2023年企业人力资源管理师二级绩效练习题及答案

绩效练习题一、判断题（下列判断对的的请打“√”,错误的打“×”)公司进行绩效考评时，假如某岗位是成果产出可以有效进行测量的工作,易采用行为导向的考评方法。(×）目的管理法是在不同部门、不同员工之间设立统一目的，因此可以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，可认为以后的晋升决策提供依据。(×)用于员工晋升晋级的绩效考评，其考评时间一般是在出现职位空缺或准备提高某类人员的时候进行，它属于定期的绩效考评。（×）获得了高层领导全面支持和员工理解的绩效管理制度就一定可以成功。(×）对行政管理人员的绩效考评宜采用以行为或品质特性为导向的考评方法。(√）在下级考评中，由于下属对其上级的工作作风、行为方式、实际成果有比较进一步的了解,对其一言一行有亲身的感受,并且有独特的观测视角，所以考评结果具有客观公正性。（×）现代的绩效管理跟传统的绩效考评相比较更加强调量化,也更重视沟通的作用。（√)考评指标相关性检查,即为检查每个考评项目和指标的考评标准是否是清楚、准确和有可测度。(×）绩效面谈过程即主管评价下属业绩好坏的沟通过程,所以主管应当在沟通之前准备比较充足的关于被考评员工的相关资料。（×)绩效管理系统的诊断既是对公司绩效管理中各个环节和工作要素进行全面检测与分析的过程，也是对公司整体管理现状和管理水平进行进一步检测与分析的过程。（√)行为锚定等级评价法的一个环节是审核绩效考评指标等级划分的对的性,由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由差到优,从低到高进行排列。(×)行为观测法既可以对不同工作行为的评估分数相加得到一个总分数,也可以按照对工作绩效的重要限度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。(√)在绩效管理的过程中,各级主管应当有能力根据考评的目的和规定，以及不同下属人员工作岗位的性质和特点，决定采用某一种面谈形式。（×)绩效指导面谈,即在绩效管理初期,上级主管与下属就本期内绩效计划的目的和内容，以及实现目的的措施、环节和方法所进行的面谈。（×）绩效总结面谈，即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况,以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的面谈。(×）在绩效面谈中,考评者所反馈的信息不应当是针对某一类行为,而应当针对某个被考评者,并且要拿出相关的证据。(×)排列法是较为有效的一种排列方法,采用本法时，不仅上级可以直接完毕排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。（×)绩效考评中的关键事件法能做定性分析，不能做定量分析,同时也不能具体区分工作行为的重要过程。（√)行为观测法的总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。发生频率过高或过低的工作行为不能选取作为评估项目。(√)岗位评价法的选择要依据公司的具体情况而定，因此公司内部略有变化，就要改变岗位评价的方法。（×)将一个公司中相对价值最高与最低的岗位选择出来，然后在此区间内将其它岗位逐个排列,显示岗位之间的差异,这是典型的岗位分类法。(×）要素计点法和要素比较法都需拟定薪酬要素且都要划分岗位系列。(×）在岗位评价中划分薪酬等级时可以分系列也可以不分。(√)岗位评价重要是针对岗位的难易限度、责任大小等相对价值,而不是对人的评价。（√）薪酬结构策略是公司在薪酬策略设计中，以薪酬的水平化和层级化之间的最优化选择。(√)薪酬的水平化和结构化是绝对的,而不是相对的。(×)所谓水平化策略是指公司的薪酬层次比较多,最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的差距比较大，相邻的薪酬档次之间的差距比较大。(×)岗位评价中，交错比较法的可靠性要高于简朴排序法和成对比较法。（×）岗位评价对于拟定工作结构有重要意义,但对薪酬制度意义不大。(×）在点数法的应用中，将各档工作要素进行点数配置时，一般使用等差法。(√）为保证薪酬管理的外部平衡，要进行薪酬市场调查，根据可比性原则,可对岗位评价的结果予以验证。(√）自上而下的薪酬计划制订法比较实际、灵活，且可行性高。(×)假如用从上而下和从下而上法得出的员工个人增薪幅度差异很大，就要适当调整部门的计划额。（√）新型的薪酬结构中，一般员工也应拥有股票期权等激励薪酬部分。（√）不同行业的公司之间,虽然资本有机构成或劳动装备水平不同，增值率和利润率也不同，但劳动分派率和人工费用率却不存在差异。（×）薪酬的等额式调整指所有员工都在原有薪酬基础上调高一定的比例。(×)劳动分派率和人工费用率指标适合在同行业的公司之间进行比较。（√）附加价值率越高，表白公司的经营能力越差,进而公司支付人工费用的能力越弱。(×）薪酬和人工成本本质上是一个问题的两个方面，薪酬是从公司角度来讲,人工成本是员工角度。（×）公司人工成本费用是指公司人工投入的成本反映,是公司使用劳动力的货币量化表现。（√）员工自己做决定的成分越多,绩效管理就越不容易成功。（×）在组织的经营目的基础上,每个员工需要设定统一的工作目的。(×)员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改,可以反映本绩效期内和本绩效期外的重要的工作内容。(×）实质上,在制定绩效计划的过程中,管理人员只是引导员工如何将个人工作目的纳入到部门组织整体工作目的中去。（√）辅导是一个教育过程,而不是一个学习过程。(×)绩效进展回顾应当是一个曲线管理过程,而不是一年一度的绩效回顾面谈。(×）对一些工作来讲，每季度进行一次会谈和进展总结是合情合理的。但对其他短期工作或新员工，应当每周或天天进行反馈。（√)工作目的和发展目的一旦拟定就不可以进行调整(×）在整个过程中，绩效计划、绩效评估和绩效反馈往往在几天之内就完毕了，而绩效实行与管理却是耗时最长的一环,它始终贯穿于整个绩效期间。(√)绩效计划能否贯彻与顺利完毕依赖于绩效实行与管理。(√)比较法的好处是操作简朴，并且这种方法也能显示出员工与员工之间的差距。（×）间隔排列法准确度高,但操作繁琐,故不使用于人数多的量度，每次评估人数宜在十人以内。（√）人物比较法，往往比其他方法更能刺激员工的工作积极性。（√)强制分派法的特点是员工的表现符合预定的百分率分派。(×)量表法是受其他员工的表现影响的。（×）行为定向评核表的内容须视乎工作的种类而定,所量度的项目是客观并可观测的行为。(√）公司关键业绩指标（KPI:KeyProcessIndicａtｉoｎ）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设立、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目的式量化管理指标,是把公司的战略目的分解为可操作的工作目的的工具,是公司绩效管理的基础。（√）建立明确的切实可行的KPＩ体系,是做好绩效管理的关键。（√）关键绩效指标实质上是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。(√)关键绩效指标分定量和定性指标两大类。(√)制定关键绩效指标是领导单方面的工作。（×）获利能力是评价公司价值的唯一指标。（×）价值树分解指标的好处是可以明确公司最关键的价值驱动因素，并明确重要负责部门及岗位。（√）设计指标时重要考虑职能部门的重要工作以及完毕工作的时间、质量两方面的因素。(×）拟定关键绩效指标的原则是SMART原则。（√）关键绩效指标数量应控制在10个以上。（×）权重是一个绝对的概念。(×)指标的权重是公司的指挥棒,体现着公司的引导意图和价值观,权重值的高低意味着对员工工作活动盼望的大小。（√)设立指标权重的方法完全不依赖管理者的经验。(×)在启用关键绩效指标法时，一定要以关键绩效指标为基础来拟定每位员工的业绩目的,同时与每位员工签订绩效协议，并以绩效协议作为员工业绩考核的依据。(√）重视考评的公正、公平性,带有偏见，缺少公正、公平性的考评,也许滋生员工中不良的思想情绪，不仅影响组织和各级有管人员的管理活动,还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰。(√)将考评结果反馈给被考评者，有助于增强考评的透明度与公开性，不利于激励被考评者,从而达不到既定的考评目的。(×）假如想要设计一套成功的绩效管理系统，那么只需要考虑它的技术层面的问题,不需要考虑它的人际沟通层面的问题。(×)当制定和实行绩效管理系统的一个目的是为了使组织中的文化和氛围得到改变时，那么就需要定义出一系列行为性的指标，引导人们做出所期待的行为，通过行为的改变促使组织的文化和氛围得到改变。（√)除非迫不得已，不要容易地直接改变绩效管理系统。变通的做法是:通过培训或其他手段推出一种新的绩效管理方法,其结果可以改变绩效管理的目的。(×)可接受性受到雇员们在大多限度上认为绩效管理系统是不公平的这样一种情况的影响。（×）考评中下属被允许表达意见的机会越多,他们对考评就会越满意。（√）一个结构良好的考评会填补员工和考评者之间的不好的人际关系所带来的影响。相反,员工与考评者之间的良好关系却不能填补那些结构不良的考评面谈的局限性。（×）考评面谈中批评的次数与员工表现的防御性反映数呈负相关关系(×）具体的考评指标与空泛的考评指标相比，前者能加倍地提高被考评者的绩效。(√）二、单项选择题(下列每题的选项中，只有1个是对的的,请将其代号填在空白括号内)公司在设计考评方案的时候,具体的考评参与人由哪些人组成，一般不考虑的因素是（Ｃ)。Ａ.被考评者的考评类型B．考评的目的C．考评的时间D．考评指标和标准一线人员宜采用以(A）为导向的考评方法。A.实际产出结果Ｂ.以行为或品质特性Ｃ．工作表现D.工作能力在一些大的公司中,总经理、管理人员或专业人员宜采用以(A）为导向的考评方法。A.结果Ｂ．以行为或品质特性Ｃ．工作表现D．工作能力小王负责公司北方区销售渠道管理,上级主管在他的绩效管理目的设计过程中的作用的描述，错误的做法是（Ａ)。A．由主管直接为他制定绩效目的和规定Ｂ.主管帮助他拟定实现绩效目的的计划C.对他的绩效目的制定过程进行及时的指导D.主管了解他所在岗位的行为特点，以便对其辅导A.下级考评B．同级考评C.上级考评Ｄ.外人考评对绩效考评指标和标准体系的诊断一般发生在绩效管理的(C)。Ａ．考评阶段Ｂ.实行阶段Ｃ.总结阶段D.应用开发阶段在绩效管理的（D）,为了提高人力资源和公司的整体管理效率，人力资源部门应当对公司绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。A.准备阶段B．实行阶段C考评阶段Ｄ．总结阶段绩效管理的总结会应当以(C）为中心,使他们在自由宽松的气氛下,对组织的工作进度和成果，以及个人所面临的问题，广泛地发表意见。A．高级管理者Ｂ．中级管理者C.员工D.所有管理者（D)不是公司员工申诉系统的功能。A.允许员工对绩效考评的结果提出异议,并发表个人观点Ｂ.给考评者一定的压力,使得他们在考评时更加公正和注重证据C.减少矛盾，及时发现考评过程出现的矛盾和冲突,把不利影响减少到最低限度Ｄ.促进公司与员工的共同提高和发展绩效管理的最终目的是为了（D）。A.拟定被考评者未来的薪金水平B．帮助员工找出提高绩效的方法C.制定有针对性的培训计划和培训实行方案D．促进公司与员工的共同提高与发展应用开发阶段是绩效管理的(C），又是一个新的绩效管理工作循环的始点。A．起点Ｂ.中点C．终点D．都不是（D)不是绩效管理的应用开发阶段的重点工作。A.考评者绩效管理能力开发Ｂ.绩效管理的系统开发C.公司组织的绩效开发D．对考评者进行绩效面谈在绩效管理应用开发阶段，最终目的是（A）。A.推动公司组织效率和经济效益的全面提高和发展项式B．使员工的绩效得到不断提高C．增强公司各级主管对本部门员工工作状况的了解D．使公司管理系统运营更加顺畅考评者应在面谈前的(B)以文字告知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点,以及应准备好的各种原始记录和资料。A.1～2天Ｂ．1~2周Ｃ．１个月左右D．2个月左右一般来说,（A）不是公司绩效评审系统的参与人。A.工会代表B.人力资源部C.公司高层领导和专家Ｄ．专业人员以下关于公司绩效考评系统的说法错误的是(C）。A.绩效考评的总流程涉及准备、实行、考评、总结和应用开发阶段B.考评的评审系统可以监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作C．公司召开绩效考评年度总结会的目的是让员工发表对本期绩效管理活动的意见和见解D．应用开发阶段既是绩效考评的终点同时也是绩效考评的始点关于有效的绩效反馈信息应达成的规定,下列叙述中不对的的是(A)。Ａ．具有广泛性B．具有积极性和能动性Ｃ.具有针对性和及时性D.具有真实性将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目的相比较的方法是（Ｄ）。A.水平比较法B.成对比较法Ｃ.横向比较法Ｄ.目的比较法(A)是绩效考评中比较简朴易行的一种综合比较的方法。A．排列法Ｂ．比较法Ｃ.分布法D.对比法在绩效考评表格的再检查中，一般不涉及(B)检查。A.考评标准的准确性B．考评方法的有效性Ｃ.考评指标的相关性D.考评表格的繁简度由岗位评价小组进行岗位评价时,一般选择(B）个关键岗位。Ａ.１０－20B．15-25C.2０－30按薪酬要素和按工资率对关键岗位进行排序的结果，应当是（A）。A、完全一致B、基本一致C、有差异D、差异很大假如某公司内部各岗位差别很明显，那么最佳采用（Ｂ）进行岗位评价。A、岗位排列法B、岗位分类法Ｃ、要素比较法D、要素计点法若在岗位评价时，对精确度规定很高时，可采用(D)。A、岗位排列法Ｂ、岗位分类法C、要素比较法D、要素计点法为了让公司能随时掌握较为具体的市场薪酬水平，我们一般采用(C)进行岗位评价。Ａ、岗位排列法B、岗位分类法Ｃ、要素比较法D、要素计点法要素计点法中，通常要给每个要素赋予不同的点值，那么必然要形成点值方案,它的形成是在（D)。Ａ、界定薪酬要素之后B、拟定要素等级之后C、拟定要素的相对价值之后Ｄ、最后一步(A)的重要特点是简朴方便,无复杂的量化技术,容易理解和应用，因而成本低廉。Ａ、工作排序法B、因素比较法C、工作分类法D、点数法因素比较法的基本实行环节的第一步是(B）。A、设定工作评价所需的补偿因素B、拟定标尺性工作C、编制因素比较尺度表D、将非标尺性工作同标尺的补偿因素逐个进行比较,拟定报酬从控制总体的人工成本角度来看,采用（A）的方法较为合适。A、从上而下法Ｂ、从下而上法C、从总到分法D、从分到总法计件工资制属于以(A）为导向的薪酬结构。Ａ、绩效B、工作C、能力D、组合各工作之间的责－权－利较为明确的公司可采用以（B)为导向的薪酬结构。Ａ、绩效B、工作Ｃ、能力D、组合公司人工成本的核算方法为（D)。A、人工成本＝从业人员劳动报酬总额+福利费用Ｂ、人工成本＝从业人员劳动报酬总额+福利费用+教育费用＋住房费用C、人工成本=从业人员劳动报酬总额+福利费用+教育费用＋住房费用+劳动保护费用D、人工成本＝从业人员劳动报酬总额+福利费用+教育费用＋住房费用+劳动保护费用+社会保险费用+其它人工成本薪酬调查的客体是(D)。Ａ、国家行业主管部门B、公司内部环境Ｃ、公司外部环境Ｄ、薪酬薪酬调查的对象是公司的相关环境,而相关环境不涉及（D)。A、区域上相关Ｂ、业务上相关C、目的市场上相关D、针对相同层次职位设定不同的相关环境为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失而进行的薪酬水平的调整是（C)。A、工龄调整Ｂ、效益调整C、补偿性调整D、奖励性调整以下哪个收入是在最低工资之内(C)。A、加班加点工资B、中班,夜班,高温，低温等特殊工作环境条件下的津贴C、计时工资D、通过贴补伙食，住房等支付的非货币性收入在薪酬调整的方式中，以下（D)不属于补偿性调整的方式。A、等比式调整B、等额式调整C、工资指数化D、奖金指数化从宏观上看,(B）不是决定薪酬水平的因素。Ａ、劳动生产率水平B、公司经济效益Ｃ、劳动就业状况D、政府的政策法规调节E、物价变动下列除了(D)都是影响公司支付能力的有关指标A、人工成本的总量指标B、人工成本结构指标C、人工成本分析比率型指标D、市场行情在公司福利项目设计中,不属于设计原则的是（Ｄ)。A、严格控制福利开支B、提高福利分派的激励作用C、提高多样化的福利项目D、所有福利项目与员工绩效挂钩目的管理的理论基础是激励理论中的(D）。A．需要层次理论B.盼望理论C.目的设立理论D．公平理论员工考评程序是(A）。A.自下而上B．自上而下Ｃ.上下同步D.从中开始考评是一项非常细致的工作，必须按环节进行(D）。1、绩效面谈。2评价实行3、改善绩效的指导。4、科学地拟定考评基础。５、制定绩效改善计划。A．4-2－5-３－1Ｂ.５-２-４－3-1C.2-4-3－1－5Ｄ.下列(A)不属于绩效管理的考评类型。A.能力主导型B．品质主导型C.行为主导型Ｄ．效果主导型(C）不是绩效的性质和特点。A.多因性Ｂ.多维性Ｃ.静态性D．是动态性特性性效标侧重点是员工的(Ｂ）。A.工作能力B．个人特质C．性格特性Ｄ．思想观念结果性效标是一种以员工的（D)为基础的评价方法。A.工作过程B.工作能力C．工作收益D．工作结果选择拟定具体的绩效考评方法时，不需要考虑以下(Ｃ）因素：A．管理成本B.工作实用性C.工作效率D.工作合用性绩效管理的五个流程不涉及(A）。Ａ.探索阶段Ｂ.总结阶段C．实行阶段D．应用开发阶段绩效考评取决于3种因素,下列(Ａ）不是。A.考评规划B．被考评者的考评类型C．考评的目的D.考评指标和标准(D）不属于公司员工申诉系统的３个功能。A.允许员工对绩效考评的结果提出异议Ｂ.给考评者一定约束和压力,使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据C．减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度D．员工可以擅自修改考评结果下面哪个选项不属于贯彻绩效管理制度的策略（B）。A．获得高层领导的全面支持B．自我满足C．赢得一般员工理解和认同D．寻求中间各层管理人员的全心投入下面哪个选项不是有效的绩效反馈的基本规定（C）。Ａ．针对性Ｂ.及时性C.发明性Ｄ.积极性下面哪个选项不是分析工作绩效差距的方法(D）。A.绩效目的比较法B.水平比较法C.横向比较法D.函数比较法目的管理法的基本环节是：(A）。A．１战略目的设定2组织规划目的3实行控制B．1组织规划目的2战略目的设定３实行控制C.1实行控制2组织规划目的3战略目的设定D.以上均不对直接指标法重要涉及(Ｃ）。A.工作数量衡量指标B.工作质量衡量指标C．A+BD.以上均不对绩效考评的公正性应建立哪两个保障系统(C）。A．员工养老保障;员工医疗保障Ｂ．员工失业保障；员工住房保障C．员工绩效评审系统;员工申诉系统D．员工自我评价;领导评价为避免个人偏见等错误,可采用何种考评(A）。A．３60B.18０C.90D哪些不是在绩效考评的总结阶段应当做的工作（D）。Ａ.对公司绩效管理系统的全面B.对各个单位主管应当履行的重要职责C.绩效诊断的6个重要内容Ｄ.公司全年业绩报告下列哪个是可以被感知到的公平(B)。Ａ.程序公平B.规则公平C．人际公平Ｄ．结果公平三、多项选择题(下列每题的选项中，至少有2个是对的的，请将其代号填在横空白括号内）公司制定的绩效考评指标应当符合(CDE）的规定。Ａ.经济可行的B．由主管拟定的Ｃ．可以测量的D．具体明确的E．有一定期间限制的关于3６0反馈评价,错误的理解是(AC）。Ａ.一般采用署名的方式Ｂ.有助于促进员工的职业发展C．可以据此拟定员工的任务绩效水平D.可以对被评价者有更进一步、更全面的了解E．可以增强员工的自我意识，提高自我管理效能以下关于考评方法的说法对的的是(ＣD)。Ａ.公司在设计考评方法时对某类人员只能选用一种考评方法B．考评方法在选择的时候要考虑考评的时间性特点C.在生产公司中,一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法D．公司的低层次的员工通常采用行为或特性为导向的考评方法E.当考评者有时间可以观测下属时,可采用特性性考评方法绩效考评过程中,根据考评的参与人不同可以分为(ABCDＥ)。Ａ．上级考评B．自我考评C．同级考评D.下级考评E．客户考评以下关于考评指标的说法对的的是（ACD）。A.考评指标的数量不要过多,要少而精Ｂ．考评指标要所有可以量化C.考评的指标应当具有一定的代表性和典型性D．考评的标准要明确,要易于考评者理解和掌握E．考评指标一般只围绕员工的工作结果而展开公司进行绩效考评的过程中经常出现偏差,一般产生偏差的重要因素是（BCDE)。Ａ．被考评者素质较差B.考评者不能做到公平公正，坚持原则C.考评标准缺少客观性D．考评者和被考评者双方信息不对称E.考评的程序不合理为了保证考评的公正、公平性，公司人力资源部门应当确立(CＤ)等保障系统。Ａ．指挥系统B．控制系统C．评审系统D.申诉系统E.监督系统以下关于公司各业务部门的主管在考评中的重要任务的描述对的的是（BC）。A．及时解决员工在绩效考评方面的申诉B．及时跟员工进行绩效沟通和反馈C．调整部门与员工的工作计划D．保证绩效考评制度符合法律规定E．提供与绩效考核有关的培训和征询在绩效考评的过程中，应当注意对考评使用的各种表格进行必要的检查。一个良好的考评表格的设计,有助于提高考评者的评分速度和评估质量，因此对考评表格要进行(AＣE）检查。A．考评指标相关性B.考评指标合理性Ｃ．考评标准准确性D．考评指标数量E.考评表格的简易限度一个设计良好的考评表，应当是(ABCDＥ）。A.文字说明简洁B.栏目结构简朴C.使用填写简便Ｄ．整理汇总快捷Ｅ.省纸省时省力薪酬调查的目的有:（AＢＣD）。A、制定薪酬标准Ｂ、调整薪酬水平C、制定薪酬预算D、控制人工成本薪酬水平调整的重要类型有:（ＡBCD)。A、奖励性调整Ｂ、补偿性调整C、效益调整D、工龄调整公司的薪酬结构调整内容涉及(ＢD）。A、岗位等级B、工资标准C、工作内容Ｄ、工资等级人工成本结构指标涉及:(BD)。Ａ、实物劳动成本率Ｂ、福利项目的开支占公司人工成本总额的比重Ｃ、人工费比率D、工资占公司人工成本总额的比重取得薪酬调查数据后，可用（ACE）方法进行记录分析。A、数据排列B、方差分析C、频率分析D、平均数差异检查E、回归分析在制定薪酬计划前需收集的资料涉及:（ABCDE）。A、物价水平B、公司人力资源规划C、国家税收制度D、公司薪酬支付能力E、市场薪酬水平薪酬计划的制订完毕后,需提交报告,其重要内容应涉及：（ＡBD)。Ａ、预计下一年度公司的薪酬总额B、同行业下一年度公司的薪酬总额C、下一年度的薪酬增长率Ｄ、同行业下一年度的薪酬增长率对高级管理人员的薪酬构成项目可以涉及：（ABC）。A、岗位工资Ｂ、职务津贴C、股票期权D、提成工资E、计件工资（AB）属于在不同的工作之间进行比较的工作评价法。A、工作排序法B、因素比较法Ｃ、工作分类法D、点数法在要素比较法中,需综合考虑薪酬要素,一般常用的薪酬要素涉及:(ABCD）。A、身体要素B、心理要素C、技术要素D、工作条件Ｅ、相对价值绩效管理的内容涉及(AＢD）。A.记录业绩或关键事件B．反馈给本人与传输给主管的阶段性考核C．编写绩效评估报告D．最终评估反馈能力由(ABCＤ)构成。A．常识、专业知识和相关知识B．技能、技术或技巧C.工作经验D.体力了解每个员工的潜力，可以从下述(ＡBCD）个方面的综合评价来把握：A.根据工作中表现出来的能力进行推断B．根据在该职务中连续工作的时间长短Ｃ．通过考试、测验和面谈等方式来进行员工的潜力查证和判断Ｄ.通过员工的教育文凭、培训研修的结业证明和官方的资格认定证明等绩效管理与绩效评估的区别（ABＣDＥFＧ）。Ａ.两个过程的人性观不同B．两个过程的作用不同C．两个过程所涵盖的内容不同Ｄ.两个过程输出结果使用重要目的不同Ｅ.两个过程的侧重点不同F．两个过程的参与方式不同G.两个过程达成的效果不同一个高效的绩效管理系统必然是一个强调沟通的系统。具体涉及:(ＡBCＤ）。Ａ．沟通组织的价值、使命和战略目的；Ｂ．沟通组织对每一个员工的盼望结果和评价标准以及如何达成该结果;C.沟通组织的信息和资源;Ｄ．员工之间互相支持、互相鼓励（C）和(D）是绩效评估的基础。Ａ．绩效实行与管理B．绩效反馈Ｃ.绩效计划D．沟通公司在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现（ABCＤE)。A．绩效评估体系设计的非科学性B．绩效评估基准模糊化C．绩效评估角度的单一Ｄ．对绩效评估体系理解的发散性Ｅ.评估结果无反馈绩效考评方法有:（ABCDEF）。Ａ．员工比较评价法B.行为对照表法C.关键事件法D.等级鉴定法E．目的管理评价法F.行为锚定评价法胜任特性模型,具体涉及：（ＡBCDE）。A.拟定绩效标准B．选择效标样本C．获取与效标样本有关的胜任特性的数据资料Ｄ．获取与效标样本有关的胜任特性的数据资料E.验证胜任特性模型在设定关键绩效指标时,一定要注意关键绩效指标的（AＣＥ）。A．具体性B．客观性C．可衡量性及Ｄ.效果性Ｅ.时间性面试考官应由(ＡBD）组成。A.人力资源部主管B．用人部门主管C.其他部门主管D．独立评选人绩效考核程序分为(AB）。A.封闭式Ｂ．开放式Ｃ．全程开放D．全程封闭绩效考评的偏差来自以下一些因素:(ABCＤEF)。A.考评标准缺少客观性和准确性B．考评者不能坚持原则,随心所欲，亲者宽,疏考严Ｃ.观测不全面,记忆力不好D．行政程序不合理、不完善Ｅ．政治性考虑F．信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等绩效诊断的重要内容:（AＢCDEF）。A.对公司绩效管理制度的诊断Ｂ．对公司绩效管理体系的诊断C．对绩效考评指标和标准体系的诊断;D．对考评者全面全过程的诊断Ｅ．对被考评者全面全过程的诊断F．对公司组织的诊断绩效面谈的种类：（ABCE）。Ａ．绩效计划面谈Ｂ．绩效指导面谈C.绩效考评面谈D.绩效反馈面谈E．绩效总结面谈有效的绩效反馈应达成以下规定:（AＢＣDE）。A.有效的信息反馈应具有针对性B.有效的信息反馈应具有真实性C．有效的信息反馈应具有及时性D.有效的信息反馈应具有积极性Ｅ.有效的信息反馈应具有能动性结果导向型评价方法:（AＢDE)。A.目的管理法B.直接指标法C．间接管理法D．绩效标准法E．成绩记录法绩效实行与管理过程中的误区重要有：（AＢC）。A．绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程B．对员工绩效的管理就是监督、检查员工的工作,时刻关注员工的工作过程C.认为花费时间做记录是一种浪费D．认为绩效管理就是奖励与处罚正式沟通方式涉及(AＣD）。A.书面报告B.网络会谈Ｃ．正式会谈Ｄ．会议非正式沟通方式重要有:（AＢCD)。A.走动式管理B．开放式办公C．工作间歇时的沟通Ｄ．非正式的会议四、项目策划及案例分析1．背景综述:C是ＫL电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下属，如当员工出现经济困难时,他想尽办法帮助下属度过难关;尽量不使下属失业,减少就业风险等。Ｃ为下属做了不少事情,因此他倍受下属爱戴。快到年终了,又到一年一度考核的时候,C看着考核表,下属的面孔一个一个从脑海中掠过。Ｗ半年来经常请假,据了解,Ｗ的丈夫去年得了重病，至今仍在家休养,前不久,儿子又染上肺炎，尚在医院，对债台高筑的Ｗ来说,无疑是雪上加霜。C决定尽也许的帮助W，借考评给W找点钱。虽然W在各方面表现都不突出,但C还是在每项考核等级上选了“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高外，W将会得到一笔丰厚的业绩奖金,下一年度尚有也许加薪。其他几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易些。Z，业务纯熟，勤学好问，脑子好使,但经常“突发奇想”，独出一帜,总是想着法子简朴化工作。C略加思考，在Ｚ的工作态度栏上填上了较差，但并没有说明因素，也没有具体展开。J,前一段时间，由于J所学专业不太对口，Ｃ曾提出让他换岗，但公司没有适合他的其它岗位，人力资源部提出了与J解除协议。为此，J好多次苦苦恳求，弄得Ｃ有一种负罪感。C很清楚,假如现在给J的评价差些,J必被“炒了鱿鱼”。C想着,现在找份工作很不容易,还是要善待别人，想罢，给了J较高的分数。老H，虽然工作吃力些,但在公司干了一辈子了,不容易，明年春季就该退了，给个优秀吧!以后怕是没机会了，也算是自己对启蒙老师的心意吧。小L,硕士研究生,工作积极,业绩突出，刚来一年多,受到同事的好评,他还年轻,以后有的是机会,先委屈一下，给个良，也考察一下他对这些身外之物的见解和反映。……不多时，Ｃ已经把绩效评价表填好,整理妥当,脸上露出了轻松的微笑,一年一度的考核难关终于过去了。分析规定：1.C对下属考核存在什么问题？2.如何避免C的考核做法？3．考核工作尚有哪些常见问题,举例并讨论解决办法。参考答案：1.C对下属考核存在的重要问题是在考核过程中带有相称严重的个人偏见,不按照考评等级标准考核,出现了偏紧或偏松的问题。如对W的考核，仅由于同情给个方面表现都不突出且经常请假的W每一项考核等级都选了优秀，对其他员工的考核也存在同样的问题。２．避免的方法：第一,规定考核者对下属的工作绩效以排序的方式进行等级排列,并在一定范围内将考核情况反馈给被考核者;第二,在考核项目上，由于是生产部门,可以将一些考核项目以指标形式加以体现，以增长客观性,避免过多的主观评价；第三，对考核者进行考评培训，以统一考评标准。3.考核评价系统及评价标准的科学性、系统性都会影响考评的信度和效度;晕轮效应、优先和近期效应、分布误差等都是考核中容易出现的问题。为避免和解决也许出现的误差和偏颇,可以采用以下措施：一是制定科学合理、明确可行的评价要素指标和标准体系；二是选择恰当的考评工具和方法;三是重视对考评人员的培训，提高考评者和被考评者的认同度，在评估要素指标和标准上提高精确度。四是要重视考评过程各环节的管理,加强沟通和反馈,完善薪酬奖励制度。2.背景综述：K公司是一家感光材料生产厂商。从199３年到现在，它在中国建了550０余个快速彩扩店，其产品在中国的市场占有率由２6%提高到53%。在市场份额扩大的同时,公司的组织架构也发生巨大变化。事实上,从199３年到现在，它在中国厦门、汕头、上海、无锡等地先后设立了工厂,办事处也由4个变为23个，公司为典型的事业部结构。该公司绩效考核系统采用人事部制定考核标准，直接上司评估个人在工作上的行为表现的方法。考核时间为每年的四月份,随着着每年加薪与提高决定,考核仅为每年一次。人事部制定考核标准为目的管理，采用等级评估与关键事件相结合的方法。考核内容分为结果评估与价值观评估。

A、结果评估

在结果评估中,直接主管根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为互相独立的几个工作目的,在每个目的中用明确的语言描述完毕该工作需要达成的工作标准。同时,将标准分为如下几个等级选项:1.结果远超过所定目的（分值为A)

2．结果部分超过所定目的（分值为B)３.结果所有达成所定目的（分值为Ｃ）４.结果部分达成所定目的（分值为D)5.结果未达成所定目的(分值为E）6.未在现工作岗位一一请假等(分值为I)

7.接受培训(分值为T)

直接上司根据被考核人的实际工作表现，运用关键事件对每个目的的完毕情况进行评估。写出考核结果的同时,直接主管被规定列出该员工所取得的工作成绩作为附录，并写出具体评语。总成绩便为该员工的考核成绩。

B、价值观评估

该公司具有以下六个价值观：

1.尊重个人：尊重个人的选择及每个人的差异性,避免在公开场合表露出愤怒与指责；

２.正直不阿:诚实、道德的行为,对待别人以高度的诚信；3.互相信任：积极寻求别人的支持与帮助,信息自由共享，相信别人能完毕他们的工作;4．诚信可靠:行为承担个人责任,敢于认可错误及做出现实的承诺；

5．不断进取:不断学习、提高，显示出新的能力;接受有建设性的反馈意见，不断取得事业的成功；

６.认可及庆祝：乐于恭贺别人、团队或供应商等所取得的成就。

直接主管根据该公司的六个价值观对员工进行考核。考核结果分为以下三个等级:1).为该价值观的表率（分值为1)

2）.连续体现该价值观(分值为２）

3).非连续体现该价值观(分值为3）直接主管对每个价值观分别打分,最后打出总评分(总评分并非各项平均)。考核环节完全通过该公司内部的LotusNoｔes网络系统进行，具有严格的程序控制及安全性。一方面由员工自我考核，考核结果不计入考核成绩,然后由直接主管在电脑中填写考核表，考核表填好后通过网络递交上级主管批准,上级主管只有批准与否的权限，而无修改的权限。上级主管批准后发回给直接主管，直接主管与员工面谈后再发给员工署名(员工只有浏览的权限),员工署名后考核表会自动传回给直接主管,这时，考核表的修改功能已被自动关闭。没人再能修改考核表。最后直接主管完毕考核表并报给人事部等相关部门。

分析规定：1.简述绩效考核的作用。2．本案例中，K公司的绩效考核体系有何优缺陷。3．请你对Ｋ公司的绩效考核体系提出改善意见。参考答案:答题不得超过装订线ufd答题不得超过装订线ufd2．优点（１）合用性与针对性。该考核系统合用各个工作岗位，以工作业绩与工作态度两方面为基础对员工进行评估。该系统既照顾了共性(对该公司六个价值观的认同)，各部门也可结合自己的工作说明书与具体特点制定自己的考核目的。因此，它既有合用性也有针对性。(2)公正性与公平性。公平、公正可分为过程的公正与结果的公平。这两者中往往前者是因,后者是果，员工往往会很注重过程的公正。该系统全过程在计算机,网络中自动运营，各环节清楚，权限与控制明确。具有很强的安全性及保密特性。并且，由于公司的事业部制结构,各部门间相对独立,考核成绩也不进行各部门间的横向比较。因此，给人很强的过程公平感。（3)简便性及有效性。该系统采用计算机管理。一旦设立完毕,操作非常简便,各资料保存于中央数据库,便于人事部门及其他相关部门的资料汇总与管理。对于考核结果规定与员工面对面的讨论,并将讨论与员工的未来发展计划（EDＰ)结合在一起,既对员工绩效进行了及时的反馈,也将绩效考核与绩效改善联系起来。缺陷:（1）目的拟定与衡量的困难。由于人力资源管理的复杂性，对各岗位的考核往往需要专门的知识。这套系统对各种不同部门考核目的的制定缺少一般的指引,而需要直接主管自己制定。对于有些部门，工作成绩相对难以量化，因此目的的拟定与衡量带有较强的主观性,容易引起员工对其考核结果的异议。对有些部门如销售部,制定的目的与现实往往有一定距离,这样导致目的需要经常修改,使最初制定的目的缺少严厉性与稳定性。(2）易产生趋中性错误。对于工作态度的考核，直接主管往往缺少考核依据，对于内容的自身，就会有不同的见解,因而导致最后在执行上,直接主管往往应付了事,到考绩期限截止时，急忙交卷，而给予员工一个中性的分数，这样，未发挥其考核部分应有的作用。（3）评估的及时性。由于评估仅选择一年一次来测定，容易忽略被评估对象的一贯表现。这时评估者容易在未彻底了解事实的情况下评估员工，常会使员工导致一种错觉:只需在最后几个月努力工作,也可加薪提职。（4）未见可量化的绩效改善成果。该系统的投入花费了大量的成本，但通过系统投入前后相比较,难以发现明显的、可量化的员工绩效改善。因此难以用成本收益原则对该系统进行评价。

3.改善建议

对有些部门使用职能作为绩效管理系统的重要工具,以衡量相关人员的行为而不是目的管理。对有些部门可采用同事评分、客户反馈、上司考核等多角度评量方式,并且将团队相关目的应用在个人的绩效计划上,而不单是采用上司评估这一项来评量个人在工作上的行为表现。不仅组织经理们有效地使用绩效管理系统，并且训练一般员工有效使用该绩效管理系统,也就是说，训练组织内所有人员明白如何使用绩效管理系统。这样,可以使绩效管理更具效果。适当提高评估频率。可考虑改为每季一次或每半年一次,并对被考核人提出改善意见，在年末进行正式的考核时，可参考季度考核记录得出对的考核结果。这样有助于消除近期误差并使考核更具前瞻性。３.背景综述:TF公司是成立于199３年的中外合资公司,是管理型公司,中港双方投资近３亿元人民币,在开发区内划片开发4平方公里的TF工业园。中方投资者系开发区政府的公司化身。TF公司来自投资双方的近3亿元的注册资本足额到位。合资公司董事会委托中方经营和管理合资公司。员工总数不超过５０人。除部门经理从开发区政府机构中选取外,以任人唯贤的原则,数次通过严格的测试和面试公开招募公司员工,公司职工被公认为高素质人才。公司参考外资公司的模式，建立了完整的规章制度以及员工行为规范。从1997年中期开始,公司以往的大额短期投资不能准时回收，导致公司流动资金严重匮乏，招商工作无从下手，对TＦ公司直接影响表现为没有实现土地转让、没有钞票收入。为了使公司摆脱困境，改善公司的管理和经营状况，公司在完善土地招商条件、积极运作新项目的同时,特别在员工考核制度方面进行了重新调整和完善，希望通过考核可以保证公司目的的实现，提高员工的工作绩效。根据以往的考核制度实行情况,公司认为考核的内容一成不变、考核流于形式,不能真实地反映员工的工作绩效,也不能促进工作绩效的改善。因此，人事部门全面修订了考核制度，重新编制了考核表。1998年新的考核制度开始实行。公司对员工的考核分为自我考核、上级考核和人事部门考核；对部门经理的考核也涉及自我考核、上级考核和人事部门考核，同时接受员工的考核。每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完毕的重要工作和重点工作，并将考核表发给员工。考核表除了列出本月的工作规定外，尚有固定的考核项目，如工作态度、工作品质、工作量、纪律性、协调能力、团队精神、学识合用情况等等,共20项，每项都说明其含义和分值,考核项目满分为100分。月末员工填写考核表为自己打分；考核表交给部门经理,部门经理在同一张考核表上为员工打分;最后交给人事部门，由人事部门对员工考核,并汇总、计算当月的考核成绩。员工自评占２0%，人事部门考核占10%，部门经理评分占70%。ﻭ此外，员工也要对其上级进行考核。考核表设计了15项固定的对部门经理的考核项目，并对每个项目说明含义和分值。每月末员工给本部门经理打分，直接将考核表交给人事部门。对部门经理考核过程是相同的,也要通过对考核表自评和被总经理评分，只是考核表的内容不同，自评占20%,员工评分占1０%,人事部门评分占10%,总经理考核占60％。每月的考核成绩在人事部门汇总累计,考核结果是员工晋级、调薪以及奖励的重要依据。这样的考核制度实行一年来，由于考核内容增长了当月的工作规定，自评成绩正向放大现象略有收敛，但仍不可避免。从公司本年运营的收益上看，公司的确落入了谷底。要想摆脱困境，必须在土地招商方面加大力度，有所作为。总经理在公司的业务会上规定招商部加强与开发区工商局、规划局等有关部门的联络和交流,随时了解和掌握招商情况和信息，追踪和贯彻一些招商信息，但是始终没有成效。由于招商未果，引起公司其他部门的意见,同时对招商部的考核也碰到了问题。招商部的理由:一般来说，每一项土地转让都需要较长的时间，短则半年,长则一两年。况且外商投资趋淡是事实,并非某人可以力挽狂澜的,开发区招商尚且无奈,我们也没有什么好办法。即使到处去跑也很难见效，反而会增长公司的支出。初看起来,招商部的理由似乎谁也无可奈何，谁能保证在多长时间一定可以实现多少亩的土地转让。也有人说，在现在的形势下评价招商部的工作业绩,只能以工作态度来衡量,只要工作态度认真,即使无功也不为过，能做多少就做多少吧！分析规定：1.试评价各分值所占比例合理性在哪里,不合理性在哪里？如何改善?2．招商部门的考核指标如何设计?参考答案:各分值所占比例是否合理:合理：多方面评价、自评成绩减少,正向放大现象略有收敛等不合理:人事部比例太小、没有其他相关部门评价等。改善方法：加大人事部权重;增长其他部门评价指标,避免直属经理主观性等。如：员工自评：1０%;其他部门评:20%；人事部经理30％；部门经理:４0%部门经理自评:10%；员工评：2０%；人事部经理30%;总经理：40％２．招商部门的考核指标如何设计?招商人员的业绩是可以衡量的。通过目的管理,把公司目的分解成部门目的,把公司相对长期的目的分解成为阶段的、环节的目的,把部门目的贯彻到每一位员工,使员工清楚自己的任务，他的完毕情况对上一层目的的作用和影响,以及对总体目的的奉献。因此,在目的指引下，每一阶段工作、每一项工作的环节和细节都可以是提取考核指标的素材。例如:（１）在多长的时间内,我们要与哪些国内和国外投资机构建立联系;(2）我们的拜访日程表是如何的;（3）反馈的信息如何应答,是否及时；(4)哪些机构可以成为我们的代理人,对他们的信息解决地如何,等等。４．背景综述年轻干练的JACK加入这家公司已经两年了,在去年刚刚30岁就已经成为这家制造公司的HR经理了。他虽然在人力资源管理已经做了近4年，但最近所发生的事情却让他感到颇为为难：董事长最近听同行的CＥO交流得知360度考核法的好处，便回去第一时间让JACＫ推行这套考核系统：“ＪＡCK，我感觉我们公司的考核流于形式,大家都在评分，没有量化,比如说行政部的前台文员小刘和市场部的文员小王都有考核工作态度，但她们都是写着５分……事实上,上个月小王由于３次接听电话没有礼貌，弄得一个大客户严重投诉我们。这个,算不算工作态度呢？”……随着一番批评与盼望后,JAＣＫ神情沉重地走出了董事长办公室。第三天,JＡCＫ就凭着扎实的理论和实践经验,编出了一份360度考核制度及推行方案。按照推行环节：JACK一方面第一步，想组织６个部门经理和2个总监开会，沟通说明一下新考核方法的目的和指标的设定等问题。等到会议时，只见部门经理和总监三三两两来到会议室。总算来齐了,ＪACK一看手表——每次开会没有一次是准时的。这不,又延迟了15分钟。除了董事长开会大家算比较准时外(一般也要等２-３分钟）,其他的会议都是这样。会议总算开始了。大家好象似听非听地看着JACK在演示着在比划着，生产部经理边听边拿出今天下午就要出货的订单盘算着,而财务总监则拿起不断响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务经理一些数据……随着JＡＣK问大家明白了没有，大家回答行了之后，会,总算结束了。第四天按计划,JAＣＫ向各部门收取各部门最新更新的《职务说明书》时,又出现新问题了：生产部和采购部提交的是以前一模同样的,并且明明在会议上告诉有些职务发生了变更……而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道忙到什么时候有空做。JＡCK迷惘了——不是说好了吗?怎么一个都没有按规定完毕?在等了两天仍然未见有动静的JACＫ，终于忍不住向董事长说起他的困难：“财务总监也没交？哦,他也许比较忙，你直接追他就好了……”听到董事长这样说,只好再去追那茫茫无期的必须资料了……走在去财务总监办公室的路上,自己问己:“怎么会这样呢？”……分析规定1.什么是36０度考核?２．绩效考核与绩效管理有何不同？3.JACK应当如何更好地实行360度考核。参考答案1.360度考核也成全方位反馈考核,由与被考核者密切关系的人，涉及被考核者的上级、同事、下属和客户等,分别对被考核者进行评价。被考核者自己也对自己进行评价。然后,由专业人员根据有关人员及被考核者自己的自评进行分析,并得出考核结果。2．绩效考核与绩效管理既有联系又有区别。绩效考核是对员工的工作绩效进行考核和评价的过程,通过绩效考核可以知道员工的绩效水平，了解员工也许发展的潜力,以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是指为实现组织发展战略和目的,采用一定方法对员工行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充足调动员工的积极性、积极性和发明性,改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质并挖掘潜力的活动过程。绩效考评出现在绩效管理的特定期期,是绩效管理的重要组成部分，为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。绩效管理是复杂而有序的动态管理过程，有着广泛的内容,如拟定绩效目的、实行绩效考评、进行绩效反馈和绩效总结等。3.假如把绩效考核