《中小企业制度化管理研究10000字（论文）》

第I页我国中小企业制度化管理中存在的问题及对策—以XH公司为例31976第一章引言 页第一章引言在中国，中小公司的发展非常依赖市场环境的变化。在最初阶段，公司通常规模很小，但充满活力，非常有竞争力与创新能力，应用与采用各种选择都是正确的。但是，在最初的资本积累后，有了进一步发展的条件之后，它们迷失了方向，做出了许多错误的判断和决策。从那时起，它们逐渐跌至发展的最低点，甚至消失了。因此，中国企业界存在一种现象：中国公司的平均预期寿命不到五年。重要的原因是，在公司发展到一定程度之后，这些公司没有意识到公司治理，对于公司发展的重要性。尽管一些公司认识到公司治理的重要性，但它们通常会过分依赖“能人”的领导力，在治理中实施人为治理，而忽略了标准的制定，缺乏完善的现代企业制度，这是它们衰落的重要原因。当然，在这种情况下，如何维持中小公司的可持续发展，怎样在市场中立于不败之地，以及怎样有效地管理业务，成了公司领导者的关注焦点。中国著名经济学家于光远先生说，中国富强，经济蓬勃发展，公司的发展方向正在转向，管理的关键是文化。因此，有效的管理对于公司的发展至关重要。本文以昆明XH电器有限公司为例，结合中国的商业发展环境，对中小公司制度化管理进行讨论。主要讨论了中小公司管理的现状与存在的问题，强调了公司制度化的重要作用，并提出了有效的对策与建议，希望能为中国中小公司的发展做出具体贡献。第二章相关概念与理论2.1相关概念2.1.1中小企业中小企业的定义因国家/地区而异，但是在经济研究领域，中小型企业始终被定义为与大型公司相对应的概念。一般而言，中小型企业是指小型企业，雇员少且处于早期成长阶段的公司。目前，不同国家的中小企业的分类标准基本上分为定量和定性两类：前者主要按雇员人数、资产和营业额划分，后者主要基于质量定义标准，“小市场规模”等是最关键的定性特征。关于从业人数、销售额、总资产等指标，中国根据行业特点制定了关于中小企业标准的暂行规定。本法规适用于工业、建筑业、运输和邮政业、批发和零售等行业。具体标准见表1。表1中小企业划分标准行业名称指标名称计量中型小型微型单位工业从业人员(X)人300≤X<100020≤X<300X<20营业收入(Y)万元2000≤Y<40000300≤Y<2000Y<300批发业从业人员(X)人20≤X<2005≤X<20X<5营业收入(Y)万元5000≤Y<400001000≤Y<5000Y<1000零售业从业人员(X)人50≤X<30010≤X<50X<10营业收入(Y)万元500≤Y<20000100≤Y<500Y<100仓储业从业人员(X)人100≤X<20020≤X<100X<20营业收入(Y)万元1000≤Y<30000100≤Y<1000Y<100餐饮业从业人员(X)人100≤X<30010≤X<100X<10营业收入(Y)万元2000≤Y<10000100≤Y<2000Y<100软件和信息技术服务业从业人员(X)人100≤X<30010≤X<100X<10营业收入(Y)万元1000≤Y<1000050≤Y<1000Y<50房地产开发经营营业收入(Y)万元1000≤Y<200000100≤Y<1000Y<100资产总额(Z)万元5000≤Z<100002000≤Z<5000Z<2000租赁和商务服务业从业人员(X)人100≤X<30010≤X<100X<10资产总额(Z)万元8000≤Z<120000100≤Z<8000Z<100所以，本文中的“中小企业”是指在生产和经营方面规模相对较小，并且在特定区域中不占主导地位的公司。它具有以下特点：首先，从所有制角度来看，家庭和私有所有制所占比例很大，虽然有些中小公司是股份制公司，但这种类型在中小公司占比较小。其次，从组织的角度来看，公司组织比较单一，并且没有庞大而复杂的官僚行政组织。第三，具有独立所有权与管理权，产品与服务仅占市场份额的一小部分。第四，规模不大，操作灵活。2.1.2制度在《经济史的结构和变化》中，美国经济学家北道格拉斯认为，制度是一套规则，遵循道德行为的程序和标准，并为人们之间的互动提供了框架。合作与竞争之间的关系形成了一个社会，特别是经济秩序。俗话说，没有规则就没有正方形，我们通常称其为建立制度。因此，对于国家而言，旨在规范人类行为，从而建立正常的经济秩序。对于公司而言，由许多法律法规以及其他法律关系组成。并与人类心理因素相结合，建立公司制度化的管理环境，以促进业务目标的实现。当公司没有制度时，就不可能控制业务的发展。我们可以将“制度”理解为一系列行为规则，社会中的团体与个人遵循这些规则。2.1.3制度化管理制度化管理只是基于公司制度作为标准，制度被视为公司的法律法规。在日常工作中，公司始终以该系统为基础，以改进工作流程，使其标准化和透明化，并促进员工工作的持续改进。制度化管理是中小型公司转向大公司的必要过程，是公司执行“法治”的具体体现。当然，制度化的管理需要基于现代企业制度。它涉及许多制度系统、业务构想、思想形式与管理活动的组织元素。作为一家公司，需要有一个标准化与制度化的系统。但是，制度化管理的具体内容，总结相关研究人员的观点以及研究的现状，制度化管理包含以下方面：（1）基本制度。它是一个基本系统，也是其他系统的基础。其中最重要的是公司管理系统，例如由董事会领导的经理责任制。哪种类型的基本系统，决定哪种类型的机构领导，以及哪种系统控制系统的其他方面。（2）经济责任制。它是由公司的不同部门和所有类型的人员定义的工作范围，组织在公司不同级别的职责和权力的定义。经济责任制度有两种形式：一种是经营者对所有者的经济责任，即经营责任；另一种是处于一定职位的雇员，对经营活动承担经济责任，即经营责任。只有建立经济责任制度，才能保证生产的稳定性和附加值。可以看出，制度化与经济责任制度有着千丝万缕的联系。（3）内部管理制度。它必须根据公司治理的客观法律的要求，来定义各种管理任务的范围、内容、过程和方法等。如财务管理系统、人员管理系统、生产运营管理系统、信息管理系统等。2.2理论基础2.2.1管理学思想当然，管理学好像与“制度”有亲缘关系，管理代表的人员可以计划、组织和协调自己的活动顺序，与制度本身的组织特征契合，制度一直是人们关注的焦点。“制度”一词最早可以追溯到中国的《周易本义》，它体现了整个社会的中和状态。中国的儒家、道家和法家流派广泛讨论了“制度”，中国本土管理理念，不仅充满制度的阐释，西方管理思想中充满制度化的管理思想。可以说，制度化可以被视为一种管理工具。在工业革命开始之前，人们在日常活动中积累了丰富的管理知识和经验。1860年代后，科学管理理论开始在工业革命中酝酿。特别是，工厂管理系统的出现被视为早期制度化管理的最初实践。从经典的管理理论，尤其是泰勒的科学管理理论到现代管理理论，管理研究的重点基本上是系统管理。从计划、组织、协调、控制、命令到反馈，不同的管理理论虽然关注不同的研究点，但几乎都支持组织单元和命令的存在。特别是，法约尔原则中提到的权力和指责、纪律、统一指挥、分工、秩序和公平实质上包括制度化。在传播管理思想时，根据不同的理论假设创建了不同的理论，并在此基础上创建了不同的管理模型，包括制度化管理、人为管理和柔性管理。制度化管理的基础是D.Mcgregor的“X理论”，“X理论”是基于“经济人”的基本假设，并认为人们是快乐和勤奋的。他们认为人们会尽量避免工作。他们并不热情，也不愿承担责任。为了使人们真正工作，需要施加压力以进行严格控制。泰勒的观点是X理论的典型代表，它倡导制度、程序和标准。但是，X理论过于强调外部刺激，因此忽略了人类的主体和需求，被认为不适合管理实践。因此，麦格雷戈提出了另一种“Y理论”。与X理论相反，Y理论的基本假设是“社会人”。在Y理论中，人们并非天生就努力工作，人们可以行使自我控制和监督。人们经常表现出与组织状态密切相关的消极和叛逆态度。这一理论催生了人本主义的管理模式。该理论将管理层的重点转移到工作环境上，并鼓励管理人员创建合适的工作环境，使员工可以充分发挥潜力。换句话说，管理者的主要任务是创造适当的外部条件，以促进员工的智力发展，并消除员工在自我实现和组织认同中可能遇到的障碍。但是，随着X理论和Y理论的不断深入，相关研究表明Y理论不一定比X理论更有效，这就是JoyLorsch和JohnMorse提出“超级Y理论”的原因。“超级Y”理论基于“复杂人”的假设。他们认为人们不仅应该是“商人”或完整的“社会人”，而且还应该随着时间而改变。应根据工作类型和人员素质确定适当的管理方法。2.2.2社会经济学制度思想关于经济学制度的研究，已经存在了很长时间。在二十世纪七十与八十年代，比较热门的新制度主义理论，对经济与社会学都产生了重大影响，制度分析的重要作用，慢慢获得了西方的话语权。在用新制度主义完善经济的过程中，出现了新的制度主义经济学，并且与社会学相结合，出现了社会学理论的制度主义流派。新制度主义将制度当成分析单位，并在各个学科中对其进行考察。彼得和泰勒将新制度主义分为三个主要流派：历史制度主义、理性选择的制度主义和社会学制度主义。历史制度主义考察了结构功能学派影响下的制度、结构与个人行为之间的关系。在历史制度主义者看来，制度被定义为“嵌入政治和经济结构的正式或非正式程序、规则、规范和惯例”。理性选择制度主义是一种基于理性人的假设的制度创新理论，其中“制度”被定义为合作者战略的结果。社会学制度主义或社会学理论中的制度主义可以追溯到经典的社会学家韦伯。后者对官僚体制与资本主义社会的合理化进行分析，为后来社会学的制度主义派别、组织社会学的产生与发展，奠定了重要作用。尤其是韦伯讨论的三种主要类型，即传统权威、魅力权威与法理权威，分别对应于该权威在组织中的三个基础，也就是神权、个人魅力与制度。以法律制度形成的理性制度为基础的制度，是现代社会中具有普遍意义，可以消除混乱秩序的一种法律权威形式。社会学家，尤其是组织社会学家，更多地将官僚主义与理论化所创造的世界观，视为组织的代表，但是社会学的独特视野，不但发现了制度背后目的的合理性，而且也发现了价值合理性。这种超出理性个人假设的分析视角，将社会学制度主义与制度经济学区分开。但是，制度经济学所强调的制度重要性也很明显，新制度主义经济建立在旧制度主义经济的基础上。旧制度主义经济的前身是旧制度学派。道格拉斯注意到了制度经济学的新理论，将制度因素引入了1970年代的经济史研究，发现了制度与经济变化之间的关系，并建立了一套新的框架和方法来分析制度经济。第三章昆明XH制度管理现状3.1昆明XH公司简介昆明XH电器有限公司是一家集研发、生产和销售于一体的电气制造商。公司拥有雄厚的技术力量、丰富的生产经验、高度发达的生产设备、优良的人员素质，并配备了多条生产线和检测设备。公司长期秉承“以科技求发展，以质量求生存”的宗旨，客户的满意是公司的基础。保持创新，不断开发新产品，使公司取得了快速、稳定的发展。3.2昆明XH制度管理存在的问题3.2.1战略规划不够明确当将公司与生物体进行比较时，战略是生物体的灵魂与骨架，具体的执行目标与计划细节，是生物体的血肉。没有灵魂与骨骼，活体可以生存多长时间？清晰的战略计划，可以为公司的整体运营，提供强有力的方向，并为公司不同部门的特定运营提供方向。没有战略的公司，没有特定的目标与方向，从而使得整个组织内各个部门之间的混乱操作，以及执行系统混乱等问题。调查发现，公司没有建立真正的制度化管理体系，和有效的工作机制，缺乏通用标准，目标广泛，详细目标并不清晰，甚至一些高级管理人员也不知道公司具体目标是什么。它只强调公司“更强大”，这不是公司的详细目标，而是所有公司追求的共同目标。（1）没有明确的发展愿景，也没有实现这一愿景的战略计划。（2）没有清晰、循序渐进的发展计划。（3）进行业务和品牌推广没有精确的战略选择，而这种选择决定了如何进行业务与品牌交易。（4）公司的目标定位仍然模糊且不明确。定位已被认为需要升级到可持续发展战略，定位决定了品牌，成本价格、服务、风格的选择。（5）如何通过将观念创新、管理创新、技术创新、服务创新，以及资本管理资源的充分利用相结合，来延续传统的管理模式，使公司在可预见的未来实现快速的增长。3.2.2制度体系不够完善在管理概念与方法，战略计划与愿景，领导机制，制度化构建与制度执行，企业聘用制度与激励机制等方面，问题得到了详细说明。可以看出，没有清晰完整的制度系统。公司的各种管理项目，没有法规或流程设计，这只会搞乱公司治理，从而导致效率低下与成本高昂。尤其是，已经经历了启动阶段，并处于快速发展阶段的中小型企业，必须整合制度化的管理，以保持公司的生命力。（1）公司尚未建立任何特定的管理制度，例如基本制度与职责制度等。（2）公司缺乏日常检查，监测与评估制度，使得不必要的生产材料浪费产生。（3）公司缺乏严格的管理制度。管理人员无法执行其尽职调查或实现有效的管理。（4）在缺乏健全的物料采购系统的情况下，采购程序和监控方法不规范，无法及时进出库存。（5）管理层应考虑集权与分权之间的关系，并充分批准并建立适当的制度。3.2.3企业文化存在缺陷企业文化是一个属于员工的理念价值体系，在公司行为中起着领导作用。它是公司制度化的必要补充的延伸。企业文化建立在现代企业制度的基础上：没有科学的企业管理的现代企业制度，企业文化也必须以形式存在，并且没有依赖性。实际上，制度化的公司治理仍处于建设阶段，建立公司文化需要许多因素的成熟。我们也知道，制度化管理是企业文化发展的序幕和基础。因此，中小公司仍然需要一些时间，来研究与探索企业文化的设计。一些中小企业具有高度的流动性，很难设计团队合作精神，这也就客观性而言，限制了企业文化的建设。如果一家公司想成为知名公司，则必须创建独特的商业模式。这要求在许多方面进行根本性的改变，例如公司理念、公司治理与核心文化。同时，公司从老板到各个部门，都必须对这种转变有透彻的理解与思想准备。3.2.4人力资源存在不足（1）缺乏公平性公司内部管理之间，存在多种关系。由于这些关系的存在，职位的提升不是基于绩效，而是基于与主管之间的亲疏。一些管理者能力并不足，在非科学的雇佣机制中，他们会得到提升。所以，没有有效的雇佣机制的公司，会导致公司内部的非正式关系演变为帮派文化与权力文化。如果建立了标准化的制度，并且制度之前的每个人都相同，可以避免人情的状况。有着清晰的流程与完善的制度，是公司避免人情、减少冲突、并建立良好人际关系的最佳方法。在组织的可持续发展中，制度的作用大于个人能力，尤其是在中小公司中，应强调制度的重要作用。（2）人力资源无法得到优化整合中小公司没有人力资源绩效评估系统，人员的工作是否良好，只能听取部门负责人的评价。部门负责人无法从事实中寻求真相，其他员工没有评估，动员个人工作通常是基于评议的方法。这使他们有机会进行找关系。但是，人力资源没有得到加强，这意味着某些个人职位无法完成任务。无法将某些真正有能力和有用的人才，放在合适的位置。这种就业机制尚未充分开发和利用人力资源，人才的缺乏关注，这导致公司的创新能力不足，有效的长期业务发展不足。因此，缺乏适当有效的评价体系，是影响有效利用人力资源的主因之一。（3）激励机制落后因为中小公司是经营范围小，规模也小，并且大多数是家族企业，所以质激励是其主要激励措施。缺乏对员工需求与自我实现需求的关注，员工的精神动力不足，员工的积极性、主观能动性与创造力没有得到有效激发，严重影响了公司的活力与创新能力。大多数公司的人力资源部门尚未建立员工评估、选拔与培训机制。公司对员工的制约机制的主要部分是外部因素的制约，员工不觉得自己与公司有联系，也没有建立热爱公司的制约机制。因此很明显，由于外力的约束与单一的激励机制，管理效果不佳。（1）公司缺乏适应未来发展阶段的管理方法，专业的人力资源管理体系；（2）公司重要职位缺乏专业人才，为了更好地发展，需要加大招聘专业人员；（3）公司员工管理分散，工作积极性不高，有必要定期对员工进行培训，并在各个方面提高他们的技能。第四章昆明XH制度化管理对策4.1设定清晰的公司战略根据公司的实际情况制定公司发展战略，确定公司的长期与短期目标，树立清晰的公司愿景，熟悉公司的使命。战略是公司制度化管理的基础，是公司管理的重要方面，关系到公司的发展方向，与公司的未来生存。业务负责人管理业务，必须计划业务，并以清晰的视野阐明业务的总体方向。因此，企业家应注意战略管理，增强管理意识，从战略角度看待公司发展方向。同时，我们必须学习国内外优秀企业家的做法。公司战略的明确定位旨在实现“百年企业”的战略目标。目的是通过设计和实施战略计划，将公司转变成昆明乃至全国的知名公司。4.1.1战略定位（1）宗旨：做强行业，多元发展，整合资源、达成目标在发展过程中，现代公司必须做大做强，不但要成为强大的领导产业，而且要发展其他相关产业，并认识到资源整合的重要性与必要性。不管是品牌的组合，还是以小博大，资源的优势都是互补的。从这个角度来看，在当前的规模与速度时代，品牌应该跨多个渠道整合资源，以实现公司发展的“飞跃”。（2）价值观：诚信敬业、专业成功根据历史经验的总结和与时代精神的接近，这是昆明XH公司最重要的核心概念。基本含义是：以“诚信”为公司树立品牌，发展公司质量，以精确的专业技术在同行业中处于领先地位。根据这一核心理念，公司必须努力建立“公平、公正和开放”的工作和运营机制，以便充分利用员工的智慧和潜力。大大提高了员工对公司的忠诚度，使公司及其员工能够积极互动，实现可持续发展。4.1.2战略目标（1）公司的总体战略目标：打造XH品牌，打造百年企业品牌是企业文化的结晶，是公司成功的象征和公司无形资产。“百年公司”是我们的抱负和理想追求，也是我们共同愿望和信任的体现。这一战略目标是团结人们的物质和精神因素，发展每位员工的才能，并实现野心的精神动力。（2）目标系统1、长期目标和短期目标长期目标：更大更强大，以实现公司的可持续发展。短期目标：通过媒体广告，形象设计，社区支持等，可以快速建立和改善公司在昆明市场的声誉，市场份额逐步提高，竞争力增强，知名度提高。在取得经济效益的同时，取得了重大的社会效益。2、行业目标行业目标：维护公司服务业的多元化链条，实现资源的有机整合，降低内部交易成本，实现规模经济，扩大公司的影响力。行业地位目标：打造XH品牌。到2020年，融冠在区域市场的份额将从目前的1％增加到5％到8％，到2025年将增加到10％到15％。3、战略内容公司的愿景：成为拥有领先核心业务，长期增值服务和高效资源整合的大型工业集团。公司的使命：在我们的努力之后，我们将继续改善人们的生活质量和生活方式，充分利用社会资源，并通过我们的行动使他们变得有价值。昆明XH未来五年或更长时间的总体发展战略是：（1）以核心产品产业化为基础，以品牌建设为保证。在打造品牌的过程中，我们将扩大行业并积极建立新的产业链。（2）根据业务和短期盈利项目，尽快收集风险投资。（3）积极开展经济发达、资源集中地区及周边市场的拓展。（4）基于制度结构、企业文化结构与人才战略，我们将在最短的时间内，成为该地区的主导产业集团。（5）新战略定位：积极开展新业务，寻找新的发展机遇，及时干预市政、公共设施建设、医疗保健与教育事业。当开始在这些行业中工作时，可以首先考虑本地化的好处，实施本地化操作并获得管理经验。如果在其他地区出现机会，谨慎地向外部扩展，以合作形式进行业务合作，这是一种更合适的方法。在关注和发展行业时，我们重视对品牌与文化的关注与促进，专注于核心产业，并将进一步扩大公司的多元化发展，以更好地稳定核心产业。4.2构建系统的制度体系公司治理的制度化，必须建立新的管理运营机制，制定各种严格的管理制度，劳工标准与适当的评估规则，以确保公司的所有管理工作，都遵循规则与法律。另外，可以大大减少决策错误。建立科学合理的绩效管理与薪资考核体系，有效激发员工的积极性，充分利用人力资源。当然，建立制度需要公司所有部门与员工的严格遵守与有效执行，并要求按照流程处理公司事务，遵守规则与法律，并不断提高公司的运营效率，管理水平也有待改进，为公司创造更多财富。公司的管理人员需要完全意识到，在公司经历了启动阶段的混乱之后，公司需要在制定明确的业务策略。公司战略的制定和实施，必须以制度化的公司治理为基石，有必要通过标准化的制度体系，为公司的长远发展设定方向。1.建立内部基本管理制度（1）着力建立与完善组织结构、组织运行机制等基本管理框架，确保管理能够满足柔性管理的要求。（2）及时适当地改善业务流程，并建立以客户为导向的业务发展原则，为基础的强大的流程支持系统。（3）明确各部门职责，有效执行员工职责。2.建立与完善各种管理模块，例如公司战略计划、财务管理、人事管理、考勤制度、行政后勤、采购管理系统。（1）严格执行管理制度，实现有效管理。（2）实施每个模块的制度，促进各种管理功能的最佳组合。4.3构造适宜的企业文化完善的制度化管理，是建立企业文化的基础，企业文化是制度化管理的延伸。制度是人类行为的限制，它是硬管理，而企业文化是人的意识管理。所以，在业务发展的早期阶段，建立与完善业务制度至关重要，一旦完善并建立了制度，制度管理就会渗透到公司每个员工的行为中，并且制度自然成为公司文化的一部分。在公司发展的中后期，这是不断建立公司自身文化的阶段。建立公司文化，是必将实现制度化的目标，也是公司治理即将实现的标志。公司不同部门、项目以及行业、历史等的结合，以有效地创建具有公司特色的公司文化，并建立公司文化的核心竞争力，总结并完善自己的文化体系。根据企业文化的现状和未来的发展趋势，公司计划实现过去三年的建设目标。4.4建设合理的人力体系随着公司吸引人才，它必须能够保留与发展人才。一方面，需要一个制度来确保科学、适当的激励机制与培训制度，能够提高人才的创造力，和对可持续发展的信心；另一方面，软性条件是企业的氛围，欣赏的重要人才。这种环境中的气氛，充分体现人才的优势。公司的制度化需要一定的时间来探索，为了建立一个真正适合公司的制度，有必要不断地改进。所以，公司的制度化不是一朝一夕就可以实现的，而是必须由每个中小公司进行努力探究才能形成的。我们关于公司管理制度化的思考实际上已经开始，思想本身正在唤醒，这意味着公司的管理在不断发展。从长远来看，中小公司管理制度化，必将走健康有序的道路。一个有效的制度比一个人才更重要，人才就像一颗珍珠，制度就像一条线。人才竞争不是要买回最大最好的珍珠，而是要改善人力资源管理机制，将珠子放在一起，然后将它们放到一条漂亮的项链中。否则，珠子将更加分散。所以，创建科学合理的人力资源制度非常重要。1.战略发展目标范围内的人员需求：（1）人才数量需求：消除各部门人员短缺的缺口，同时消除人才短缺现象，确保人力资源均衡供应；（2）人才素质要求：人才的引入将加速知识的发展，并且公司的人员配备水平，将迅速融入竞争激烈的市场；2.确定人力资源的战略目标（1）建立健全人力资源体系，吸引、挽留与发展优秀人才；（2）着力提升技术与管理人才，确保人才的可持续发展；3.核心策略（1）理清公司人力资源的供求差距，并选择人员发展的目标。（2）确定公司人才团队在数量、质量上的结构性矛盾，考虑到人才的质量，相关性和差异要求，加强了人才的引进。（3）建立一套以薪酬和绩效为重点的激励机制，充分利用该机制的杠杆作用，让人力资源潜力明显提升。（4）重视员工的个人发展，基于计划、评估等建立一套完整的员工发展机制，使员工的个人发展，和公司的战略发展相一致。积极开展不同的员工评估，加强公司的基本人力资源研究，及时总结战略执行的有效性，及时调整思想和策略，并使其适应业务发展的需求。通过将公司现有问题，昆明XH公司采取了制度化构建，调整与改革措施，扩大了业务范围，并提高了公司的效率。同时，效益也得到了