组织行为学：第六章 领导-讲课版

ORGANIZATIONALBEHAVIOR

第六章领导行为6LeadershipBehavior1一头狮子率领的一群绵羊一头绵羊率领的一群狮子PK2思考什么是领导？为什么有人愿意追随领导？怎样才能做一个好领导？在任何时候领导都是必须的吗？如何选拔和培育有效的领导？3主要内容第一节领导概述第二节领导理论第三节当代领导问题第四节冲突领导的权力费德勒模型路径-目标理论4第一节领导概述5主要内容一、什么是领导二、权力6一、什么是领导?Leader英文“小径、道路、海上船只的航行路线”词根原始含义：指明方向的人领导者就是“基本的引路人”

7关于领导的定义领导是一种统治形式，其下属或多或少地愿意接受另一个人的指挥和控制（科·扬）领导是影响人们自动为完成群体目标而努力的一种行为（G.R.特纳）领导是一种向他人施加影响的过程,以使其努力达成某些目标(杨锡山)领导是一种能将想做的事或其发展设想成一种愿景，并能使其他人理解、采纳这种愿景,以推动这种愿景成为现实的人（JackWelch）有效的领导有一种魅力，即某种精神力量和个人特征，能够对许多人施加个人影响领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力(HaroldKoontz)领导是一种影响一个群体实现目标的能力(StephenP.Robbins)领导者与下属的相互作用出发，强调如何推动或带领下属共同完成组织目标8一、什么是领导？领导(leadership)是能够影响一个群体实现目标的能力领导（lead）是一种影响过程领导者(leader)是拥有影响力的人，他通过行动鼓励一群人朝向一个共同的目标前进9【思考】为什么有人愿意追随领导者？权力10二、权力（一）权力的含义个体A对个体B的行为发生影响的能力权力是潜在的权力是依赖性的函数资源的重要性、稀缺性和不可替代性11【思考】怎样获得权力？（二）权力的基础正式权力以个体在组织中所处的位置为基础个人权力来自个体独特的特点12领导者影响力的构成131、正式权力强制性权力奖赏性权力法定性权力：涵盖有强制性权力与奖赏性权力，但更宽泛，还包括组织成员对职位权威的接受和认可信息性权力：来自对信息的获得与控制142、个人权力专家性权力参照性权力参照性权力的构成来源于自己对他人的崇拜以及渴望自己成为那样的人魅力性权力其实是参照性权力的一种延伸，但它根治于个体的人格特点与人际交往风格魅力型领导15哪种更有效，正式权力还是个人权力？研究相当清楚的表明，个人权力最有效。专家性权力和参照性权力都与员工的监督管理满意度、组织承诺和绩效正相关奖赏性权力和法定性权力似乎与员工的监督管理满意度、组织承诺和绩效没有关系强制性权力与员工满意度和忠诚度负相关16第二节领导理论17什么样的领导才是好领导？个性？行为方式？情境与行为方式？18领导研究轨迹特质理论行为理论权变理论情境理论LMX理论领导者新魅力理论俄亥俄研究管理方格密执安研究路径目标北欧研究愿景领导参与模型权变关系综合－替代下属关系下属－任务－组织20世纪40年代末前20世纪60年代末前20世纪70年代初起19一、特质理论(TraitTheories)领导的特质理论（1930）通过个性、社会、体质或智力特征将领导者和非领导者区别开来的理论特质可以预测领导大五人格情绪智力特质可以更好地预测领导者和领导能力的出现，而不是实际去区分有效和无效的领导者（外倾性、责任心与开放性）20大五人格特性外倾性（喜欢与他人呆在一起，并且能够坚持己见）与领导的相关性最强责任心（有原则，信守承诺）和开放性（创新、灵活）与领导强相关，并且具有一致性随和性和情感的稳定性与领导的相关度不高21你知道吗？在高层管理岗位上，优秀成就者与业绩平平者相比，他们之间将近90%的结果差异归因于情绪智力因素，而不是智力因素。一项追踪调查发现，高情绪智力的受聘者在未来获得成功的可能性比他人高出2.6倍。由于在人员选拔当中运用了情绪智力，美国空军中的新招募者在1年中流动率降低了90%以上，并节省了近300万美元的培训与招募费用。另一项很有趣的研究考察了11位美国总统的成败，研究发现，区分成功总统与不成功总统的关键品质是情绪智力。22情绪智力(EmotionalIntelligence,EI)

P47情绪智力的要素(ElementsofEmotionalIntelligence）：

自我意识（Self-awareness）

自我管理（Self-management）

自我激励（Self-motivation）

移情能力（Empathy）

社会技能（Socialskills）情绪智力：察觉和管理情绪线索和情绪信息的能力情绪智力与所有水平的工作绩效都呈正相关，而且它与那些需要高度社会互动的工作尤其相关。情绪智力在领导有效性方面是一项重要要素

23二、行为理论(BehavioralTheories)领导的行为理论(1940末)主张具体的行为能够区分领导者和非领导者的理论特质理论:

领导是天生的，不是造就的行为理论:

领导是可以训练出来的24（一）俄亥俄州立大学的研究

(OhioStateStudies,1940末)结构维度（或定规维度）领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度关怀维度领导者关心下属的看法与情感，愿意建立相互信任的工作关系的程度最全面且得到验证最多的行为理论

25OhioStateStudies结构维度和关怀维度都与有效领导有关关怀维度与个体的相关性更强。换句话说，高关怀领导的下属有更高的工作满意度和积极性，也更尊重他们的领导结构维度与群体和组织更高水平的生产率和更积极的绩效评估强相关26（二）密执安大学的研究

(UniversityofMichiganStudies)员工导向的领导者重视人际关系，总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的差异生产导向的领导者倾向于强调的是工作的技术和任务事项，主要关心的是群体的任务完成情况，并将群体成员视为达成目标的手段员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度联系在一起27（三）管理方格理论

(TheManagerialGrid)9×9的矩阵组成81种管理类型(1960s,1992)关心生产关心人员28（四）斯堪的纳维亚学者的研究(ScandinavianStudies)发展导向的领导者看重尝试的价值，不断寻求新方法，并发动和实施变革寻求新观点SeekingNewIdeas进行实验GeneratingExperiments促进变革PromotingChange发展导向具有发展行为取向的领导者拥有更满意的员工，被下属评价为更有能力29行为理论小结行为理论在确定领导行为与群体绩效的一致性关系上获得了有限的成功，行为理论所欠缺的是，对影响成功与失败的情境因素的考虑30三、权变理论费德勒模型赫塞和布兰查德的情境理论领导-成员交换理论路径-目标理论31（一）费德勒权变模型

(FiedlerContingencyModel)费德勒权变模型有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制程度领导者的风格任务取向型领导关系取向型领导情境因素领导者-成员关系任务结构职位权力32领导者与情境的匹配好差高低高强弱强弱强弱强弱ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ有利低LPC型中等不利任务导向型（低LPC）领导者-成员关系任务结构职位权力情景类型领导所处环境有效领导方式关系导向型(高LPC)低LPC型高LPC型低33案例分析:新来的财务处长

市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务处长李刚继任。财务处在公司内部具有举足轻重的地位。原处长刘仁资深能干，待人随和，善解人意。他要求下属相互协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务一班人。就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作下降了，不顺心的事接二连三。一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚在给总经理的一份报告中出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评了这位老职员。那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。如此等等，令李刚深感苦恼。34看完以上案例，请分析：试用费特勒模型分析本案例：李刚为什么无法领导该财务处？如果你是李刚的上级，你有什么办法解决这个问题？35【思考】按照费德勒的观点，当领导者领导效果不好时，应该怎么办？办法：1.替换领导者以适应情境2.改变情境以适应领导者36最不愿与之共事的同事（LPC分级表）想一想跟你一起共事最难把工作干好的那个人吧。他可以是现在跟你一起工作的人，也可以是过去认识的人。他未必一定是你不喜欢的人，可却是跟他一块最难把事办好的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对意义截然相反的形容词来描述他。每对形容词间分为八个等级，除由这对形容词所代表的两种极端情况外，还有一些中间状态。请圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。要是你的小计分是64分或更高，你就可以算是一位把处好与人的关系放在首位的领导人，小计分是57分或更少，你就是一位首先重视完成任务的领导人。37令人愉快的8765令人不快的4321友好的8765不友好的4321不随和的1234随和的5678乐于助人的8765使人泄气的4321冷淡的1234热情的5678紧张的1234轻松的5678疏远的1234密切的5678冷若冰霜的1234温暖人心的5678易合作的8765不好合作的4321支持的8765敌意的4321讨厌的1234有趣的5678爱争执的1234和谐的5678自信的8765优柔寡断的4321效率高的8765效率低的4321低沉阴郁的1234兴高采烈的5678开诚布公的8765怀有戒心的432138（二）赫塞和布兰查德的情境理论

(HerseyandBlanchard’sSituationalLeadershipTheory)领导情境理论（SLT）一种重视下属的权变理论。该理论认为，最有效的领导行为依赖于下属的能力和动机(成熟度)。有能力又愿意干放手去做有能力但不愿干支持与参与无能力但想干高任务、高关系导向无能力且不愿干清晰、具体的指导下属特点领导行为39（三）领导者-成员交换理论

(Leader–MemberExchangeTheory)领导者-成员交换（LMX）理论领导和少部分下属建立了特殊的关系，这部分圈内人士得到的绩效评估等级更高，离职率更低、对主管更满意、总体的满意度也更高【思考】领导者如何划分圈内圈外的？态度或个性特点与领导者相似，或相比圈外人士有更高的能力

40（四）路径-目标理论(Path-GoalTheory)路径-目标理论的核心（RobertHouse,1971)领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标和群体或组织的总体目标保持一致四种领导行为两类情境变量41路径—目标理论模型领导者行为指示型支持型参与型成就导向型效果绩效满意度环境的权变因素任务结构正式权力系统工作群体下属的权变因素控制点经验认知能力当环境结构与领导者行为相比重复多余或领导行为与下属特点不一致时，效果均不佳42辨析：以下说法是否正确，为什么？与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度对于能力强或经验丰富的下属，指示型的领导可能被视为累赘多余组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为当工作群体内部存在激烈的冲突时，指示型领导会带来更高的员工满意度内控型下属（即相信自己可以掌握命运）对参与型领导更为满意外控型下属对指示型领导更为满意当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，则会对员工的绩效和满意度起到积极的影响

43第三节当代领导问题参考资料：斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学（第12版）》，中国人民大学出版社，2008年4月，P363-370，P384-38644当代领导问题魅力型领导交易型领导与变革型领导领导的替代因素和抵消因素发现和创造有效的领导者45一、魅力型领导魅力（Charisma）：是一个希腊词汇，原意指“神灵的礼物”，诸如能实现奇迹或预见未来事件。领导者吸引追随者相信愿景，以及追随者认为领导者超常时，领导者就有了魅力。魅力型领导是指领导者主要通过调动下属情感上对愿景与共同价值观的强烈的忠诚来激励与领导他们。有魅力的领导者通过下属对他们的认同而拥有权力，下属认同有魅力的领导者并受到其鼓舞。46魅力型领导的个人特点愿景规划及清晰表述他们拥有一个愿景规划（表述为一个理想化的目标），其中勾勒出来的未来比现状更美好。他们能使用其他人易于理解的语言清晰地阐述这种愿景的重要性个人冒险他们敢冒风险，不惜高成本，并会为了实现愿景目标而作出自我牺牲环境敏感性他们能够对环境的限制及资源作出现实的评估对下属需要的敏感性他们对他人的能力有深刻了解，并对他人的需要与情感作出回应反传统行为他们做出的行为常被认为是新奇的和不合规范的47二、交易型领导与变革型领导

(TransactionalandTransformationalLeadership)交易型领导：通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标方向前进变革型领导：鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响48以马斯洛的需求层次理论来界定变革型领导的概念重视成员的内在动机，希望将下属的需要层次提升到自我实现的境界，从而超越原先的工作期望，而不仅仅局限在利益交换上；通过提出更高的理想和价值，如自由、正义、公平、人道主义等，以唤起下属的自觉，进而协助他们满足较高层次的内在需要，使下属能由“平凡的自我”提升到“更佳自我”。49交易型领导的特点

（CharacteristicsofTransactionalLeaders）权变奖励（ContingentReward）：努力与奖励相互交换原则，承诺对良好绩效给予奖励，认可成就例外管理（主动）（ManagementbyException，active)

：观察并寻找那些不符合规范与标准的事件，并予以纠正例外管理（被动）（ManagementbyException，passive)：只有在没达到标准时才实施干预放任型（Laissez-Faire）：放弃责任，回避做出决策50变革型领导的特点

(CharacteristicsofTransformationalLeaders)领袖魅力（Charisma）：提供愿景规划和组织使命，灌输荣誉感，赢得尊重和信任。感染力（Inspiration）：传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了的方式表达重要目标。智慧刺激（IntellectualStimulation）：激发智力、理性和深入细致的问题解决活动。个性化关怀（IndividualConsideration）：关注个体，不同员工不同对待，有针对性地给予指导和建议。51全范围领导模型放任型例外管理权变式奖励个性化关怀智慧刺激感染力领袖魅力无效有效交易型变革型被动主动52变革型领导如何发挥作用？变革型领导鼓励下属不断创新，提高创造性目标是变革型领导发挥作用的另一个关键机制愿景可以部分地解释变革型领导的有效性变革型领导会让下属产生承诺，逐步增加他们对领导的信任感53与交易型领导相比，变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度的关系更强可通过学习成为变革型领导54领导风格的诊断-交易型还是变革型下面有10组句子，每组包括A和B一对意义不同的陈述句。请逐对阅读，并按照你的信念和你对自己工作风格的认识，或者两句中哪一句能更确切地描述你一贯的作风和做法，将5分在两句之间分摊。这种分摊可以用以下任一种方式，如：A5B0，A4B1，A3B2，A2B3，A1B4或A0B5。A5B0表示A句很像是在说你B句则一点不像，A2B3则表示B句较接近你些，虽然A句也有几分像你，但不如B句更接近。551.

A.作为一名领导，主要的使命是要保持本单位的稳定。

B.作为一名领导，主要的使命是推动本单位的变革。2.

A.当一个头，这单位里的事都必须是我自己主动去做的。

B.当一个头，我必须在单位里创造有利条件，以便把事办成。3.

A.我很关心我的部下。能按每人的工作绩效，使其公正地得到报酬

B.我很关心我的部下在生活中想要些什么？4.

A.我喜欢从长远来考虑问题：将来将会怎样？

B.我喜欢从近期现实来考虑：什么才是现实可行的。5.

A.作为一名领导，我把大量精力用在管理一些具体目标的完成上，它们既独立、又关联。

B.作为一名领导，我把大量精力去激发部下的期望、盼头和报负。566.

A.虽然不是真的讲在课堂上，但我觉得我当领导，很大一部分是在起一名教师的作用。

B.我认为我当领导，很大程度上是为下级创造有利条件，使他们把工作作好。7.

A.作为领导，我跟下级交往时，在道德水平上我跟他们是相等的。

B.作为领导，我必须代表较高的道德水平。8.

A.我喜欢鼓舞下级愿意多干活。

B.我喜欢奖励下级把活干好。9.

A.领导应当讲求实际。

B.领导应当启发人的雄心壮志。10.

A.我影响别人的权力主要靠我让大家跟我自己以及我的想法认同一致。

B.我影响别人的权力主要来自我的地位和职务。57现在请你将你对以上10对陈述句所分配的分数填在下表中对应空白处，再把两栏总计分算出来，你便知道自己对交易型与变革型领导风格的倾