企业人力资源管理优化探究毕业论文范文

《对A企业人力资源管理优化探究》 摘要随着全球经济一体化和知识经济时代的到来，掌握了高新技术和具有现代管理理念的人己成为经济发展的原动力。一个企业要在市场竞争中取得优势地位，依靠的主要不是物质资源，而是掌握了先进思想和技术，能够有效实现企业战略目标的人力资源。如今人力资源管理在企业战略中的地位和作用日益增强，越来越多的企业认识到只有科学规划企业的人力资源，才能在未来的市场竞争中处于战略主动地位。本文在对人力资源管理的发展及重要性进行分析说明之后，对照A企业人力资源管理的现状，结合企业内外部环境分析，针对性的提出优化改进措施,使A企业一直困扰的人力资源管理问题得到解决。本文在论述过程中综合运用文献法、实证法，结合A企业的相关资料并深入了解A企业内部各部门、各职员对于现阶段人力资源管理存在的问题,提出了适应A企业战略发展的人力资源优化方案。［关键词］人力资源管理、企业、战略、优化AbstractWiththeintegrationoftheglobaleconomyandtheknowledgeeconomyera,themasterofhigh-techandmodernmanagementconceptshasbecomethedrivingforceofeconomicdevelopment.Humanresourcesofanenterprisetoobtainadominantpositioninthemarketcompetition,relynotprimarilymaterialresources,buttomastertheadvancedideasandtechnology,caneffectivelyachievecorporatestrategicobjectives.Today,thestatusandroleofhumanresourcesmanagementinthecorporatestrategyisgrowingmoreandmorecompaniesrecognizethattheonlyscientificplanningandcorporatehumanresources,inorderto,inthefuturemarketcompetitioninastrategicinitiativetopositionInthispaper,theanalysisshowsthatthedevelopmentandtheimportanceofhumanresourcemanagement,controlAcorporatehumanresourcesmanagementstatus,combinedwiththeinternalandexternalenvironmentanalysis,targetedoptimizationmeasuresforimprovement,humanresourcemanagementissuesAcompanyhasbeenplaguedbybeenresolved.

Thispaperdiscussestheprocessofcomprehensiveliteraturelaw,positivelaw,combinedwiththerelevantinformationandin-depthunderstandingoftheenterpriseAAinternaldepartments,stafffortheproblemsofhumanresourcesmanagementatthisstage,toadapttoacorporatestrategydevelopment,humanresourcesoptimizationprogram.[Keywords]HumanResourceManagementCompanyStrategyOptimization目录TOC\o"1-3"\h\u1905摘要 19595Abstract 231055第一章引言 426033第二章相关理论概述 5214732.1人力资源管理的定义及其内容 5282862.2人力资源管理的特点 7126862.3人力资源管理对企业的重要性 910330第三章A企业人力资源管理现状及其问题 11230223.1A企业情况介绍 11167583.2A企业人力资源管理分析和诊断 1270473.2.1缺乏人力资源的战略规划 1228283.2.2机构职责不明确，缺乏专业的人力资源管理者 13297653.2.3企业薪酬激励约束制度不到位 14159813.2.4人员流失严重并缺乏控制 1417723.2.5家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性 1520284第四章A企业人力资源优化方案与对策 1632804.1制定人力资源规划，形成有效的人才梯队 16237324.1.1制定人力资源规划 16119284.1.2形成有效的人才梯队 1986854.2实施现代人力资源管理方案 19173714.2.1人力资源规范化管理——3P模式 1914034.2.2对管理人员实行年薪制 2114545结论 2210975参考文献 23第一章引言自2010年4月份以来，住宅地产受宏观调控政策的影响，各项政策相继出台——新国十条、限购、限购、房产税及限价等政策措施密集出台，经济手段与行政手段并用共同抑制住房价格过快过高上涨。在这样一个历史时期为商业地产的快速发展创造了得天独厚的条件。作为地产重要组成部分的商业地产成为诸多住宅地产开发企业争相转型的领域，国内主要房地产开发企业均公布了商业地产发展战略，商业地产比例提升成为未来几年这些企业发展的主要举措。A企业是苏州地区知名的商业地产综合服务商，作为一家民营企业自2007年创建维持至今，规模逐渐扩大,只是长久以来公司的家族企业氛围和目前市场在人力资源方面追求的与发展持平的人员素质要求，公司内部人员管理，薪酬体系管理以及绩效考核管理等构成了矛盾，这些累积下来的关于人力资源方面的问题已经严重影响着公司目前的业务和现阶段发展的需要；公司在人力资源管理方面未形成体系，导致出现老总对公司战略上的担忧。因我在本公司工作，通过与公司管理人员进行访谈等措施对公司内部的人力资源管理进行了解，察觉其具体问题之所在，并对问题分析提出相应的优化方案。相关理论概述2.1人力资源管理的定义及其内容人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘与配置、绩效考评、薪酬福利管理、劳动关系、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子系统构成。企业的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。在人力资源管理计划的指导下，接下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说明书。根据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工。在配置员工，利用人力资源的过程中，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。在企业与员工互相匹配发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展的障碍，保证过程的顺利进行。当企业的人力资源管理工作进行到一定的阶段，就必须对多层次员工的工作绩效进行评估考核，纠正他们工作中的失误，肯定他们工作中的成绩，并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识，以便员工形成下一轮的工作计划。在绩效评估以后，要对员工进行激励。包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和精神等其他方面的精髓。对绩效评估中表现出来的优秀员工，尤其要加大激励的力度。对表现出来的具有这种那种缺陷的员工，对于企业今后发展需要的员工，企业要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的企业经营活动中能适应企业发展的人力资源的需要。最后，根据人力资源系统的整个动作情况，企业要修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划，为企业下一阶段的人力资源管理活动再次奠定基础。2.2人力资源管理的特点a.人力资源的生物性人首先是一种生物。人力资源存在于人体之中,是有生命的“活”资源,与人的自然生理特征相联系。人的最基本的生理需要带有某些生物性的特征。在管理中,首先要了解人的自然属性,根据人的自然属性与生理特征进行符合人性的管理。人力资源属于人类自身所特有因此具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特性。b.人力资源的时限性时限性是指人力资源的形成与作用效率要受其生命周期的限制。作为生物有机体的个人，其生命是有周期的。每个人都要经历幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。其中具有劳动能力的时间是生命周期中的一部分，其各个时期资源的可利用程度也不相同。因此人力资源的开发与管理必须尊重人力资源的时限性特点，做到适时开发、及时利用、讲究时效，最大限度地保证人力资源的产出，延长其发挥作用的时间。c.人力资源的再生性人力资源也具有再生性,它基于人口的再生产和劳动力的再生产,通过人口总体内个体的不断更替和“劳动力耗费——劳动力生产——劳动力再次耗费——劳动力再次生产”的过程得以实现。从这个意义上来说,人力资源要实现自我补偿、自我更新、持续开发这就要求人力资源的开发与管理注重终身教育,加强后期的培训与开发。d.人力资源在使用过程中的磨损性人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损,劳动者自身的疾病和衰老是有形磨损，劳动者知识和技能的老化是无形磨损。e.人力资源的社会性人处在一定的社会之中，人力资源的形成、配置、利用、开发是通过社会分工来完成的，是以社会的存在为前提条件的。人力资源的社会性，主要表现为人与人之间的交往及由此产生的千丝万缕的联系。f.人力资源的能动性能动性是人力资源区别于其他资源的本质所在。其他资源在被开发的过程中完全处于被动的地位，人力资源则不同，它在被开发的过程中有思维与情感，能对自身行为作出抉择，能够主动学习与自主地选择职业，更为重要的是人力资源能够发挥主观能动性，有目的、有意识地利用其他资源进行生产，推动社会和经济的发展。g.人力资源具有生产者和消费者的角色两重性人力资源既是投资的结果，又能创造财富，或者说它既是生产者又是消费者，具有角色两重性。人力资源的投资来源于个人和社会两个方面，包括教育培训、卫生健康等。人力资源质量的高低，完全取决于投资的程度。人力资源投资是一种消费行为，并且这种消费行为是必需的、先于人力资本的收益。h.人力资源的增值性人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。人力资源在开发和使用过程中，一方面可以创造财富，另一方面通过知识经验的积累、更新、提升自身的价值，从而使组织实现价值增值。2.3人力资源管理对企业的重要性现代人力资源管理对企业的重要性主要有以下几方面：a.有利于促进生产经营的顺利进行企业拥有三大资源,即人力资源、物质资源和财力资源，而物质资源和财力资源的利用是通过和人力资源的结合实现的。只有通过合理组织劳动力，不断协调劳动力之间、劳动力和劳动资料和劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源，使它们在生产经营过程中最大限度地发挥其功能，形成最优的配置，从而保证生产经营活动有条不紊地进行。b.有利于调动企业员工的积极性,提高劳动生产率企业中的员工,他们有思想、有感情、有尊严,这就决定了企业人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们所需要的劳动环境,使他们乐于工作,并能积极主动地把个人劳动潜力和聪明发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果。因此，企业必须善于处理好物质奖励、行为激励以及思想教育工作三方面的关系，使企业员工始终保持旺盛的工作热情，充分发挥自己的专长，努力学习技术和钻研业务不断改进工作，从而达到提高劳动生产率的目的。c.有利于减少劳动耗费，提高经济效益并使企业的资产保值经济效益是指进行经济活动中所获得的和所耗费的差额。减少劳动耗费的过程就是提高经济效益的过程。所以合理组织劳动力,科学配置人力资源,可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成果。在市场经济条件下，企业的资产要保值增值，争取企业利润最大化价值最大化，就需要加强人力资源管理。d.有利于现代企业制度的建立科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容,而人力资源的管理又是企业管理中最为重要的组成部分。一个企业只有拥有第一流的人才,才能充分而有效地把握和应用第一流现代化技术,创造出第一流的产品。不具备优秀的管理者和劳动者,企业的先进设备和技术只会付诸东流。提高企业现代化管理水平,最重要的是提高企业员工的素质。可见,注重和加强对企业人力资源的开发和利用,搞好员工培训教育工作,是实现企业管理由传统管理向科学管理和现代管理转变不可缺少的一个环节。e.有利于建立和加强企业文化建设企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂,对员工具有导向、凝聚和激励功能。优秀的企业文化可以增进企业员工团结友爱,减少教育和培训经费,降低管理成本和运营风险,并最终使企业获取巨额利润。A企业人力资源管理现状及其问题3.1A企业情况介绍A企业如今已是长三角地区一家规模较大的民营地产企业，自2000年创立时即致力于商业地产领域的发展，作为一家专业的商业地产综合服务商，为客户提供包括房地产投资与发展顾问、商业地产产品规划与营销策划、商业地产的招商与销售执行等全方位专业服务。公司自创立以来始终秉承“艰苦创业精彩人生”的企业精神和“忠诚于客户，创造一切条件提供高品质专业服务”的理念，以严谨的经营作风在苏州地区商业地产策划代理领域获得了广泛的认可和赞誉。A企业创立的时候仅有50万元资金和5个员工。近6年的摸爬滚打，已经形成了一定规模，资产规模一亿多元。但是随着企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，尤其在现阶段的历史机遇期间，这些问题愈来愈棘手，它已经阻碍公司的长久发展，公司老总觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。A企业的飞跃发展在2009年，当时，公司高层凭着对市场的敏锐感性积极代理商业地产销售，以大型城市生活广场，各专业市场楼盘为主。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给A企业带来较高的回报和巨大的动力，同时在长三角各地区成立直销中心代理销售所在城市楼盘。在2012年又专门成立2家分公司负责商业地产开发前期土地评估策划，以及招商。随着公司的规模的迅速扩大，过去总公司原有的五个部门也增加到十个部门，外加各地的直销中心和分公司员工，现有人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。公司老总察觉到，虽然公司提出了明确的战略规划，但是总不能落实，追究责任时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一起自我批评一顿后，下次的规划依旧不能落实。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，A企业在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系，导致人员离职率较高，每天人力资源部都在不停的招人。公司通过多次会议讨论要解决这些人力资源问题，否则公司发展必然受阻。随着国家政策的调整，商业地产在该地区的开发迅速升温，众多的商业楼盘都在较短的时间内推进，这预示着A企业未来的的业务量将急剧上升，但企业目前的状况已经让高层忙得焦头烂额。市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等，都在考验着A企业。3.2A企业人力资源管理分析和诊断3.2.1缺乏人力资源的战略规划作为民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。A企业也是每次只有在缺少人手时才会想到引进人才，而不是有一系列的用人规划，把每一个阶段需要的人才都提前安排好。按A公司的五年发展规划，公司在生产、销售、市场、品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处于行业前列，在这样前提之下，我们公司各部门人力资源的配备，均要达到行业前列。实际上，A公司目前的中层干部大多数还是考经验管理的创业老功臣，这些人学历不高，学习力不强，根本无法和竞争对手相比，从某种程度上说很难胜任现在的岗位，更不用说将来了。老板觉得再这样下去公司的战略很难实现，就想引进新的人才，但很少引进的高端人才，大多是一些平庸的人。这里的原因是，高端的人才薪酬要求较高，公司一时难以满足，而平庸的人要求较低，容易满足，所以老板常说人才难求。3.2.2机构职责不明确，缺乏专业的人力资源管理者目前，A企业已设置人力资源部,但部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。对于培训、人才招聘这块做的不到位，很多时候都是各部门主管自己招人。导致人力资源部的工作不明确，管理混乱，缺乏专业的人力资源管理者，与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。3.2.3企业薪酬激励约束制度不到位大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。但也有许多民营企业已经认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。但由于缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于形式，起不到应有的激励作用。A企业是直接采用物质激励的，没有根据科学的考核评估机制，在分配时只是凭主管的个人判断，以至于分配不合理，缺乏依据，则往往是企业花了钱却收到激励的预期效果；同时对于下层的普通职员他们做出业绩但是物质激励相当滞后，往往是我这个月做出了一单业绩，但是公司要拖到三四个月才能把提成和奖励给你，这严重影响了员工的工作积极性，没有起到一种及时激励的作用。3.2.4人员流失严重并缺乏控制A企业主要的业务就是销售代理楼盘，这一行业的员工流失率是非常高的，且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长的。在A企业没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥，很多辞职的员工都抱怨自身的职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，同时有些部门薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。在A企业中，这几年下来，进进出出的人不计其数，还有很多因为个人关系出去后又进来，这些情况都严重阻碍了公司的有序工作。特别是直销中心的人员流动，销售员离职之后一般会去同行业的公司就业，那就意味着公司将失去一批业务单位，并且有泄漏公司机密的隐患。对于这一点，多年来大家都见怪不怪了。3.2.5家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性在A企业中几乎所有的中层管理人员都是老板的至亲，这种家族式的经营是依靠亲戚、朋友这种纽带建立起来的。在企业创业初期的时候由于极大的创业热情和相互之间的信任，使公司各方面都能够有序发展。但现在公司已经发展一定规模，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。而有的老板的亲戚根本没有什么真才实学，在某一岗位难以胜任，但为了顾及亲戚颜面又不好辞退。在激烈的市场竞争中，企业人力资本质量的高低和数量的多寡是影响企业生存和发展的决定性因素。该企业在用人时首先考虑到亲人，限制了高级人才的进入，减小了企业的用人范围；而该企业内部未必有合适的人才，由此造成人力资源质量递减。A企业人力资源优化方案与对策4.1制定人力资源规划，形成有效的人才梯队4.1.1制定人力资源规划人力资源规划的任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时间和岗位获得所需人选，以实现企业人力资源的最佳配置，并从一定程度上降低人力资源的成本。A企业在多年的发展经营中，对于管理，尤其的人力资源管理相对漠视，在企业产生众多相关问题之后，企业逐渐认识到人力资源管理的重要性，在建立合理的人力资源管理体系前进行人力资源规划是必要的步骤。在对A企业进行人力资源规划时，我结合公司资料和访谈的反馈结果，设计规划流程，基本分为四个步骤：第一步是摆出现有人员的结构数据初步分析认识问题；第二步是对于企业人员的需求进行预测分析；第三步是对于内外部供给进行预测分析；第四步是经过综合平衡后制定措施和计划。整个人力资源规划的过程始终是回答和解决问题的过程。需要A企业制定者回答的问题：我们现在的人员结构是什么样？未来我们的人员结构是怎么样？我们需要哪些人？我们怎么找到这些人？我们怎样才能让这些人发挥才能？怎样才能使人员为企业创造最大效益等等。因此规划的第一步要对现有人员结构进行分析：根据有关资料显示：从人员分布上看A企业现有人员157人，高层管理人员8人，占全员的5%；中层干部及管理人员有74人，占全员的47%；其他技术工人75人，占全员的47%。从人员分别的结构上看中层管理机构相对大，其形成的原因是在公司对人员的引进没有控制前，公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等，多数都没有完全发挥出作用，而辞退又碍于情面。而根据统计惯例和工作分析，按一个中层可以领导和控制15～20名员工计算，有10名左右的中层足够，再由于企业特性和工作的不熟练人员增加一倍，中层管理人员数量在20人左右就基本合适。从学历教育看A企业没有硕士及以上人员，本科学历10人，占全员的6%；大、中、专学历40人，占全员68%，其他为中学学历，占全员68%。而在公司只有4人受过高等教育，在中层管理干部中有35人接受过大中专教育，占中层管理干部的47%。人员素质相对偏低是影响A企业将来发展的一大障碍。提高全员的素质，尤其是管理素质，是提高管理水平的重要内容。从年龄结构上看A企业，30岁几以下人员98人，占全员的62%；30～38岁人员46人，占全员29%；38～48岁人员9人，占全员的5%；48岁以上占2%。交叉分析中高层领导的平均年龄在31岁。从年龄结构看人员年龄较年轻，对于组织的稳定性有一定的影响，但同时有一定可培养、可发掘的潜力。第二步是对于企业人员需求进行预测分析。A企业在未来2～3年内实现企业战略的基础上，总人数由现在的157人减少至90～100人左右。其中中层管理人员由现在的74人减少到34人。管理部室由原来的5个增加为8个，需要增加5个中高层管理领导。需要将原来的各直销中心合并成2个直销分部。整体素质要求达到50%以上的人接受过同等大、中专以上教育，总体看来公司的需求状况是发展的同时，精简、替换人员。第三步是对于人员的供给进预测分析。对于人员供给有直接影响的有企业内部、外部的环境，影响外部人员供给的主要因素有行业因素和地区因素。内部人员供给预测主要使用方法有员工调查法、人员接替法和马尔可夫等。而马尔可夫在较强的人员接替法。人员接替法是通过建立人员接替图表，对重要人员进行基本档案建立，其中注明员工的主要职位及基本业绩，并著明其可升迁、调任的相关职位。这样可以清楚地看到后备人员的接替，并清晰地了解人员的供给状况。另外，可制定人员接替表，在人力资源部进行存档，在今后的人力资源管理中具有较强的实用价值。同样按照第二步的做法，在现有人员档案的基础上对A企业各重要职位进行整体评估，并将没有接替人员的岗位进行统一得出结果。结果显示A企业在未来2～3年内完成企业发展战略的基础上，有人力资源总监、财务总监、人力资源中心、企管监督中心、财务中心、置业部、物业管理部、项目策划部等8个部门12个重要职位，主要为中高层的管理人员、中高级的技术人员难以供给，因此需要通过外部引进，但主要依靠内部的培养。第四步是经过综合平衡后制定措施和计划。在对A企业的人员进行了供求分析后，需要对分析结果进行综合的平衡。综合平衡的目的是检查分析与实际之间的距离和矛盾，特殊情况下可以在事实基础上柔性处理。最后根据上面的分析，形成人力资源规划方案，该方案的重点内容包含现有人力资源状况的分析和在战略目标下对未来人力资源的状况的预测分析，还有具体规划内容。规划内容要有明确的计划性，包括具体的时间、负责人、检查人以及基本预算等等，以使得该规划具有一定的可执行性。4.1.2形成有效的人才梯队任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。4.2实施现代人力资源管理方案4.2.1人力资源规范化管理——3P模式现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前地产服务企业机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合A企业现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位(POSITION)职责、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT)分配等方面（简称“3P模式”）。充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免A企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。3P模式的内涵及操作步骤为：（1）根据企业的经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责。开展职务分析，应收集以下信息：①工作内容是什么；②责任者是谁；③工作岗位及其工作环境条件等；④工作时间规定；（2）根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式；考核方法主要有360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等；绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核结果及时反馈给员工个人，同时，面谈是十分必要的。（3）使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部分：①考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了国家的有关政策；②根据各自的岗位职责及员工的相关情况，使用面谈或宣传的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；③综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变