于压力，影响决策的质量4、责任不清5、调动更多人的积极性群体决策的利弊三、决策的分类类型效果与质量效率可接受性趋势（文化）个体可能较差较好较差下降、西方文化群体可能较好较差较好上升、东方文化个体与群体决策比较三、决策的分类初始决策按决策需要解决的问题分追踪决策对某项活动最初作出的决策（第一次）在初始决策基础上，根据环境变化对方案进行调整调整的原因是环境条件的变化或对环境特点认识变化三、决策的分类追踪决策的特点回溯分析非零起点双重优化对初始决策的形成机制及环境条件进行分析，列出改变决策的原因。对初始决策进行“扬弃”防止“婴儿和洗澡水一起倒掉”。初始决策是在对内外环境没有产生影响的前提下进行的。而追踪决策在某种程度上要受到内外关系（一定，已经建立）的改造、干扰和影响。一优：比原来的决策好——最低要求；二优：好中选好——力求实现的根本目标。三、决策的分类定性决策按决策问题是否用数量表现分定量决策长期决策按决策时间长短分中期决策短期决策四、决策的过程发现问题确定目标拟定方案选择方案执行活动检查处理问题是什么应该做什么准备做什么决定做什么实际做什么做得怎么样四、决策的过程发现问题组织内部活动或与外部环境之间是否发生了不平衡？会产生什么影响？不平衡的原因何在？主要根源是什么？不平衡是何种性质？需要改变组织的活动方向与内容吗？四、决策的过程确定目标目标的作用目标的特征要完成的工作保持组织的一致性；为组织资源提供依据；为分配资源提供依据；形成一种思想状况或组织氛围；形成一种工作核心；提供了一种控制方式可以计量或衡量；规定时间期限；可以确定责任人。提出目标（最低目标、理想目标）；明确关系（明确多重、多层、多元目标之间的关系）；限定目标（设定止损点，规定不利结果的允许水平）。四、决策的过程拟定方案要求做法至少有两个以上的方案；各方案既相互代替，又相互排斥；方案之间不能互相包容。提出设想—集中、整理—初步形成—筛选、补充—修改完善四、决策的过程

头脑激荡法（brainstorming）头脑激荡法最早由奥斯本（A.F.Osborn）于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。一种通过会议的形成，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。拟定方案的具体方法：四、决策的过程具体操作准备阶段1.选定基本议题(议题应明确)；2.选定参加者（一般不超过10名），并事先挑选记录员1名；3.确定会议时间和场所；4.准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；5.布置场所.6、会议主持人四、决策的过程实施阶段7、开始智力激励会议，指导员首先必须向参加者简介该方法大意，应注意的问题，如五大原则；8、让会员畅所欲言；9、记录员记录参加者激发出的灵感;10、结束会议；11、将会议记录整理分类后展示给参加者；12、从效果和可行性两个方面评价各点子；13、选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发出来的点子。四、决策的过程五大原则1.禁止评论他人构想的好坏；2.最狂妄的想象是最受欢迎的；3.重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；4.鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等,以激发更多更新的灵感；5.不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。四、决策的过程使BS更有效的方法为了保持脑力激荡的高绩效，每个月要召开不止一次脑力激荡会议。60分钟看来是一个最优的时间，不管是人的体力还是精神都不允许持续一个半小时或更长时间。聚焦、聚焦、再聚焦：一个好的脑力激荡法从对问题准确的阐述开始。有活力的脑力激荡倾向于遵循一系列陡峭的“智能曲线”开始时，动量积聚，然后非常快，接着又开始进入平缓期。进行热身。四、决策的过程德尔菲法是一种集中各方面专家的意见，预测未来事件的方法，最初是由美国兰德公司和道格拉斯公司共同提出的。例如，对我国经济形势预测要求征求意见的问题明确具体，问题不可过多，如实反映专家意见，问题不能夹杂主观倾向性。德尔菲法四、决策的过程德尔菲法的应用步骤：（1）选择专家，确定问题，设计问卷，将问卷寄交各成员。（2）每位成员背靠背地独立完成第一组问卷，提出相应的方案。（3）将第一组问卷回收，将问卷中的想法和方案进行编辑、誊写和复制。（4）每位成员收到壹份问卷结果的复制件。（5）看过复制件之后，再次请他们提出方案。（6）重复3、4、5步，直到取得大体上一致的意见。四、决策的过程（1）选择成员组合成一个群体，在讨论之前将拟讨论的问题交给成员，每位成员独立地写下他对问题的看法及提出方案。（2）所有成员开会。每位成员将自己的想法提交给群体，直到每个人的想法和方案表述完并记录下来为止。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。（3）进行讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。（4）每一位成员独立地把各种方案排出次序，最后选出的方案是综合排序最高的。名义群体法四、决策的过程是名义群体法与计算机技术相结合的一种方法。电子会议法的主要优势是：匿名、可靠、迅速。

其缺点是：打字快的人能更好的表达自己的观点；想出最好建议的人也得不到应有的奖励；不如面对面沟通所能得到的信息丰富。电子会议法四、决策的过程选定方案评价和比较的内容做法要处理好的问题实施条件是否具备，需要付出何种成本？能带来什么利益（长期的、短期的）？可能遇到何种风险？失败的可能性有多大？找出各方案的的差异，比较优劣；选出具有综合优势的方案；准备备用方案，应付环境变化统筹兼顾注意反对意见具有决断的魅力四、决策的过程执行方案制定相应的具体措施建立重要工作报告制度方案被所有人了解和接受运用目标管理将目标层层分解目标落实到具体人身上四、决策的过程检查处理及时跟踪收集信息发现偏离采取措施纠正偏差更改目标五、决策的方法T(Threats)（一）SWOT分析法O(Opportunities)S(Strengths)W(Weaknesses)增长多元防御转移Opportunities：

*就专业方面来说，现在是一个信息爆炸的时代，各种渠道获得的各种类型的信息浩如烟海，对很多人来说，海量的信息只会让他们感到无所适从，而这也就产生了对于信息进行组织和管理使之有序化的需求，因此大的环境来说，这个专业方向是很有发展前景的。

*加入世贸组织后，中国面临的国际化形势给个人也提供了更多的机会，可以在更宽广的舞台展现个人优势，比如英语作为国际交流的工具发挥的作用就很大

*中科院这个环境本身给我们提供的很好的软硬件条件不容忽视，有机会参与一些科研项目，学以致用，也可以积累更多的实践经验，同时有很多的机会与行业高层人士接触、交流、学习，提高自身素质

*身边很多优秀的同学，有很多向他们学习的机会，并且有构建良好的人际关系的条件。Threats:

*国际化的环境同时也意味着国际范围的竞争和挑战，对个人素质要求也就更高了，对于英语来说，就不能只满足与听、写，表达能力也至关重要

*距离毕业还有一年半的时间，而离找工作只有一年的时间，并且找工作的时候并不是用人单位用人高峰期，就业的机会不是很多

*优秀的人很多，而机会不一定是均等的，这时就不单单是知识的比拼，更是对个人发现机会、展示自己并把握机会能力的考验。三、未来的最佳选择

从事与专业相关的并且能很好的发挥与人沟通能力的职业，比如教育业、信息咨询行业等，既能跟个人爱好结合，又能有比较满意的待遇。（二）BCG法（经营业务组合分析法）由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。多项业务哪些扩张？维持？收缩？从企业全局角度来考虑据此在现金需要和来源方面进行平衡。集中资源保证重点。五、决策的方法相对竞争地位低0高1市场增长率高低10%“金牛”业务“瘦狗”业务“幼童”业务“明星”业务相对市场份额本公司该项业务的市场占有率最强竞争对手该业务的市场占有率现金回笼的能力及速度本期总销售额—上期总销售额上期总销售额该项业务的市场吸引力“金牛”业务特点：较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景并不好。战略：不宜投入很多资金盲目追求发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向目的：使“金牛”类业务成为企业发展其他业务的重要资金来源“明星”业务特点：市场增长率和企业相对竞争地位都较高。无论所回笼的现金，还是所需要的现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金流量可能出现零或者负值状态战略：巩固和提高其市场占有率。增加投资，以便跟上总体市场的增长速度目的：使其在今后一段时间内成为企业的“金牛”类业务“幼童”业务特点：市场增长率较高，但市场占有率相对较低，很少量的现金回笼。可能是企业刚进入该项经营领域。有可能成为“明星”，也有可能成为“瘦狗”。战略：要么投入大量现金到该项“幼童”业务中，扩大生产经营规模，提高市场份额。要么采取放弃。目的：使“幼童”业务尽快转变成“明星”业务。减少资源浪费。“瘦狗”业务市场销售增长比较低，企业不拥有相对有利的竞争地位的经营业务。销售前景和市场份额都比较小，只能给企业带来极微小甚至负值的利润。战略：采取缩小规模或者清算、放弃的战略略目的：将资源投到有前途的经营领域，减少资源浪费。2、本着有选择和集中地运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到将来有希望的“明星”或“幼童”类上，并根据情况有选择地抛弃“瘦狗”类业务和无望的“幼童”类业务。总结经营和发展的战略1、把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源加以保护，但不作为重点投资的对象；五、决策的方法五、决策的方法根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为：某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该状态出现的概率）之和减去支出解：根据期望值法，得

E建大厂=[（250*0.7）+（-20*0.3）]*10-500=1690-500=1190（万元）

E建小厂=[（50*0.7）+（10*0.3）]*10-120=380-120=260（万元）因为E建大厂大于E建小厂，所以选择建大厂（三）期望值法（四）决策树法决策树的构成要素决策点用表示，有几次决策，就有几个决策点方案枝用表示，从决策点引出的分枝，并与状态结点相连，每一个分枝代表一个方案。状态结点用表示，处于方案枝的末端，每一方案都有可能面临几种自然状态，由此结点引出各种状态。概率枝从状态结点引出的分枝，每一分枝代表一种自然状态。每一种自然状态的概率可以估算，并在概率枝上标出。五、决策的方法（2）应用决策树决策的步骤第一步：绘制决策树好2501

大厂-500差-20I

小厂-120好502

差10五、决策的方法五、决策的方法第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行）

E1=[250*0.7+（-20）*0.3]*10=1690（万元）

E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（万元）

E大=E1-500=1190（万元）

E小=E2-120=260（万元）第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），方案优选过程。因为E大大于E小，所以根据决策树法，决策方案为建大厂。好2501

大厂-500差-20I

小厂-120好502

差101690380∥1190五、决策的方法五、决策的方法

1、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为：（1）找出每个方案的最大损益值（2）找出最大损益值中的最大值（3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观