第十组织设计

第十组织设计演示文稿第一页，共六十三页。（优选）第十组织设计第二页，共六十三页。组织的概述—组织的含义（一）组织的本质职能结构组织观系统论组织观决策论组织观综合的组织观第三页，共六十三页。组织的概述—组织的含义（二）组织是指两人及两人以上为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。含义1：共同目标的存在是组织存在前提。含义2：没有分工与合作的群体不是组织。含义3：组织要有不同层次的权力与责任制度。第四页，共六十三页。组织的概述—组织的含义（三）组织的构成基本要素组织的外部环境；组织的内部环境；组织的目的；组织管理的主体；组织管理的客体；第五页，共六十三页。组织的概述—组织结构类型（一）企业组织企业组织是经济实体；企业组织由人机构成；企业组织是一个开放的系统；企业组织结构构成实体的要素；员工之间的分工与协调的关系；员工在职务范围、责任、权力方面形成结构体系；企业组织与企业组织结构的区别第六页，共六十三页。组织的概述—组织结构类型（二）企业组织结构的概念企业组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。企业组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。企业组织中人与结构的关系：组织=结构+人第七页，共六十三页。组织的概述—组织结构类型（三）企业组织结构的特点复杂性规范性集权性第八页，共六十三页。组织的概述—组织结构类型（四）组织结构的基本形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制网络制第九页，共六十三页。组织结构的基本形式-直线制（一）最古老的组织结构形式，又称军队式结构。职权由高向低传递，组织中各种职位是垂直系统直线排列的，不设专门的职能部门。特点：主管直接对直属下级指挥；下级直接向直管领导汇报；主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。第十页，共六十三页。组织结构的基本形式-直线制（二）缺点：高层必须非常清楚下级各部门工作业务，由于没有助手，高层管理者容易发生管理混乱的情况优点：集权，易对组织的管理。指示“直线”下达，信息沟通速度快。适用性：这种组织结构适用于企业规模不大，员工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。第十一页，共六十三页。组织结构的基本形式-直线制（三）图示经理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长第十二页，共六十三页。组织结构的基本形式-职能制（一）也称“U型”组织结构。是以工作方式和技能作为部门划分依据的组织结构形式。特点：各级管理机构和人员实行高度的专业化分工。职能机构在职权范围内有指挥权。企业管理高度集权。第十三页，共六十三页。组织结构的基本形式-职能制（二）优点：管理分工较细，有力于工作的深入，有力于充分发挥职能部门的领导。缺点：多头管理，职能层与管理层难以协调。适用性：中小型企业、产品单一化企业。但由于其缺陷影响过大，大多企业不会设计次类形式。第十四页，共六十三页。组织结构的基本形式-职能制（三）图示总经理财务部人力资源部一分公司二分公司三分公司财务科人力资源科领导第十五页，共六十三页。组织结构的基本形式-直线职能制（一）吸取直线制和职能制的长处，而形成的一种组织设计形式。特点：直线领导；设有职能部门，在职权范围内无指挥权；企业管理者高度集权；第十六页，共六十三页。组织结构的基本形式-直线职能制（二）优点：保留职能层，避免多头管理的局面。缺点：下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间，易脱钩或难以协调；信息传递距离过长；适用性：大多企业均使用。第十七页，共六十三页。组织结构的基本形式-直线职能制（三）图示总经理财务部人力资源部一分公司二分公司三分公司财务科人力资源科指导监督直线制职能制第十八页，共六十三页。组织结构的基本形式-事业部制（一）最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度集权下的分权管理体制。特点：事业部是分权化单位，它分割一定的直线指挥权；事业部负责人负责其全面工作；事业部设有职能部门；第十九页，共六十三页。组织结构的基本形式-事业部制（二）优点：有力于发挥事业部的积极主动性；有利于高层摆脱日常事务的管理，集中精力进行公司宏观战略调控；有力于锻炼和培养部门管理人员。缺点：职能管理机构过于复杂，容易造成浪费；各职能部门只考虑自身经济利益，影响事业部之间的协作。

适用性：它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。第二十页，共六十三页。组织结构的基本形式-事业部制（三）图示德国大众总公司保时捷奥迪研发部市场部工厂斯柯达研发部市场部工厂研发部市场部工厂财务部市场规划部第二十一页，共六十三页。组织结构的基本形式-矩阵制(一)矩阵制结构：又叫规划-目标结构。它是由纵横两套管理系统叠加一起组成的一个矩阵。优点：加强了各部门的配合；人力资源调配灵活；缺点：双重领导；适用性：它一般适用于大型科研企业。但产品具有多性，具有研发能力的企业也适用。特点：纵向系统按照职能划分指挥系统；横向系统一般按产品、工程项目或服务划分管理系统；其成员即纵向系统领导，又受横向系统领导第二十二页，共六十三页。组织结构的基本形式-矩阵制(二)图示甲产品（项目）小组乙产品（项目）小组丙产品（项目）小组A员工B员工C员工研发部市场部生产部总经理E员工F员工G员工H员工I员工J员工第二十三页，共六十三页。组织结构的基本形式-网络制（一）网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术或者来自外部的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。第二十四页，共六十三页。组织结构的基本形式-网络制（二）优点降低管理成本；提高管理效益。实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合。简化了机构和管理层次，实现了企业授权式的管理。缺点与外部环境联系紧密。第二十五页，共六十三页。组织结构的基本形式-网络制（三）图示总公司独立的研发公司独立的广告公司销售商工厂第二十六页，共六十三页。案例案例一：西门子确立以久的德国事业部体制西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。第二十七页，共六十三页。分析案例中企业都具备组织结构。组织结构的合理设计对企业战略实施和企业整体发展具有重大的影响。重点：怎样才能合理设计组织结构？第二十八页，共六十三页。组织设计的内容职能设计部门设计管理幅度与管理层次设计职权设计横向联系管理规范设计第二十九页，共六十三页。组织设计的内容-职能设计（一）职能设计的作用：职能设计能明确为实现企业任务和目标所必备的各项职能，使企业战略任务转化为具体的管理业务，从而为企业战略与组织结构之间建立起一种联系。职能设计为组织结构设计提供依据。第三十页，共六十三页。组织设计的内容-职能设计（二）职能设计的目标列出职能清单明确各种职能之间的关系分清主要职能与辅助职能落实各种职能的职责第三十一页，共六十三页。组织设计的内容-职能设计（三）职能设计的主要操作职能分析职能整理职能分解第三十二页，共六十三页。组织设计的内容-职能设计（四）职能设计的分类按管理层次分；按专业性质分；按业务工作特点分；按制定和贯彻企业决策的作用分；按对生产有无直接指挥关系分；第三十三页，共六十三页。组织设计的内容-部门设计（一）部门的划分按职能划分按产品划分按地域划分按服务对象划分部门结构的确立贡献分析法关系分析法矛盾分析法第三十四页，共六十三页。组织设计的内容-部门设计（二）总裁财务副总裁执行副总裁新店规划副总裁财务部资产管理中心欧洲区副总裁广告部法律事务部亚洲区副总裁地区经理地区经理分店店长分店店长沃尔玛公司组织结构图第三十五页，共六十三页。组织设计的内容

-管理幅度与管理层次设计（一）管理幅度指主管人员所能直接有效管辖下级的人数。管理层次是指企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。第三十六页，共六十三页。组织设计的内容

-管理幅度与管理层次设计（二）管理幅度设计的影响因素管理者自身素质下属素质工作性质职能机构的效率信息沟通的难易程度企业规模第三十七页，共六十三页。组织设计的内容

-管理幅度与管理层次设计（三）管理层次设计的其他依据依据企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次；依据提高组织效率的要求，确定具体的管理层次；依据组织的不同部门的特点，实行管理层次的差异化；第三十八页，共六十三页。组织设计的内容

-管理幅度与管理层次设计（四）管理幅度与管理层次的关系：反比关系经理36名员工管理层次经理一名部长一名部长一名部长一名部长八名员工八名员工八名员工八名员工第三十九页，共六十三页。组织设计的内容-职权设计（一）职权设计任务：职权的纵向结构设计职权的横向结构设计职权设计原则：保证统一指挥实行权责一致职权要有明确的规定职权设计工具：组织结构图职权系统表职务说明书职务权限表第四十页，共六十三页。组织设计的内容-职权设计（二）职权设计的工具组织结构图职权系统表职务说明书职务权限表第四十一页，共六十三页。组织设计的内容-横向联系设计横向联系设计：是解决专业化分工与协作之间矛盾的一种手段。横向联系设计的基本方式：结构性方式非结构性方式人际关系方式第四十二页，共六十三页。组织设计的内容-管理规范设计管理规范的主要内容管理制度企业标准管理规范设计：管理业务标准化管理工作标准化管理方法标准化第四十三页，共六十三页。组织设计的原则目标明确化原则；分工协作的原则；统一指挥的原则；权责对等的原则；控制幅度的原则；第四十四页，共六十三页。组织设计的原则—目标明确化组织设计的目的就是为了更好的实现组织的目标，因此我们必须确保“目标至上”的原则。第四十五页，共六十三页。组织设计的原则—分工协作目标的实现过程中，分工协作是不可避免的管理任务。因此组织设计过程中一定要考虑各部门的专业性，以及如何通过设计来促进“协助”。分工应注意什么？按照“专业”化来设计组织机构；注意分工带来的成本差异，即“人尽其才”。协作应注意什么？“自愿”协作；应有具体可行的协助配合的方法以及违反后的惩罚办法。第四十六页，共六十三页。组织设计的原则—统一指挥统一指挥下，适当的“授权”是有利于统一管理的。“授权”的优点：下属更具积极主动性；工作效率更高；“授权”的缺点：容易失控；利益不易掌控；思考：我们如何控制“授权”的权力？统一指挥指：组织中的每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作，以避免多头管理的局面。第四十七页，共六十三页。组织设计的原则—权责对等组织设计时，既要明确每个部门或职务在实现组织目标时，职权范围内所拥有的权责和责任。要点：适当的权利；明确的责任；第四十八页，共六十三页。组织设计的原则—控制幅度及层次组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效的管理幅度的制约。因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。

第四十九页，共六十三页。组织设计的六要素工作专门化部门化指挥链管理跨度集权和分权正规化第五十页，共六十三页。组织设计的六要素—工作专门化将工作分细为若干步骤，每一个步骤由一个单独的人来完成。今天管理上的观点：工作专门化在很大程度上提高了生产效率，但不是无止境地提高生产效率的办法。第五十一页，共六十三页。组织设计的六要素—部门化（一）指将若干职位组合在一起的依据和方式。常见：工厂经理工程经理会计经理采购经理职能部门化销售副总裁西部销售主管中部销售主管东部销售主管地区部门化第五十二页，共六十三页。组织设计的六要素—部门化（二）总公司八宝粥牛奶矿泉水产品部门化工程主管切锯部门经理装配部门经理抛光部门经理过程部门化今天管理上的观点：通过部门化，强调团队合作的形成。第五十三页，共六十三页。组织设计的六要素—指挥链指挥链是指从组织高层延伸到基层的一条职权线，它界定了谁向谁报告工作。关键词：职权、职责、统一指挥今天管理上的观点：通过信息系统的建立，指挥链是一条很有用的“控制链条”。第五十四页，共六十三页。组织设计的六要素—管理跨度（一）两个组织，它们的作业人员为4100人；两个组织，它们的管理人员平均年薪4万；1416642561024409618645124096第1层第3层第2层第4层第5层第6层第7层第五十五页，共六十三页。组织设计的六要素—管理跨度（二）今天管理上的观点：现代管理趋向加宽管理跨度的方向演进。在跨度为4时：作业人员：4096人管理层次：1-6层在跨度为8时：作业人员：4096人管理层次：1-4层问：哪个组织的管理成