2011年中国玉米行业发展深度评估及投资前景展望分析报告

PAGEPAGE27第六章实时管理——有的放矢全程监控第一节《关于纠正党内的错误思想》——校正错误思想中国人民军队的建设，是经过了艰难道路的。中国人民军队（土地革命时期是红军，抗日战争时期是八路军、新四军，解放战争时期是解放军）从1927年8月1日南昌起义创始到1929年12月，一共两年多的时间。在这个时期内，红军中的共产党和各种错误思想做斗争，学到了许多东西，积累了相当丰富的经验。《关于纠正党内错误思想》是毛泽东为1929年12月在福建省上杭县古田镇召开的红军第四军第九次党代会所写的决议（古田会议决议的第一部分）。毛泽东写这个决议，就是这些经验的总结。及时有效地纠正错误思想能够保证团队的发展不会脱离团队的目标。但组织内部一旦出现因错误思想而带来的损失时，一味地抱怨只会丧失机会。我们在处理的过程中应注意做好两个准备，首先，错误是在所难免的，即使最成功的企业也不例外，但只要保持良好的营业状况，企业就仍然可以生存下去；其次，犯错误也可以作为一种有效的工具对经营者进行教育，成败的关键在于犯了错误之后是否能从中吸取教训，引以为戒。一、及时纠正各种错误思想在《关于纠正党内错误思想》的决议中，毛泽东根据1929年9月28日中共中央给红军第四军前委指示信的精神，结合红四军的情况，总结了红军创建后所积累的丰富经验，指出了在红军和党内存在的各种非无产阶级思想，这些思想的主要表现及对执行党的正确路线的妨碍。毛泽东从“关于单纯的军事观点”、“关于极端民主化”、“关于非组织观念”、“关于个人主义”、“关于绝对平均主义”、“关于主观主义”、“关于个人主义”、“关于流寇思想”和“关于盲动主义”残余等八个方面进行了深刻的分析和论述，并提出了纠正的办法。“纠正的办法：主要是教育党员使党员的教育思想和党内的生活都政治化，科学化。要达到这个目的，就要：（一）教育党员用马克思列宁主义的方法去作政治形势的分析和阶级势力的估量，以代替主观主义的分析和估量。（二）使党员注意社会经济的调查和研究，由此来决定斗争的策略和工作的方法，使同志们知道离开了实际情况的调查，就要堕入空想和盲动的深坑。（三）党内批评要防止主观武断和把批评庸俗化，说话要有证据，批评要注意政治。”（《毛泽东选集》第一卷，人民出版社1991年版，第92页。）决议强调，红军是“一个执行革命的政治任务的武装集团”，它必须服从共产党的领导，树立无产阶级思想；要担负起宣传群众、组织群众、武装群众等各项任务；并且必须正确处理军队与政府、军队与群众以及军队内部的关系等。这个决议进一步明确和肯定了必须坚持党对军队的绝对领导原则，是中国共产党和红军建设的纲领性文献。《关于纠正党内的错误思想》使红军肃清了旧式军队的影响，完全建立在马克思列宁主义的基础上。这个决议不但在红军第四军实行了，后来各部分红军都先后不等地照此做了，这样就使整个中国红军完全成为真正的人民军队。从我党的发展历程可以看出，共产党自成立以来，组织内部曾经出现过多次错误的思想，幸运的是，在紧要关头，党的领导人能够积极纠正错误思想，走出困境。案例一：波音的成功1916年7月1日，威廉.爱德华创建了波音公司。经过全体员工的一致努力，波音很快就取得了丰硕的成果，可是，面对自己的成功，面对自己日益雄厚的实力，波音公司的决策者却放松了警觉。20世纪60年代末，公司的很多问题都暴露出来了。很多客户都不再和他们合作，造成了大量合同的流失，而且，又没有新的订单……在这种情况下，大量的喷气客机堆放在波音公司的装配厂里。公司积压了大量的产品，生产资金周转不灵。波音公司领导层就像热锅上的蚂蚁，急得团团转。经过大量的调查研究，波音公司决策层终于认识到自己所犯的错误，决定重新选定一位有创意和魄力的董事长，对公司实行改革。最后，他们选定了威尔逊。当时，威尔逊只是一位宇航工程技术人员，自己被选为董事长，他深感责任重大，立刻带领全班人马对国内外市场进行了一番深入的调查，最后果断地第采取了几项重要措施：1、精兵简政，提高效率。威尔逊分析了机构和人员增多的弊端，找到了解决的办法。他下大决心，力排众议，大刀阔斧第进行了机构的精简和雇员的裁减。他砍掉了2/3的职能部门。为了充实生产第一线，他还从总部调出1800人。经过这样的改革，到1970年，威尔逊不但为公司减少了费用开支，而且员工的工作效率也大大提高了。2、开发新机型，增强竞争力。威尔逊号召发扬波音的科技领先精神，投入大量的人力、财力研制出了更具有竞争力的新型客机——超巨型的747喷气客机。这款飞机一经推出，就占有了航空客运的大部分市场，波音公司又出现了兴旺的势头。20世纪80年代末，波音公司又推出了波音757、波音767新机型，这些机型在世界航空史上是最经济、最省油、最安全、最易驾驶的，赢得了世界各地航空公司的认可，又将波音公司推上了一个新台阶。3、质量一流，促销灵活。波音公司决策者要求，每一个员工都要牢固树立质量第一的观念，每个工厂、每个部门都要切实保证每一个零部件以第一流的质量出厂。波音公司的决策者知道，任何情况下都不能放松促销工作。因此，该公司制定出了一套灵活多变、出奇制胜的促销策略。在促销工作中，波音公司四处活动，利用各种宣传媒介为波音飞机的先进性和波音公司优良的服务做宣传。通过改革实践，波音公司赢得了信誉、顾客和市场，随着市场的不断扩大，他们的业务也得到了稳步增长。1996年12月15日，波音公司实现了对世界第三大航空制造公司麦道的兼并。兼并麦道公司后的新波音公司，实力大增，资产高达500亿美元，员工产国20万名。现在。波音正以自己雄厚的资金和技术实力称雄蓝天。案例二：飞龙的失败因为及时发现错误并采取有效的手段改正错误，波音公司才重新回归正确的道路。校正错误固然很重要，但一定要讲究方式方法，要看准时机，否则，容易适得其反。沈阳飞龙集团的总裁就是在“在错误的时机作出了错误的决策”，结果自然是一败涂地。沈阳飞龙集团是以生产飞燕减肥茶起家的，后来因开发延生护宝液而走红全国。1990年10月份，飞龙还是一个注册资金75万元的小企业，到了1991年就实现利润400万元，1992年实现利润高达6000万元，1993年和1994年利润都已超过2亿元，公司迅速发展，一跃而成为中国保健品行业的龙头老大，其创始人姜伟也很是风光了一阵，三顶桂冠在头：全国杰出青年企业家、中国十大杰出青年、中国改革风云人物。然而好景不长，仅仅在5、6年后，飞龙集团就在全国保健品市场的混乱中陷入困境，使昔日“大风起兮龙腾飞，五州蔽日起飞龙”的飞龙坠落云端。姜伟在其公司发展过程中，作出了三次错误的决策，且这些错误是个个是致命的。一错：1995年，姜伟在他放弃公司股票在香港上市数日后，突然宣布：飞龙集团进入全面休整。7月他向内部员工发出“手谕”：改造企业，不成功，毋宁死。他提出在集团内部“进行一场深层次和本质的休整’。这一决策，无疑是将飞龙的内部危机公开化，外界在问：“飞龙怎么了？”而延生护宝液的销售市场则发生了灾难性的变化，一线营销人员不知所措，经销商和零售商不敢进货，消费者不知道到底发生了什么灾变，苦心经营多年的飞龙市场一夜之间崩泻千里。至今视之，姜伟的这次冲动而缺乏深思熟虑的决策，是飞龙走向衰落的最直接原因。二错：在休整之后的三个月，姜伟认为内部整顿大见成效，于是全面出击，想一举扭转市场上的被动局面，然而此时的保健品市场已江山变色，竞争激烈，无奈之下，只好全面退出省会城市，向中型城市延伸，但遭遇阻击，终而全线溃败。在这种逆风不顺的时刻，姜伟认为市场失败的根源在于企业内部管理紊乱，于是他断然决定对内开刀展开“整风运动”。这次整风姜伟可谓绞尽脑汁，他把飞龙集团变成了一所“学校”，宣称要刮三股风：学习风、调查风、研究风。脱离了实际的整风其效果可想而知，大多数干部是敢怒不敢言。姜伟本人在这次整风中悟出了一些真知灼见，但于事无补。姜伟错误地选择了进行内部整风的时机。当时的飞龙已遭遇前所未有的挫折，可谓市场低迷、人心思动，此时的士气可鼓不可泄。对飞龙来说当务之急是要重新调整其营销战略，集中力量守住最后几块根据地。三错：深陷在反思中的姜伟却一直对局势没能做出正确的判断。很快他又走出了让人更不可思议的第三步错棋。1996年7月，姜伟抛出题为《我的错误》万言检讨，历陈“总裁的20个失误”。此文不胫而走，在传媒界、企业界广为流传。可是这对于飞龙来说无异于姜总裁犯下的第21个失误。《我的错误》发表后，“飞龙破产了”、“姜伟逃走了”、“延生护宝液不行了”种种传言广为流传，飞龙也因此失去了它最后苟延残喘的一点市场空间。二、现代企业需要纠正极端的民主化和独断专行团队管理活动中，往往会反复多次遇到一些错误的思想，如果积压下来，就必然会给企业造成困难，甚至使团队的活动无法正常进行，严重时还会威胁到团队的生存。毛泽东在《关于纠正党内的错误思想》中严厉指出：“若不彻底纠正，则中国伟大革命斗争给予红军第四军的任务，是必然担负不起来的。”（《毛泽东选集》第一卷，人民出版社1991年版，第85页。）所以，对团队管理中出现频率较多的思想问题，不应回避，而是要抓住苗头，及时调查，及时找出解决的途径和办法。在关键时刻，毛泽东能够毫不留情地打击错误思想，及时给党指明方向，这得益于其敏锐的眼光和果断的作风。在决议中，毛泽东提出的需要及时纠正的八大错误思想中，“极端民主化”和“个人主义”错误思想是非常值得现代企业借鉴的。现代企业已经成为社会的中坚力量，它从来没有像现在这样如此紧密地与每个人的日常生活的每一个细节联系起来。因此，对于企业的了解，协调每个人与企业的关系，常常成为我们生活内涵和质量的关键。现代社会以民主为最高原则，人们需要更多的民主和自由，但企业是一个限制自由的机构，尤其是随着工业化的到来，规模化、标准化、专业化、工具化、日益狭窄的分工、日益严密的配合等等，都成为对个人自由的限制。在这种限制下，企业内的统一号令远比民主重要得多。换句话说，企业就是专制的。一个内部民主的企业，在市场竞争环境中，几乎完全不是内部专制企业的对手。因此，极端民主化的思想在企业中是不能也不可能存在的。极端民主化思想的表现就是个人主义，其中独断专行和本位主义是现代企业管理中两种错误的表现。无论一个组织、一个团队，抑或一个企业还是一个国家，作为领导人，当权力达到顶峰后，是极易犯独断专行的错误的。在国内企业尤其是民营企业中，扛着所谓“强权领导人”的旗帜的领导并非少数，他们实施的其实就是独裁型领导。原巨人公司老板史玉柱检讨自己失败教训时就表示，原来公司董事会是空的，决策就是由自己一人说了算，他告诫别人，决策权过度集中危险很大；原雅虎中国总裁，现奇虎总裁周鸿事必躬亲，处事方式比较强势，给人一种压迫感，所以有员工用“沙皇”来形容他独裁性的领导风格。其实他们的愿望并非如此，而是希望有一个充满战斗激情的团队，但事与愿违，后来他们把自己的思路归纳为“弱管理、强领导力”。独断专行的行为几乎没有不犯错误的，因此，如果一个企业的领导者长期独断专行，不愿意听取别人的意见和建议，不愿意接近下属或基层，重大决策得不到充分的的论证，就吸收不到符合实际的鲜活经验，就会造成短视，痛失有用之才，痛失良好的发展机遇。毛泽东提到个人主义其中的一个表现是“小团体主义”，放到现代企业中来讲，就是本位主义的表现。企业中的本位主义，是指企业员工一切工作皆从本单位、本部门、本人的利益出发，不顾大局，不考虑其他部门和人员利益的思想作风，其本质就是个人主义思想在作祟。本位主义的危害主要表现在瓦解组织的凝聚力和战斗力，降低工作效率，阻碍组织的创新和进步，“具有很大的销蚀作用和离心作用”。（《毛泽东选集》第一卷，人民出版社1991年版，第92页。）当认识到这些思想的危害时，就要及时纠正，转变思想意识。关于纠正方法，毛泽东在决议中多次提到“从制度和政策上”着手。因此，这就关系到第五章中我们所讲的团队建设问题，纠正错误思想的过程，其实就是完善制度流程建设，提升队伍建设的过程。《关于纠正党内的错误思想》的商业启示1、要以积极的心态正视组织发展过程中出现的错误思想2、及时有效地纠正错误思想能够保证团队的发展不会脱离团队的目标3、企业民主化管理需要适当的界限4、独断专行和本位主义是企业个人主义思想危害的两个重要方面第二节《矛盾论》——方法总比问题多一、矛盾是普遍存在的毛泽东虽然长期担任艰巨而繁重的领导工作，主要精力用于从事革命斗争实践，但他非常重视理论特别是哲学的研究和运用。他具有丰富的实践经验、渊博的历史知识，高度的马克思主义理论素养和革命创造精神。他善于调查研究，把马克思主义基本原理同中国革命和建设的实际紧密地结合起来，用新的实践经验和理论来丰富和发展马克思列宁主义及其哲学，用中国传统哲学中特有的方式和语言，辩证唯物地论证和回答了哲学的基本问题。在毛泽东的哲学著作中，《矛盾论》是比较著名的一篇。原是1937年7-8月在延安抗日军事政治大学所讲的《辩证法唯物论》的第三章第一节，后作了部分补充、删节和修改，于1952年收入《毛泽东选集》，其目的是为了克服存在于中国共产党内的严重的教条主义思想。该著作总结了党的历史经验和教训，揭露和批判了“左”的和“右”的错误，特别是“左”倾教条主义的错误，为中国共产党规定了正确的思想路线、领导方法与工作方法。运用唯物辩证法总结了中国共产党领导中国革命斗争的实践经验，从两种宇宙观、矛盾的普遍性、矛盾的特殊性、主要矛盾和矛盾的主要方面、矛盾诸方面的同一性和斗争性、对抗在矛盾中的地位等方面，深刻地阐述了对立统一规律，发扬了对立统一规律是辩证法的实质和核心的思想。毛泽东说：“在人类的认识史中，从来就有关于宇宙发展法则的两种见解，一种是形而上学的见解，一种是辩证法的见解，形成了互相对立的两种宇宙观。”（《毛泽东选集》第一卷，人民出版社1991年版，第300页。）“这个辩证法的宇宙观，主要地就是教导人们要善于去观察和分析各种事物的矛盾的运动，并根据这种分析，指出解决矛盾的方法。因此，具体地了解事物矛盾这一法则，对于我们是非常重要的。”（《毛泽东选集》第一卷，人民出版社1991年版，第304页。）“中国共产党人必须学会这个方法，才能正确地分析中国革命的历史和现状，并推断革命的将来。”（《毛泽东选集》第一卷，人民出版社1991年版，第308页。）《矛盾论》从宇宙观的高度，不仅指出用孤立的、静止的和片面的观点去看世界是形而上学的基本特征，而且指出形而上学是简单地从事物外部去找发展的原因，否认唯物辩证法所主张的事物内部矛盾引起发展的学说。它首先承认这个世界是充满矛盾的，这似乎使人产生一种悲观的态度，但是《矛盾论》并不包含消极的因素，并不认为人类在矛盾面前是无能为力的。承认矛盾的普遍性，是分析事物的过程，是发现矛盾的过程，然后去解决矛盾，就是去解决问题的过程，这就是《矛盾论》的高明之处，毛泽东认为办法总是比困难多的。总体来说，《矛盾论》就是在告诉人们寻找解决问题的方法，发现矛盾、解决矛盾。二、管理就是解决各种矛盾“矛盾存在于一切事物发展的过程中，矛盾贯穿于每一个事物发展过程的始终。”（《毛泽东选集》第一卷，人民出版社1991年版，第308页。）在现实世界中，无论是哪种事物、无论在事物发展过程中的哪个阶段都会有矛盾，即使旧的矛盾解决了，也会产生新的矛盾。对于一个团队来说，承认矛盾的普遍存在有助于团队成员去发现团队存在的弊端，然后运用正确的方法去解决矛盾。认真分析矛盾，看到事物发展过程中的矛盾，然后寻找解决矛盾的有效方法，是团队管理者首先要解决的问题。对于团队管理者来说，最重要的工作就是做出决策，而决策总是针对什么问题解决什么问题的，发现和提出问题是决策的开始，这里所说的问题其实就是各种矛盾。近些年，在研究企业管理的过程中，研究者们越来越发现企业本身就是一个多元矛盾的复合系统，企业管理需要处理各种各样的复杂矛盾关系，对矛盾的处理又有各种不同的见解。在这一系统中，矛盾出现和矛盾解决的循环运动构成了企业成长的动力，管理的过程就是正确处理矛盾的过程。矛盾处理得当与否直接关系到企业寿命的长短，制约着企业的可持续发展。现代社会，企业作为物质财富的创造者，是支撑世界各国迅速增长的人口的物质和文化生活水平不断提高、推进人类文明进程的重要因素。因此，企业的持续发展问题越来越成为人们普遍关注的一个重大问题。1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年名列《财富》杂志500加待企业排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹。依据壳牌石油公司的估计，大型企业平均寿命不及40年。我国改革开放后，适应市场经济的要求，涌现出一批明星企业，但其中不少也是兴盛一时，好景不长。许多研究表明，在市场经济条件下企业的平均寿命很低，死亡率很高。不过，在企业演进历史中，也有一些百年以上的长寿公司，甚至还存活了2、3百年。据调查，100家世界级的名牌企业，其中36%的企业历史在100年以上，25%的企业历史在80-100年之间，24%的企业历史在50-80年之间，历史在50年以下的仅占15%。事实说明，企业如果能够保持活力和竞争优势，不断增强竞争力，就可以延长寿命。大量的事实表明，企业的寿命取决于企业对环境变化的敏感性和适应能力，只要企业能够依据环境变化适时地进行变革，就可以持续成长和长寿。企业在管理过程中，由于对出现的矛盾处理不当，给企业带来巨大麻烦甚至走向灭亡的例子不胜枚举。当然也有很多企业能够及时地处理好各类矛盾，化险为夷。案例：哈里公司解决矛盾的方法哈里公司是美国著名的咪咪褥垫（给宠物猫用的褥垫）生产公司，在创业初期，他们就竭力想把自己的产品推向全美市场。可是，不同的批发商却出现了不一样的情况。当时公司把同样的产品以同样的包装卖给了不同的批发商，有些批发商供应的是宠物店，这部分商品卖的价格就比较高，而另一部分批发供应商供应的是杂货店，这部分商品的卖的价格就比较低。于是，宠物店的销量就出现了萎缩状态。哈里公司的创始人洛在做公司下一步的决策时明锐地发现了这个问题，于是，洛便改变了自己以往的做法，他在一些产品上增加了一些特色并换上了更为精致的包装销往宠物店，而把另一部分商品换上了一种便宜的包装并更名为“洁猫”销往杂货店，结果两种品牌的产品销量都大大增加了。洛发现的就是店货不相匹配的矛盾，从而作出了正确的决策。三、处理矛盾时，必须抛开利益最大化的观点企业在管理过程中处理各种矛盾时，有没有可以遵循的规律呢？要特别注意的而是：处理矛盾时，必须抛开利益最大化的观点。要抛开那种把企业只作为赚钱的机器，认为获得利润最大化是其追求的唯一目标的观点，否则，许多矛盾将无法解决。这就要求解决矛盾时，要全面地看待问题，不能“只见树木，不见森林”，“只见局部，不见全体”。如果只看到事物的表面性，是很容易出问题的，“表面性，是对矛盾总体和矛盾各方的特点都不去看，否认深入事物里面精细地研究矛盾特点的必要，仅仅站在那里远远地望一望，粗枝大叶地看到一点矛盾的形相，就想动手去解决矛盾……这样的做法，没有不出乱子的。”而追逐利益最大化的目标常常是掩盖致命矛盾，造成假象的罪魁祸首。四、找出制约企业发展的主要矛盾关于主要矛盾的问题，毛泽东在《矛盾论》中做了重要的论述：“在复杂的事物发展过程中，有许多的矛盾存在，其中必有一种是主要的矛盾，由于它的存在和发展规定或影响着其他矛盾的存在和发展。”（《毛泽东选集》第一卷，人民出版社1991年版，第320页。）“然而不管怎样，过程发展的各个阶段中，只有一种主要的矛盾起着领导的作用，是完全没有意义的。”“因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。”（《毛泽东选集》第一卷，人民出版社1991年版，第322页。）在这个世界上，各种各样的矛盾都是混合在一起的，表现出来的往往是一些表面的肤浅的现象。一个明智的管理者，就应该从全局出发，以战略的眼光及敏锐的洞察力，对诸多的问题加以分类、排队、筛选、分析，依据其紧迫性、严重性、扩散性，从中挑选出那些对全局有重要影响的、起决定作用的矛盾作为需要解决的问题。矛盾的普遍性要求每个团队都要树立对立统一的观点，从事物的发展过程中发现事物本身存在的矛盾，然后分析矛盾，采取最合理的解决问题的方法，这是毛泽东在革命和建设时期所坚持的原则，对今天的管理者来说，《矛盾论》带给我们的不仅仅是一种哲学上的启示，还具有强烈的现实意义，企业只有掌握了矛盾的规律才能实现其目标。案例：红双喜企业的成功之道上海红双喜运动器材公司是由5家体育器材厂合并而来的企业，合并时资金只有2000万元，但是负债率却高达1亿1000万元，而旗下的体育用品从滑翔机、篮球架到帆船板，可谓“海陆空”齐备。怎样才能走出困境？红双喜的总经理作出了一个大胆的决定：砍掉99%的产品——将上百个产品商标、几千种产品削减到只剩几十种，集中发展留下的1%乒乓球产品。这样一来，产品质量大大改善，单价得以提高，从成立时的1995年到2005年的10年间，其产品价格在国际市场上翻了四倍以上，卖一套球的利润就等于卖一套家具。在企业的生死关头，红双喜凭借聚焦经营，找到了制约企业发展的关键矛盾，砍掉99%的产品，从而创造了业界的神话。红双喜当年的“海陆空”产品局面就是一种单纯的追求利润最大化的表现，如果坚持走下去，必然会以悲剧收场。《矛盾论》带给我们的商业启示1、企业发展的过程就是不断解决矛盾的过程，正确处理矛盾能够保证企业的课持续发展。2、处理矛盾时，要抛开利益最大化的观点3、不同阶段的主要矛盾就是制约企业发展的瓶颈，找对了这个矛盾才有突破瓶颈的可能。讨论题：强生的巨大危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43.5亿美元，占强生公司总销售额的7%，占总利润的17%。1982年9月末的一天，一位叫亚当杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。消息迅速传遍了美国。强生公司在止痛药市场上的份额一度从35.3%下跌到不足7%，公司面临巨大危机。强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实1、公司迅速收集了有效受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。2、求助媒体，希望它们提供准确及时的消息，以避免恐慌。通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入氢化物又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。第二步，评估并遏制事件的影响“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。强生公司事后进行民意调查，发现49%的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。第三步，使泰乐诺重振雄风强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下；1、请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯盖茨在广告中和使用该药的美国人民致谢；2、鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；3、公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠券；4、公司设计了一种新型防破坏的包装，增强人们的信任感。强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直持续到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。问题：从以上强生在管理过程中遇到的危机案例，来说明党企业遇到这种矛盾时应该抓住哪几个方面才可以化险为夷？第三节《关于正确处理人民内部矛盾》——解决内部矛盾一、解决人民内部矛盾毛泽东作为中国社会主义建设道路的开拓者，他在探索中所提出的许多真知灼见，为中国特色社会主义理论作了重要的准备。1957年2月，毛泽东在最高国务会议第十一次（扩大）会议上，发表了《关于正确处理人民内部矛盾的问题》的讲话，基本内容是：第一，全面地分析了社会主义社会的基本矛盾及其特点，指出，社会主义社会仍然存在着矛盾，基本矛盾仍然是生产力和生产关系、经济基础和上层建筑之间的矛盾，不过社会主义社会的矛盾不是对抗性的矛盾，它可以经过社会主义制度本身不断得到调整和解决，第二，明确地提出严格区分和正确处理两类社会矛盾问题。指出，在我们面前有两类矛盾，即敌我矛盾和人民内部矛盾。两类矛盾的性质不同，解决的方法也不同。一般说来，敌我矛盾是对抗性的，必须用专政的、强制的方法解决；人民内部矛盾是非对抗性的，应该用民主的、说服教育的方法解决。第三，提出了正确处理人民内部矛盾的各项具体方针，即在政治上实行“团结——批评——团结”的方针；在共产党和民主党派关系上实行“长期共存、互相监督”的方针；在经济工作中实行对全国城乡各阶层的统筹安排，兼顾国家利益、集体利益和个人利益的方针；在科学文化工作中实行“百花齐放、百家争鸣”的方针。第四，强调正确处理人民内部矛盾已经成为国家政治生活的主题。指出，我国革命时期大规模的疾风暴雨式的群众阶级斗争已经基本结束，今后主要的任务是正确处理人民内部矛盾，以便团结全国各族人民进行一场新的战争——向自然开战，发展我国的经济和文化，巩固我们的新制度，建设我们的新国家。这个讲话提出了社会主义社会基本矛盾的学说，为社会主义改革奠定了哲学基础；把正确处理人民内部矛盾的问题作为国家政治生活的主题，对马克思主义理论的发展作出了创造性的贡献，对于今天建设中国特色社会主义事业有着相当重要的理论和现实意义。毛泽东在讲话中指出，我们要建立“又有民主、又有集中，又有自由、又有纪律，又有个人心情舒畅、又有统一意志”的政治局面，这“六有”既是党内民主建设的目标，也是建设党内和谐的目标。发展党内民主，建设政党文明，是我国发展社会主义民主政治，建设社会主义政治文明战略目标的关键所在，也是处理人民内部矛盾的关键所在。内部矛盾是事物发展的根本原因，是推动事物发展的动力。能否有效地解决内部矛盾是关系到国家和组织发展大局的一件大事情。对于怎样处理人民内部矛盾，毛泽东向来是有经验的。1940年左右，根据地面临严重的物资困难，为了争取时局的好转，毛泽东提出首先必须要解决的是地租问题，只有把地租的矛盾解决了，才能把农民的生产积极性调动起来，为抗战提供强有力的物质保障。他指出：“秋收已到，各根据地的领导机关必须责成各级党政机关检查减租政策的实行情况。凡未认真实行减租的，必须于今年一律减租。减而不彻底的，必须于今年彻底减租。……减租是农民的群众斗争，党的指示和政府的法令是领导和帮助这个群众斗争，而不是给群众以恩赐。凡不发动群众积极性的恩赐减租，是不正确的，其结果是不巩固的。”（《毛泽东选集》第三卷，人民出版社1991年版，第322页。）在严重的困难时期，敌后各抗日根据地普遍深入开展了减租减息运动，是具有重大意义的。第一，改善了广大农民的生活，激发了农民抗战的积极性，为敌后抗日根据地战胜困难奠定了坚实的基础；第二，极大地提高了农民的生产热情，解放了农村生产力，促进了生产事业的发展；第三，适当调节了根据地内的生产关系、阶级关系，团结了各个基层，巩固了抗日民族统一战线。在分析了生产问题和军民关系问题的基础上，根据不同的矛盾，毛泽东提出了不同的解决方式。针对生产问题，毛泽东指出：“敌后各根据地的大多数干部，还没有学会推动党政机关人员、军队人员和人民群众（一切公私军民男女老少，绝无例外）实行大规模生产。党委、政府和军队，必须于今年秋冬准备好明年在全根据地内实行自己动手、克服困难（除陕甘宁边区外，暂不提丰衣足食口号）大大规模生产运动，包括公私农业、工业、手工业、运输业、畜牧业和商业，而以农业为主体。”（《毛泽东选集》第三卷，人民出版社1991年版，第911页。）针对军民关系问题，毛泽东提出这样的解决办法：“为了使党政军和人民打成一片，以利于开展明年的对敌斗争和生产运动，各根据地党委和军政领导机关，应准备于明年阴历正月普遍地、无例外地举行一次拥政爱民和拥军优抗的广大规模的群众运动。”（《毛泽东选集》第三卷，人民出版社1991年版，第913页。）毛泽东这些举措成功地解决了根据地的地租问题、生产问题和军民关系问题这三大矛盾，保证了根据地的发展与壮大。1941年至1945年期间，我党历史上最大的一次整风运动——延安整风运动，其目的也是为了解决人民内部矛盾。二、组织内部矛盾的几种表现社会的进步是靠矛盾不断推动的，矛盾普遍存在的规律要求我们必须正视矛盾，不能逃避。一般来说，企业团队内部存在五对矛盾：团队意识与个性、共同业绩与个人冒尖、合作与竞争、附和与反对、平等沟通与使用权威。这些矛盾关系在组织中是普遍存在的，是任何团队内部的基本矛盾关系，需要妥善处理，如果不能妥善处理这些关系，团队的合作精神和团队的工作效率就会受到损失。第一团队意志与个性。团队的统一意志体现在团队统一目标和纪律上。目标是团队的方向，只有有了统一的目标，大家才能劲往一处使；纪律就像火车的轨道一样，成员犹如一节节车厢。火车离不开轨道，而团队的活动也离不开纪律。一方面，团队统一的目标需要成员之间个性的互补；另一方面，个性有时候也会与统一的目标和纪律发生冲突。团队成员之间的特长是不完全相同的，而是互相补充的，每个人的特长发挥出来，集中起来，就可以整合为一股超过个人功能简单相加总和的系统功能。因此，团队的统一意志与成员个人的特长不是对立的，团队不仅不应该压抑个人的特长，反而应当鼓励个人发挥特长。团队成员之间都具有不同的能力，拥有不一样的性格。不同的个性之间往往都有各自潜在的优势，团队领导应当充分发挥他们的个性潜在优势。第二，共同业绩与个人冒尖。团队强调的是共同业绩、共同的成果，共同的业绩是由每个人的表现点点滴滴汇合而成的。但是，成员个人的表现却存在着很大的差异，其中少数有突出贡献的拔尖人才往往会对团队的业绩起到关键作用。团队在一起工作的时候，常常会遇到困难甚至危机，这时候不仅需要群体的同心协力，也需要能够突破困境、化危机为机会的英雄。团队中的英雄人物对群体是一种极大的鼓舞，是一种榜样，没有个人英雄，团队很难在困境中走出来。因此，对个别的冒尖人才和英雄，团队应当鼓励。但是只能鼓励那些未团队做了贡献的冒尖人才和英雄。对于追求个人利益的个人“英雄”行为，则不应当鼓励。第三，合作与竞争。内部竞争可能会削弱内部合作的意愿，但合作也可能削弱竞争的动机。团队的管理者要学会协调二者之间的关系，使之达到最佳平衡状态。团队强调成员之间要相互协同合作，但单纯的合作往往会引起所谓的“搭便车现象”。“搭便车”是指成员不称职或不肯卖力的在团队里混日子。为了消除这些混日子的人，团队内部就要不时地进行竞争。内部竞争可以是团队内小组之间的竞争，也可以使个人之间的竞争，但无论是哪种层次的竞争，都要注意处理好竞争与合作之间的关系。首先，竞争与评价必须公平。如果不能做到公平评价，就无法真正鼓励先进、鞭策后进，反而会闹出人机矛盾。因此，评价的标准和程序必须尽可能公平。其次，鼓励先进帮助后进。团队内部的竞争，根本目的是为了整个团队能够前进。因此，要鼓励先进单位帮助落后单位。第四，附合与反对。无论是团队或是一般组织，当有一个主意或建议提出来的时候，就有可能有人反对、有人附合。反对与附合都是正常的组织行为，是需要的。如果不管提出的意见怎么样，提出后只能听到附合的声音，而没有任何反对的声音，说明组织内部存在一种“礼貌的附合“的不良现象，这是一种不正常的组织行为方式。礼貌的附合，乃是成员之间为了保持礼貌，心里另有想法而不愿意说出来。有不同的想法而不说出来，是很难实现成员之间的沟通和交流的，不但达不成共识，而且对组织管理的科学决策也是非常不利的。反之，如果一提出，就总是有人激烈反对，也是不正常的，因为这是组织内部存在小宗派冲突的迹象。小宗派的冲突往往会脱离组织的目标和原则，这时的冲突不是根据是非来定夺，而是简单地反对对立的群体。为了鼓励“忠诚的反对派”，领导者就要大力提倡并且身体力行，要以宽容的态度欢迎反对意见或不同意见；同时，组织或团队要制定一套规则，从制度上保证人敢于把心里话说出来，愿意把心里话说出来。第五，平等沟通和使用权威。团队的领导和团队普通成员都是平等的，领导人要把自己看做是团队的一个成员。虽然分工不同，责任有大有小，权力有大小，但在人格上是平等的。团队成员不要因为责任和岗位的不同而有尊卑高下之分。美国通用电器公司就是讲企业作为“大家庭”来管理的。为了培养全体员工的“大家庭”感，公司内部从上到下，都是直呼名字，大家彼此之间互相尊重、互相信任。据说，公司前总裁韦尔奇能够叫出公司1000位以上高级管理人员的名字，这虽然说明他的记忆力超人，但如果没有经常沟通的话，是难以做到的。韦尔奇经常给普通员工亲自回信，还经常同普通员工共进午餐。注重团队精神的企业都强调员工与领导是平等的这样的价值观，我们可以在现代世界领先的大公司文化中随处发现这种平等的精神。但是领导一个企业，包括充满团队精神的企业，仍然需要权威，没有权威，团队便会成为一盘散沙。企业的权威有几种类型。有的是技术权威，有的是管理权威，还有掌握整个企业经营理念和发展战略的最高精神权威。在企业内部的小工作团队里，技术权威和管理权威起的作用是很大的。特别是在团队遇到见到困难或者要做出重大决策的关键时机，权威的价值就有机会充分展现。企业、团队需要权威，但又不能盲从权威，因为权威也会犯错误。普通员工中潜藏着巨大的创新活力。员工要尊重权威，而权威也需要尊重普通员工。权威与普通员工应该平等沟通，仅让权威发言的团体不会长期保持活力。松下幸之助十分尊重下属的意见，如果他认为下属的意见虽然不是很好，但不会出大错，就会鼓励下属去试一试。松下说：“我的做法是反对该反对的。但是，在左右为难，一时不知到底是好是坏时，我多半是表示赞成的，通常我会说‘不做做看是不知道的，你去试试看吧。’因此，我想，松下电器的员工都痛痛快快地工作着。”要实现平等沟通与坚持领导权威，有时候是比较难办的事情，松下的经验是值得借鉴的。三、民主是解决内部矛盾最有效的方法对于不同的组织来说解决其内部矛盾的方法各不相同，毛泽东特别强调一定要用民主的方法。他在此次讲话中提到：“在一九四二年，我们曾经把解决人民内部矛盾的这种民主的方法，具体化为一个公式，叫做‘团结——批评——团结’。……一九四二年，我们采取了这个方法解决共产党背部的而矛盾，就是教条主义者和广大党员群众之间的矛盾，教条主义思想和马克思主义思想之间的矛盾。”民主管理一直以来都是我军管理的一大特色。军队历来以高度集中统一为主要特征，可毛泽东领导下的这支革命队伍恰恰以民主管理著称于世。1928年，毛泽东在给中央的报告中指出：“红军的物质生活如此菲薄，战斗如此频繁，仍能维持不敝，除党的作用外，就是靠实行军队内的民主主义。”（《毛泽东选集》第一卷，人民出版社1991年版，第65页。）关于民主管理对提高部队战斗力的重要作用，一直是我军领导人反复强调的重点。20世纪90年代以来，民主管理越来越受到重视，被认为是企业保持活力，提高竞争力的重要举措之一，也是解决内部矛盾的有效手段之一。在市场竞争越来越激烈的年代，企业要生存和发展，就必须充分调动每个员工的积极性、主动性和创造性，最大限度地集中集体智慧，形成团队的力量。做到这一点的一个重要前提，便是发挥民主，让员工心情愉悦地工作。彼得.德鲁克在《未来社会的管理》一书中说道：“吸引并留住知识型员工，已经成为人事管理方面的两个中心任务。我们知道，仅靠‘金钱收买’是行不通的”，知识型员工“需要得到尊重。这种尊重并非完全针对他们本人，而是对他们专长领域内的知识。在这一方面，知识工人比传统工人要迈进了好几个台阶；因为传统工人只是习惯于听命行事，尽管后来他们也学会了‘参与’，然而知识工人却渴望在自己的专长领域中‘当家作主’”。因此，那种一人智慧，众人执行的管理模式已经不适应知识经济时代管理的发展趋势了。民主管理对于最大限度地集中群众智慧有着非比寻常的意义，但也要根据组织自身的情况附之以必要的别的手段。“在一般情况下，人民内部矛盾不是对抗性的。但是如果处理不适当，或者失去警觉，麻痹大意，也可能发生对抗”。能否解决好内部矛盾，是一个团队能不能实现自身目标的关键。在团队内部出现各种矛盾是必然的，管理者千万不能回避矛盾，应当正视矛盾，分清是非，只有这样，才能端正发展的方向，保证企业健康稳定快速发展。就像毛泽东所说的那样，要正确处理内部矛盾，根据不同的矛盾给予不同的解决方式。《关于正确处理人民内部矛盾的问题》的商业启示1、企业内部矛盾的五种表现：团队意识与个性、共同业绩与个人冒尖、合作与竞争、附和与反对，平等沟通与使用权威。2、民主管理是解决内部矛盾的有效手段之一。第四节《为争取千百万群众进入抗日民族统一战线而斗争》——团结一切可以团结的力量一、统一战线是中国革命和建设的法宝统一战线是中国共产党为了革命成功制定的一个重要方针，统一战线是中国革命和建设的一大法宝，也是毛泽东思想的重要组成部分。一些不同的阶级、阶层、政党、集团乃至民族、国家为了实现一定的共同目标，在某些共同利益的基础上组成的政治联盟，我们称之为统一战线。新中国成立之前，我党先后建立过四种不同的统一战线，分别是1923年中共三大提出的国民革命统一战线；土地革命时期的工农民主统一战线；抗日战争时期的抗日民族统一战线和解放战争时期的人民民主统一战线。它是我党根据每一个时期的具体需要而制定的政治路线和基本策略。1937年5月8日，毛泽东在延安党的苏区代表会议上作了《为争取千百万群众进入抗日民族统一战线而斗争》的报告。他指出：“我们的正确的政治方针和坚固的团结，是为了争取千百万群众进入抗日民族统一战线这个目的。无产阶级、农民、城市小资产阶级的广大群众，有待于我们宣传、鼓动和组织的工作。资产阶级抗日派的和我们建立同盟，也还待我们的进一步工作。把党的方针变为群众的方针，还须要我们长期坚持的、百折不挠的、坚苦卓绝的、耐心而不怕麻烦的努力。没有这样一种努力是一切都不成功的。抗日民族统一战线的组成、巩固及其任务的完成，民主共和国要在中国的实现，丝毫也不能离开这一争取群众的努力。如果经过这种努力而争取千百万群众在我们领导之下的话，那我们的革命就能够迅速地完成。我们的努力将确定地打倒日本帝国主义，并实现全部的民主解放和社会解放。”（《毛泽东选集》第一卷，人民出版社1991年版，第278-279页。）作为无产阶级的代表，毛泽东清楚地知道，无产阶级虽然是一个最有觉悟和最有组织性的阶级，但是如果单凭自己一个阶级的力量，是不能胜利的。要胜利，就必须在各种不同的情形下团结一切可能的革命阶级和阶层，组织革命的统一战线。历史已经证明，这种策略是高明的和正确的。中国共产党领导的统一战线经历了新民主主义革命、社会主义革命和社会主义建设等不同的历史时期，各个时期均有特定的任务、范围和战略目标。在当前以经济建设为中心的新的历史时期，党领导的统一战线是以工农联盟为基础的，由全体社会主义劳动者、拥护社会主义的爱国者和拥护祖国统一的爱国者，包括台湾同胞、港澳同胞和国外侨胞在内的广泛的爱国统一战线。爱国统一战线的任务是团结一切可以团结的力量，调动一切积极因素，为建设四化、统一祖国、振兴中华而奋斗。在今天这种“大鱼吃小鱼”、“快”鱼吃“慢”鱼的市场经济下，“统一战线”这种合作共赢的政治策略越来越为更多的组织所青睐。团结一切可以团结的力量，换句话说，就是要利用一些可以利用的力量，来帮助自己实现目标。合作是组织存在的前提，随着人类步入知识社会，知识成为创造财富的主要来源，对于一个企业来说，它所需要的各种知识是现实存在的。知识不像土地、资本和劳动力那样具有排他性，它可以共享。因此，知识本身不是稀缺的，稀缺的是知识的搜寻能力和利用能力。所以，基于竞争，企业之间的合作必然会增强加深。二、跨行业联合这是目前企业做大做强的有效途径之一。苏宁电器是一个比较成功的例子。2005年5月1日，苏宁电器安贞店的开业揭开了苏宁京城连锁战略的序幕。在短短的6年时间里，北京苏宁为自己博出一条辉煌之路。苏宁给京城家电市场带来了全新的理念，使得京城家电市场发生了一系列的深度变革。苏宁入住京城，开创了厂商合作的新篇章。这6年，苏宁与各大供应厂商建立了良好的合作关系，建立了深厚的友谊。在它的影响下，就连厂商之间的关系也由传统、简单的买卖供求关系，转向了团结合作的方向。2008年初，南方遭受严重冰冻雪灾，煤电、运输等基本设施也随之提高，而生产空调的厂家大部分是在南方，面对这种情形，苏宁通过采用现金采购和订单采购等多种方式与多家厂商合作，对空调价格进行控制。这有力地保证了销售产品不涨价，回馈了消费者，维护了苏宁在消费者心中的形象。2005年6月，苏宁电器与招商银行合作率先将信贷消费引入了家电市场，成为家电信贷消费的倡导者。民生银行、中信银行、深圳发展银行、兴业银行等陆续加入苏宁信贷大军，家电生产厂家、消费者、苏宁实现了多方的共赢。把握住了合作共赢这个理念，团结一些可以团结的力量，并把它深入贯彻下来，是苏宁取得成功、利于不败之地的原因所在。三、同行业联合1984年，丰田与通用在加州成立了合资公司NUMMI，其背景是美国汽车巨头在进口日本车的强势冲击下陷入绝境，福特创下了美国企业史上亏损额的最高纪录，克莱斯勒濒临倒闭，日本汽车产量一举超过美国成为世界第一，美国强制日本自愿“限制汽车出口”。此时，学习日本、破解丰田密码，已经成了美国汽车业界的共识，而绕过美国的贸易壁垒在当地生产汽车，已经是丰田在美国继续发展的必由之路。在美国，丰田是想通过合资尽快树立起本土化形象，以便使自己的产品在美国市场上更容易被人接受；用1亿美元将通用已经关门3年的工厂复活，不仅在政治上得分，而且还可在其美国事业的发展中换来作为东道主的通用不可或缺的帮助；50：50的股比也显得很有诚意，也透着丰田对自己管理能力及有赖于此的话语权的自信。显然，丰田与通用的合资在相当时期内是愉快的。前丰田专务董事金田先生谈NUMMI的话题时曾总结说：“任何一个合资企业，如果双方或一方没有得到利益，合资是不会长久的。丰田与通用的合资持续到现在，正表明双方都获得了益处。”当然，也有人认为在与丰田的合资中通用没得到什么好处，反而是“引狼入室”，又缺乏与狼共舞的能力，所以才落到如今这步田地。客观地讲，通用与丰田的合资使美国汽车工业受益匪浅。不止是通用，福特和克莱斯勒也通过派人到NUMMI“卧底”，都程度不同地获取了丰田生产方式的真经，甚至远在中国的上海通用也间接地从中受益，成为中国实施精益生产方式（丰田生产方式的美国化名称）效果最佳的企业之一。虽然没人达到丰田那样的高度，但即便是半瓶子醋的丰田生产方式，也对改善美国车企的经营状况起到了重要作用，与其他因素一道使美国车企在此后的10年中逆转了颓势，轿车生产的直接成本比日本都低，1994年达到了一个转折点——美国汽车业的产量和收入都超过了日本。当面对更加强大的对手时，团结一切可以团结的力量，甚至还可以包括曾经你死我活的竞争对手。毛泽东在《为争取千百万群众进入抗日民族统一战线而斗争》中，对国共当时合作的目的论述得非常明确：“资产阶级和国民党处在日本帝国主义面前不得不暂时向无产阶级寻找同盟军，也和我们向资产阶级寻找同盟军一样。观察问题应从这一点出发。国际上，法国政府由仇苏变为联苏，同此道理。……我们的目的在团结资产阶级和国民党中一起而同情抗日的分子，共同战胜日本帝国主义。”案例二：微软与苹果的合作比尔.盖茨所领导的微软和苹果曾经是死对头，在IT界打得不可开交。但谁也想不到，在苹果连喘息都乏力的时候，给予其巨大帮助的，却是它的死对头——微软。1985年，乔布斯被苹果董事会“扫地出门”，他随后创办一家名为NeXT的软件开发公司。1996年苹果陷入困境，并聘请乔布斯重回苹果担任过渡CEO。由于苹果公司没有抓住网络化这一先机，让自己的市场占有率急剧萎缩，财务状况也日益恶化。苹果公司使出浑身解数，但效果都不是很好。就在苹果公司上下陷入极度恐慌之时，微软突然向他们伸出了援助之手。1997年8月6日，微软宣布向处于“危难”之中的苹果投资1.5亿美元。而正是这1.5亿美元的资金援助，使苹果获得了“喘息”机会，进而在个人电脑业务之外又成功推出了其他一系列产品和服务(如iPod音乐播放器、iTunes音乐商店和iPhone智能手机等等)。乔布斯当年在宣布苹果接受微软投资消息时，还让盖茨通过视频电话向苹果“粉丝”致以问候。乔布斯当时对苹果粉丝表示：“让我们忘掉‘苹果必赢，微软必输’的想法。”不可否认，微软与苹果竞争了二十多年时间。但另一方面，两家公司也有着长时间的合作记录，据统计，先后有10次重要合作。从这个角度上讲，微软与苹果一直保持着“亦敌亦友”的关系。目前两家公司已有了共同的对手：谷歌。在这种情况下，或许微软和苹果今后会加强合作力度。四、妥善处理合作与竞争的关系——《国共合作成立后的迫切任务》为了保护自己的产业和市场，和自己的竞争对手进行联合，这样做不仅可以更好地振兴产业体质及规模，还能更好地抵抗外来企业的竞争。这种运作方式，非常正确地处理了竞争与合作之间的关系。激烈的竞争可以使昔日的对手成为朋友，但这种合作的背后，有一些规则是必须要遵循的。1931年9月18日，日本发动“九.一八”事变，这是帝国主义国家第一次直接出兵占领中国领土，中华民族陷入空前危机中。当时国民政府刚刚建立，在处理内政外交，特别是对日政策原则上，蒋介石提出“攘外必先安内”，他放弃了与共产党的合作，反而转向对共产党进行进攻。蒋介石对日本侵略的最初反应是“不抵抗”，他一边要求人们保持“镇静”，另一方面加紧对抗日运动的镇压。然而，日本占领中国东北之后，并没有给国民政府提供所谓的“安内”的机会。紧接着制造了所谓的华北事件。1936年8月14日，毛泽东写信给宋子文，指出“当今寇深祸急”，“救亡图存，唯有复归于联合战线”，“希望南京当局改变其对内对外方针”。同年8月25日，中共中央发表了《致中国国民党书》，要求国民党把对敌的目标转向日本侵略者，重申了中国共产党建立抗日民族统一战线和重新与国民党合作的诚意。9月17日，中共中央作出的《关于抗日救亡运动的新形势与民主共和国决议》指出，为了“推动国民党南京政府及其军队参加抗日战争”，“有提出建立民主共和国口号的必要”。在短短的一年时间里，共产党“不但发表了这些宣言、通电、舒心和决议，而且派遣了自己的代表，多次和国民党方面进行谈判，然而还是没有结果。直到西安事变发生，在一九三六年底，中国共产党的全权代表才同国民党的主要负责人取得了在当时政治上的一个重要共同点，即是两党停止内战，并实现了西安事变的和平解决。这是中国历史上的一件大事，从此建立了两党重新合作的一个必要的前提。”（《毛泽东选集》第二卷，人民出版社1991年版，第362-363页。）1937年2月10日，也就是在国民党三中全会的前夜，“中国共产党中央为了具体地建立两党合作，乃以一个系统的建议电告该会。在这个电报内，要求国民党保证停止内战，实行民主自由，召开国民大会，迅速准备抗日和改良人们生活等五项；共产党也向国民党保证取消两个政权敌对，红军改编名称，在革命根据地实行新民主制度和停止没收地主的土地等四项。这也是一个重要的政治步骤，因为如果没有这一步骤，则两党合作的建立势将推迟，而这对于迅速准备抗日是完全不利的。”（《毛泽东选集》第一卷，人民出版社1991年版，第363页。）1937年9月29日，毛泽东在发表的《国共合作成立后的迫切任务》一文中指出，两党重新结成统一战线，对于打倒日本帝国主义会产生决定性的作用。但是，今天的统一战线还不充实，还不坚固，我们应该把统一战线充实起来，把民众加进去，要有一个共同纲领，实行必要的改革，这是中国革命的迫切任务。完成这个任务，就一定能够打倒日本帝国主义。从以上的内容可以看出，国共两党的合作都是做了让步的，并且毛泽东对双方合作后出现的问题给出了解决的答案。共产党和国民党作为当时统一战线的重要成员，都是比较强势的组织，这在合作的过程中出现问题是必然的，而能否妥善地处理好合作关系往往成为决定合作成败的关键因素。其中最重要的一点就是组织在合作的过程中要坚持原则性和灵活性的有机结合。在抗日民族统一战线中，中国共产党始终坚持独立自主的原则，确保无产阶级在统一战线中的政治领导权，坚持放手发动群众，开展敌后游击战争，扩大抗日人民武装和抗日根据地，并在根据地内建立“三三制”政权，即在政权人员分配上，共产党员、左派进步分子、中间分子及其他分子大体各占1/3。针对国名当消极抗日、积极反共的政策，中国共产党采取了“发展进步势力，争取中间势力，孤立顽固势力”的总方针，执行“又团结又斗争，以斗争求团结”的政策，在于顽固派的斗争中，坚持“有理、有利、有节”的原则，从而克服了国民党当局制造的反共摩擦，发展和长大了人民抗日力量，巩固和扩大了抗日民族统一战线，保证了抗日战争的胜利。在统一战线内部，既存在在共同利益和要求基础上的联合，又有因各自不同的利益和要求而产生的矛盾和斗争。一方面，无产阶级在统一战线内部必须坚持自己的纲领、路线和战略目标，率领同盟者前进并取得胜利，另一方面要照顾同盟者的利益和要求，在一些情况下做出必要的妥协和让步。这种妥协和让步是为了实现自己的战略目标。一般来讲，竞争是企业与企业之间最正常的关系，看起来，竞争与合作似乎是水火不相容的关系，但实际则不然，任何企业的竞争都不是为了消灭对方，而是为了共同发展，只有通过企业之间的合作达到“双赢”或“多赢”才是竞争的最高境界，企业才能够长期紧密合作，相互依存，形成有序竞争。只有认清这一点，才能更好把原则的坚决性与策略的灵活性结合起来，处理合作过程中出现的问题。案例：可口可乐、麦当劳和迪斯尼的合作关系1997年10月，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊苏埃塔去世时，世界各地的麦当劳快餐店全部下半旗致哀。1998年3月中旬，在阳光明媚的佛罗里达州奥兰多，来自109个国家的1.8万名麦当劳员工欢聚一堂，召开他们两年一度的大会。可口可乐公司的新董事长道格.艾弗斯特亲临现场祝贺，并表示将给他最大的买主继续提供支持。横扫世界市场的“三剑客”麦当劳、可口可乐和迪斯尼被一只看不见的手拉在了一起。这只手无所不在，触及联合使用商标协议、联合开拓市场、联合开发新项目等领域。在世界各地的迪斯尼乐园外面，时髦漂亮的麦当劳餐厅形影相随。又累又饿的孩子与大人们鱼贯而入麦当劳，“巨大霸”、“麦香鱼”或“麦香鸡”等以及可口可乐就成了他们美餐。这真是一个绝妙的组合。可口可乐公司也向其他餐馆供应饮料，但它与麦当劳的关系却不仅仅是卖方与买方的关系。由于可口可乐公司在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比有麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的“快车”，麦当劳也迅速向世界各国进发。1997年