2023年企业人力资源管理师一级考试鉴阅

公司人力资源管理师(一级）考试鉴阅【知识】1)战略：是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大体方针２）策略:则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。１.战略性人力资源管理的基本概念3)人力资源战略：是公司总体战略的下属概念，它指公司在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上,从公司全局利益和发展目的出发,就公司人力资源开发与管理所作出的总体策划。4）人力资源战略管理：就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。5)战略性人力资源管理战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善公司人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提高到公司战略管理的高度，实现了管理职能和角色的主线性转变，最终确立以可连续发展为目的，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。第一节公司人力资源战略规划战略性人力资源管理代表了现代公司一种全新的管理理念第一节公司人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理特点战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程第一单元战略性人力资源管理第一章人力资源规划是现代人力资源管理发展更高阶段,无论是实践，还是理论创新，都有很大进步第一章人力资源规划对公司专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的规定，他们不仅应当具有战略规划管理的知识和技能，还必须具有更高水准的决策力和执行力。2.战略性人力资源管理发展阶段1）经验管理时期：现代人事管理之父：罗伯特·欧文2）科学管理时期：科学管理之父：泰勒3)现代管理时期:人物：霍桑实验梅奥、需要层次理论马斯洛、激励-保健双因素理论赫茨伯格、X-Y理论麦格雷戈发展阶段A传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段Ｂ现在人力资源管理替代传统人事管理的阶段【能力】Ｃ现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段１）将公司经营的长期性目的作为人力资源管理的战略目的1.战略性人力资源管理基本特性分析２)集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身：一般系统理论行为角色理论人力资本理论交易成本理论资源基础理论3）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变:单一行政事务管理—整体专业职能管理—综合系统战略管理特点组织性质的转变：从属——半独立——决策部门管理角色的转变：专家、领导者、推动者、设计师、战略伙伴管理职能的转变:经营性和战略性的双重职能管理模式的转变：交易性失误管理到方向性战略管理转变（方向性战略运用对的的方式方法做对的的事）2.战略性人力资源管理衡量标准的建立1）基础工作的健全限度2)组织系统的完善限度3)领导观念的更新限度４)综合管理的创新限度5）管理活动的精确限度【知识】1）战略的含义战略是公司运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目的的科学与艺术。战略是公司基本的长期目的及其为达成目的所采用的行动方案与配置所需资源的决策。2）公司战略的特点：目的性全局性计划性长远性大纲性应变性、竞争性和风险性３)人力资源战略规划的基本概念：ＨR战略作为公司发展战略的下属概念,尚有两个鲜明的特点:精神性,可变性和可调性有助于使公司明确在未来相称长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正第二单元人力资源战略规划的设计与实行值得投入，需要密切关注的。第二单元人力资源战略规划的设计与实行1.HＲ战略规划的概念和特点有助于界定人力资源的生存环境和活动空间，公司的管理问题可以提成内、外两个部分，对第一节公司人力资源战略规划内管理的目的是如何在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化;对外管理的目第一节公司人力资源战略规划的是如何在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间,与外界机构、组织以及资源提供第一章人力资源规划4)HR战略规划的重要意义者保持均衡的互利互惠关系。第一章人力资源规划有助于发挥公司人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。公司人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。有助于保持公司人力资源长期的竞争优势有助于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确拟定是公司领导者的天有助于全体员工树立对的的奋斗目的,鼓舞员工的斗气，增强员工的信心,努力进行工作。1)公司战略的管理范畴内,一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略总体战略：也称为公司战略,是从事多种经营、多元化的大中型公司、公司集团所制定的最高层次的战略。业务战略：也称为竞争战略、经营战略,是公司二级战略或属于事业部层次的战略。２.HR战略的构成职能战略:是涉及公司各个职能部门，充足发挥其功能,以推动公司总体发展的战略实现的具体的分支战略。从时限上可区为长期战略规划(5年以上）中短期战略（3-5年内)，或者称之为人力资源策略。从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略及人力资源各模块策略2）ＨＲ战略规划按不同标志可分从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。P19外部导向战略:侧重于适应公司外部环境的压力。按公司战略学观点公司战略可分两类侧重于内部资源的开发。内部导向的发展战略是成功公司的核心战略,其两个特点：内部导向战略建立在内部资源而不是外部约束条件基础上建立在不拟定性资源(如人力资源）而不是拟定性资源(资金、设备和原材料）的基础上2）HＲ战略规划按不同标志可分⑤公司为了迎接市场的挑战,可以指定两种促进公司发展创新的战略:技术开发型人力资源型长期发展战略中短期发展战略注重机械设备更新强调人力资源开发依据规模经济原则，通过技术创新来大幅度提高生产率以工作地的人力资源为对象,注重人的潜在能力的开发自上而下推动，外延扩大再生产发展模式自下而上推动，采用内涵扩大再生产模式第二单元人力资源战略规划的设计与实行以职能组织为中心重要依靠技术专家和系统工程师第二单元人力资源战略规划的设计与实行以团队为中心，重要依靠作业小组长和操纵者形成有行资产的积累鼓舞了员工的士气,建立了融洽的劳动关系第一节公司人力资源战略规划3.人力资源策略与经营策略的关系P23表１-1,P24表1－2第一节公司人力资源战略规划第一章人力资源规划公司竞争策略第一章人力资源规划公司文化人力资源管理策略特点便宜型(价廉)便宜竞争策略官僚式+市场式吸引策略中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资、奖金维持员工的积极性独特型（物美）创新竞争策略发展式+市场式投资策略(美国IBＭ)重视人才储备和人力资本投资，公司与员工简历长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用优质竞争策略家族式+市场式参与策略（日本)公司决策权下放,员工参与管理，使员工具有归属感；发挥员工积极性积极性发明性【能力】①劳动力市场的完善限度1)公司外部的环境和条件②政府劳动法律法规的健全限度1.人力资源战略规划的重要影响因素③工会组织的作用①公司文化：按公司内向和外向性、灵活和稳定性，分家族式、发展式、市场式、官僚式2)公司内部的环境和条件②生产技术③财务实力公司人力资源战略规划的设计,应当充足体现信念、远景、任务、目的、策略等基本要素的统一性和综合性1)信念是公司文化的内涵，属于精神范畴２.人力资源战略规划设计的规定2）远景是公司发展的宏伟蓝图,即公司将在国内或国外成为一家什么样的公司3）任务是公司所肩负的责任和义务，及对社会和客户的承诺4)目的是对公司发展的长期、中期和短期目的的定位5）策略是实现战略的具体措施和办法3.公司人力资源内外部环境的分析1)外部环境分析:①社会环境②劳动力市场环境③通过劳动力市场进入本公司的各类劳动力供应来源分析2)内部环境分析：①公司人力资源现状分析②公司组织结构分析③HR规章制度及劳动人事政策分析④公司分化的分析外部环境内部能力人力资源战略好弱扭转型战略好强进攻性战略威胁大弱防御性战略威胁大强多样性战略【能力】第二单元人力资源战略规划的设计与实行第二单元人力资源战略规划的设计与实行4.公司人力资源战略的决策除了以上全局和关键性的问题,还应从六个方面做出全面评析和综合平衡,才干保证HR战略的整体性、一致性和对的性:第一节公司人力资源战略规划人员招募、甄选、晋升和替换的模式第一节公司人力资源战略规划第一章人力资源规划员工个体与组织绩效管理的重点第一章人力资源规划员工薪资、福利与保险制度设计员工教育培训与技能开发的类型劳动关系调整与员工职业生涯发展计划公司内部组织整合、变革与创新的思绪①认真做到组织贯彻②实现公司内部资源的合理配置1)公司HR战略规划的实行③建立完善内部战略管理的支持系统④有效调动全员的积极因素5.人力资源战略规划的实行与评价⑤充足发挥领导者在战略实行中的核心和导向作用①拟定评价的内容②建立评价衡量标准2)公司人力资源战略规划的评价与控制过程涉及③评估实际绩效④根据分析结果采用行动，对战略决策进行必要的修改调整。事实上是制定战略、实行战略、实现战略目的、制定新战略的循环。【知识】1）公司集团(ＥG\BG\IG)是现代公司高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式,由多个１.公司集团的概念法人公司组成的经济联合体。2)辛迪加/卡尔特——托拉斯(没有独立的法人结构）——康采恩(各机构有独立法人代表,但仍不是真正意义上的公司集团，真正的公司集团在二战后产生)１)公司集团是由多个法人公司组成的公司联合体。而公司集团自身不是法律主体，没有民事权利,不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具有总体法人地位。2．公司集团基本特性2）公司集团是以产权为重要联结纽带。公司集团以母子公司为主体,这是公司集团区别于其他公司联合体最基本特性。第二节公司集团组织规划与设计3）公司集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司,实质上是控股公司、母公司性质;紧密层是若干全资子公司、控股公司。第二节公司集团组织规划与设计第一章人力资源规划4）公司集团具有多层次结构。在公司集团内部,集团公司依据产权关系,统一行使出资人所有权（产权)职能,统一投资决策,统一配置资源,统一调整结构。具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。第一层次公司是集团公司;第二层次公司涉及：控股层公司、参股层公司和协作层公司;第三层次公司是一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。第一章人力资源规划绝对控股:持股比例超过5０%;相对控股：指投资公司中为最大的股东，一般持股比例超过30%;协作公司之间非产权关系。１)公司集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量3.公司集团的作用２）公司集团是国家技术创新体系的支撑主体３)公司集团是市场秩序的自主管理者，可以避免公司之间的过度竞争、无序竞争4）可以不久形成在国际市场中竞争的实力,具有维护国家经济主权的战略作用。4．公司集团的优势１)规模经济的优势2）分工协作的优势3）集团的“舰队”优势4）“垄断”优势:是一切大型公司和大型公司组织追求的最高目的5)无形资产资源共享优势6）战略上的优势７)迅速扩大组织规模的优势8）技术创新的优势5.公司集团的产权结构公司法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分派权的总称。分两个层次１）法人股东和个人股东之间的结构2)法人股东内部的结构。产权机构设计的目的:①为了对公司进行控制②为了选择公司的治理结构１）狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。2)广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分派权等一整套法律、文化和制度的安排,这些制度安排决定着公司6.公司集团的治理结构的目的，谁在什么状态下实行控制，如何控制风险和收益,如何在公司不同成员之间进行分派等一系列重大问题。①股东大会（最高的权力机构)、董事会(公司治理结构的中枢和管理权力中心)、监事会和经理班子（委托代理关系，涉及法定限制和定义限制）的建立及权力分派的制度安排；３)公司法人治理结构涉及②股东（重要是法人股东)对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排;③对经理人员的激励和约束机制的设计及实行办法;④公司出现危机时,法人股东的行为方式。【知识】①管理活动的协商性②管理体制的创新性ﻩ１)公司集团管理体制的特点③管理内容的复杂性④管理形式的多样性第二节公司集团组织规划与设计⑤管理协调的综合性第二节公司集团组织规划与设计⑥利益主体多元性与多层次性第一章人力资源规划①坚持等价互换原则第一章人力资源规划2)对的解决集团利益关系的四个基本原则②坚持共同协商、适当让步原则③坚持集团整体利益和成员公司利益相统一的原则7．公司集团的管理体制④坚持平等互利的原则①欧美型欧美型公司集团实行“母公司(集团本部）—子公司（事业部)—工厂”三级组织结构形式,涉及“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式。在“母公司—子公司—工厂”形式下,母公司是公司集团的决策权力机构,母公司事实上是一个控股公司。母公司的重要职能是(1）生产、经营、计划的协调与控制；(2)组织管理与协调；(３)财务管理（涉及税后利润分派);3)国外公司集团管理体制的类型(4)投资的协调与控制;(5)子公司高级职工的聘任。在“集团本部—事业部—工厂”形势下，公司集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个“单体公司”，而不是法人联合体,称不上严格意义上的“公司集团”。集团本部起到公司集团投资中心的作用；事业部成为公司集团的利润中心；工厂则成为公司集团的生产中心。②日本型该管理体制重要是指日本、韩国等国家一些大的公司集团所采用的一种管理模式。这一类型的公司集团实行“经理睬—公司—工厂”三级组织结构形式。经理睬是事实上的大股东会，职能重要有(1)在集团成员公司之间进行调整组合;（2)决定集团成员公司组成共同投资公司;(3)决定集团的对外活动,涉及与其他集团的关系或对集团外公司的投资;（4)决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人,自己决定公司的发展战略和投资计划,实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位,执行公司的生产计划,并只对公司负责。【知识】①组织严密性:集团组织结构必涉及智能化系统、权力系统、决策系统4）国外公司集团管理体制特点②因地制宜性③重视人的作用7.公司集团的管理体制①母子公司型公司集团内部集权与分权:母公司承担的经营责任重要分为三种情况：第二节公司集团组织规划与设计Ａ对一般控股公司，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司导致损失的,应承担补偿责任；第二节公司集团组织规划与设计第一章人力资源规划5）国外公司集团内部集权与分权B对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损假如不能用该公司积累的利润后备金填补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务;第一章人力资源规划Ｃ对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位,子公司在经济、财务和组织上并入母公司,只是保存法律上的独立地位。②集团本部—事业部型公司集团内部集权与分权集团本部控制事业部的措施重要有：资金控制、计划控制、分派控制、人事控制1)定义：公司集团的组织结构是指公司集团内部各成员公司互相发生作用的联系方式和关系形式，或者说公司集团的组织结构是指集团内部各成员公司和各部门的人员构成以及这些公司、部门和人员之间的关系形式。２）层次:根据公司集团组织结构的功能特点，可以从核心公司、控股子公司和协作(关系)公司三个层次加以剖析。①核心公司:欧美、日，公司集团的核心公司职能就是通过资本参与、人事结合、提供贷款等多种形式控制子公司②控制子公司：法、中、韩，在公司集团内部,就核心公司与其子公司、协作（关系）公司的关系而言，可以分为垂直（纵向)8．公司集团的组织结构水平（横向)和混合三种形式。控股子公司在集团核心公司的决策下履行着完毕任务的使命,一方面是完毕核心公司下达的销售额和利润额；另一方面是为核心公司的主导产品形成配套能力;最后是实现集团多角化经营战略,从事跨行业经营。③协作（关系）公司:=战略合作伙伴，在公司集团中的地位决定了它在很大限度上受核心公司的制约和控制，这种制约和控制在国外的产业型公司集团中尤为明显，重要表现为：公司系列化、人事参与、提高协作(关系）公司的素质。３）联结方式:公司集团组织结构层次功能,通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。资金借贷型联结方式定义:是指公司集团内工商公司向棘突内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。优势①资金借贷可以避免股权交易，保证公司相对的资产独立性；②对于中小型公司来说，由于社会融资规定严格,因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团;③债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付,所以选择资金借贷方式对其来说更有利。【能力】１．组织结构的影响因素与变化趋势1)变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法2)变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有３)变化趋势:层次越来越多，集团对半紧密型和松散型成员公司的控制限度迅速增长2．公司集团组织结构模式的选择公司集团组织结构按照结合形态的不同,可分为横向结合和纵向结合两种类型,其中纵向结合又可分为公司系列和控股系列。1)横向结合型公司集团:互相持股。是由成员公司采用互相持股而形成的组织形式,特性:综合的产业体系；互相持股；社长会形式;主银行制度;综合商社的核心地位;设立共同投资公司，即合资公司;使用共同的商号和商标。２)纵向结合型公司集团:垂直持股或控股。纵向结合型公司集团是由集团核心公司对其他层次公司采用垂直持股或控股而形成的组织形式，按照核心公司与其他层次公司之间在协作和所有权的关系，纵向结合型公司集团又可分为公司系列和控股系列。第二节公司集团组织规划与设计（1)公司系列①定义:成员公司在协作和所有权方面同时存在关系的公司集团，协作方面最为普遍方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。第二节公司集团组织规划与设计②优点:管理层次少，工作效率高；由于主体公司的特殊地位，主体公司对成员公司的协调较为容易。第一章人力资源规划③缺陷：使高层管理者陷入平常活动，无法进行长期性的计划考虑;并且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作,所以他们基本上是第一章人力资源规划从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策,结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果,而不是根据整个公司的全盘需要作出的反映。(２)控股系列①定义:是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的公司系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的公司集团职能部门,负责集团的管理工作，指导和协调成员公司的生产经营活动。②特点:是集团公司不参与生产经营活动,完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。３.公司集团职能机构的设计1）依托型的职能机构①定义:也称依附型的职能机构,是指由一家实力雄厚的主体公司的职能机构同时作为公司集团本部的职能机构,即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。②优势（1)减少管理层次，精简机构和人员,提高工作效率（2)集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉,容易开展工作,且由于集团公司、核心公司具有雄厚实力，可作为公司的坚强后盾；具有较高的权威,容易协调、指挥集团和各成员公司的生产经营活动。③缺陷(１)集团公司的总经理和各职能部门本来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作,工作量大,容易导致失误(2)集团公司的总经理和职能部门也许由于习惯上的因素或其他因素,容易忽视其他成员公司的利益，或者怕其他成员公司说自己偏袒本公司,而不敢果断地解决问题。2）独立型的职能机构①定义：在各成员公司之上建立一套独立的、专门的公司集团的职能机构,负责集团管理工作,指导并协调各成员公司生产经营活动②优点:是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员公司的现象。③缺陷:是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。④合用:由行政性公司或公司性公司转变来的公司集团，或若干实力大体相同公司组成核心层的公司集团。股份制公司集团也采用为好。第二节3）智囊机构及专业公司和专业中心:无论是依托型公司集团还是独立型公司集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。公司集团设立的专业中心重要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司重要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运送公司、财务公司等。第二节4.要使公司组织有效运营,必须对的解决好三种重要关系1）直线主管与参谋人员的关系2）组织集权与分权的关系３)主管与下属的授权关系【知识】1)含义：人力资本是可以带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。一方面,人力资本是活的资本,它凝结于劳动者体内,表现为人的智力、知识、技能、体能,其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智第一章人力资源规划1.人力资本的含义及特性慧和能力。另一方面,人力资本由一定的费用投资转化而来,没有费用的投入就不会获得。最后，劳动者拥有的人力资本价值,可以通过生产劳动转移和互换，并实现价值的增长。第一章人力资源规划２)特性：①无形资本②时效性③收益递增性④累积性⑤无限发明性⑥能动性⑦个体差异性２.公司人力资本的含义：将公司人力资本定义为:公司全体员工投入到公司中的可认为公司现在或未来发明收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。1）人力资本管理更强调人的价值大小的差异,因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用第三节公司集团人力资本战略管理３.人力资本管理与人力资源管理的关系问题,也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“公司家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。第三节公司集团人力资本战略管理２)人力资本管理对人力资本所有者在公司中地位的基本见解与人力资源管理不同。人力资源管理认为,员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为,人力资本所有者是公司的投资者。将员工作为人力资本,强调人不是成本，而是公司的投资者，员工对公司投入人力资本并盼望他们的投资得到回报。1)广义:公司人力资本涉及董事会成员—董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及公司内部各个层级的技术人才、管理人才和４．人力资本的范畴所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本重要涉及经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。2）狭义:人力资本重要涉及经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。1）定义：公司集团的人力资本管理就是对公司集团的人力资本进行有效配置和合理运用。或既涉及对公司集团内部集团公司以及各成员非公司员工的知识、技能和体能的管理,也涉及对拥有这些知识、技能和体能的人的管理。公司集团人力资本管理的主线目的是使公司集团各成员公司以及他们的人力资本自身收益最大化。5．公司集团的人力资本管理及其内容2)内容：①人力资本的战略管理②人力资本的获得与配置③人力资本的价值计量④人力资本投资⑤人力资本绩效评价⑥人力资本激励与约束机制3)特点：①公司集团人力资本的整合与协同效应②集团公司对成员公司人力资本的管理重要是以产权控制为主的间接控制③以母子公司之间的人力资本管理为重点④人力资本管理具有多种层次结构4)优势:①它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本②它可以发挥团队优势和整体实力③它具有很强的吸引优秀人才的优势④人力资本可以在公司集团内部转移６.实行公司集团人力资本战略的基本原则：1）适度合理2）集权与分权相结合３)权变原则【能力】1．公司集团人力资本战略的制定①双向规划过程:人力资本战略一般也要通过在公司集团中自上而下和自下而上的方式来制定。②并列关联过程:指人力资本战略的制定过程与公司集团总体战略的制定过程同时进行1)制定人力资本战略常用的方法（1)人力资本战略的制定在公司集团总体战略制定之前单独进行；三种情况（2)人力资本战略与公司集团总体战略同时制定；（3)人力资本战略的制定在公司集团总体制定之后进行。第三节公司集团人力资本战略管理③单独制定过程优点：不依赖公司集团总体战略,可以针对某个具体问题或主题而独立制定；可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。第三节公司集团人力资本战略管理第一章人力资源规划局限性:它会使人们认为这是职能部门的事情,应由职能部门人员负责,而与自己关系不大，影响实行效果。同时，它的实行效果也取决对公司集团最重要问题的体现限度。第一章人力资源规划战略实行是将公司集团人力资本战略转化为实际行动的过程，在这个过程中有四个互相联系的重要阶段。1)统一结识阶段2.公司集团人力资本战略的实行２)战略的计划阶段3)战略实行的阶段4）控制与评估阶段1）指令型特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略,然后强制下层管理者执行２)变革型特点是高层经理重点考虑战略的实行问题３．人力资本战略实行的模式3）合作型该模式强调发挥集体的智慧,采用各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实行和控制的各个阶段。4）文化型这种模式强调公司集团的所有员工都参与战略的制定与实行，使集团上下、各成员公司的所有员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的公司文化，使集团战略实行迅速,风险小，集团发展迅速。5）增长型这种战略的制定与实行过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员发明性地制定和实行战略。1)环境评价４．人力资本战略实行的评价与控制应当做好以下四个方面的工作2)问题拟定３)战略制定4)行动计划和资源分派ﻬ【知识】１)胜任特性概念：指保证劳动者能顺利完毕任务或达成目的,并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。一方面,胜任特性具有对个体或组织的基本规定。作为个体,应当具有完毕工作岗位任务规定的能力,而作为组织,应当具有使组织目的得以顺利实现的能力。２)胜任特性的定义有以下几层含义另一方面,胜任特性可以判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即1．岗位胜任特性基本概念具有可衡量性和可比较性。最后,胜任特性是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越规定。3）胜任特性模型之父戴维.麦克李兰4）自上至下涉及:知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机P88图2-1冰山模型岗位胜任特性模型的构建与应用５)胜任特性模型的概念：是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特性，通过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特性结构模式。岗位胜任特性模型的构建与应用①技术胜任特性:涉及方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等第二章招聘与配置1）按运用情境的不同②人际胜任特性：涉及人际行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等第二章招聘与配置③概念胜任特性：涉及分析能力、发明力、解决问题的有效性、结识机遇和潜在问题的能力2)按主体的不同:分为个人胜任特性、组织胜任特性和国家胜任特性３)按内涵的大小:分为元胜任特性、行业通用胜任特性、组织内部胜任特性、标准技术胜任特性、行业技术胜任特性、特殊技术2.岗位胜任特性的分类胜任特性特性名称任务具体性公司具体性行业具体性涉及元胜任特性低非非广泛的知识技能和态度。如与别人沟通和合作的能力行业通用胜任特性低低高产业结构及目前发展的知识，分析竞争对手战略运作能力,行业中关键人物组织内部胜任特性低高高组织文化知识、公司内部沟通渠道和非正式网络，政治动态和公司战略目的标准技术胜任特性高低低范围广的具有操作定向的，如打字和速记技能，预算和会计原理,计算机编程行业技术胜任特性高非高建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、理发和酒吧服务特殊技术胜任特性高高高独特技术和平常操作相关的知识和技能4）按区分标准的不同①鉴别性胜任特性:能将绩效优异者与绩效平平者区分开来，决定绩效的好与坏。②基础性胜任特性:能符合一般上岗条件的能力、特质、动机等,面试时去挖掘1)按结构形式的不同：①指标集合式模型②结构方程式模型3.岗位胜任特性模型的分类①层级式模型：根据其相对重要限度进行排序2）按建立思绪的不同②簇型模型:关注一个职业群体,推广性好③盒型模型：重要用于绩效管理④锚型模型：实用性强,合用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等【知识】１)人员规划：岗位胜任特性在工作分析中的意义:①岗位胜任特性可以引导工作分析的价值导向,实现从任务型到结果型的转化,即从强调过程转化为强调结果,其因素在于,胜任特性是以绩效为测量标准的;②岗位胜任特性总是与公司文化和经营目的相联系，所以在实行工作分析时引入胜任特性，可以填补传统工作分析仅限于岗位短期匹配的缺陷;岗位胜任特性模型的构建与应用③岗位胜任特性将优秀员工的行为作为衡量标准,这使得工作更为具体,更有目的性。岗位胜任特性模型的构建与应用第二章招聘与配置2)人员招聘①岗位胜任特性的出现,改变了传统的招聘选拔模式,扭转了过于注重人员的知识和技能等外显特性的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点；第二章招聘与配置②岗位胜任特性的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与公司文化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位规定,并能有效进行高绩效水平的工作；③基于岗位胜任特性的人员招聘机制建立在公司发展愿景、公司价值观和工作分析评价的基础之上,注重４．研究岗位胜任特性的意义和作用人员、岗位和组织三者之间的动态匹配,所招聘到的员工时能胜任该岗位工作的人员，员工与公司之间所确立的关系,是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系３)培训开发：使公司培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性。①岗位胜任特性改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特性也跻身于培训行列；②基于胜任特性的分析,针对岗位规定并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划,可帮助员工填补自身“短板”的局限性，有的放矢地突出培训重点,省去分析培训需求的繁琐环节及不合理的培训开支,提高培训效率，取得更好的培训效果,进一步挖掘员工的潜力,为公司发明更多的效益；③胜任特性研究有助于员工职业生涯的发展其一，胜任特性研究使得公司管理者可以比较清楚地了解每个员工的特质，并根据每个员工特质的不同对其进行定位培养；其二,胜任特性研究使得员工可以根据自身特质与岗位胜任特性的匹配限度，对自己的职业生涯作出规划。4)绩效管理①胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提；②胜任特性模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。【能力】1)定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来拟定。2）选取效标分析样本3）获取效标样本有关胜任特性的数据资料:采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法专家系统数据库和观测法等来获取样本。一般应以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术,一般采用问卷与面谈相结合的方式。关键事例涉及成功事件、不成功事件或者负面事件。①一方面,进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和重要业务流程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责,绩效目的和行为表现等内容进行进一步讨论。②然后,通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任特性在1．构建岗位胜任特性模型的基本程序和环节报告中出现的频次。接下来对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程岗位胜任特性模型的构建与应用P9８表2-14)建立岗位胜任特性模型度记录指标进行比较，找出两组的共性与差异特性。根据不同的主体进行岗位胜任特性模型的构建与应用征归类，并根据频次的集中限度,估计各类特性组的大体权重。第二章招聘与配置③对上述工作进行归纳并得出胜任特性初稿，然后针对优秀员工的行为时间访谈,做进一步修改、补充和完善。对所收集的数据、信息及意见等进行分类、归纳和整理，参考相关行业的胜任特性数据库并基于建模经验,最后得出胜任特性模型。第二章招聘与配置④建立模型时既要考虑公司的特点和实际情况,又要遵循胜任特性层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法5)验证岗位胜任特性模型①被访者的基本资料访谈内容涉及三个部分②被访谈者列举自己三件成功事件和三件不成功事件③对被访谈者的综合评价2.构建岗位胜任特性模型的重要方法1）属于定性研究的重要方法:编码字典法、专家评分法(以德尔菲法为主)、频次选拔法2)属于定量研究的重要方法：t检查分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析(职能放在其他分析的基础上进行,一般情况下回归分析放在因子分析之后。）【知识】1）瑞士荣格学派心理学家多拉.卡尔夫是沙盘的正是创建者。2)初期的沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗。１.沙盘的起源3)如今沙盘被广泛应用于培训，是一种全新的具有竞争性的体验式学习,特别是针对高层管理人员的培训。第二节人事测评技术的应用第一单元沙盘推演测评法４）沙盘游戏也可作为人事测评的重要手段之一,该方法合用于公司高级管理人员的测评和选拨,考察被试的决策能力、计划能力、统筹能第二节人事测评技术的应用第一单元沙盘推演测评法力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等第二章招聘与配置５）人事测评技术涉及：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试第二章招聘与配置1）场景能激发被试的爱好2）被试之间可以实现互动2.沙盘推演测评法的特点3）直观展示被试的真实水平4)能使被试获得身临其境的体验5)能考察被试的综合能力【能力】1)被试热身２)考官初步讲解３)熟悉游戏规则1.沙盘推演测评法的操作过程4)实战模拟5）阶段小结6)决战胜负7)评价阶段【知识】1.公文筐测试的含义：也称公文解决，是被数年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、解决信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。1)公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才,考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。考察被试者计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力等2）公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查一是技能角度，重要考察管理者的计划、预测、决策和沟通力；优势二是业务角度,公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务第二节人事测评技术的应用3）公文筐测试对评分者的规定较高第二节人事测评技术的应用第二单元公文筐测试法2.公文筐测试的特点4)考察内容范围十分广泛第二单元公文筐测试法第二章招聘与配置(５优势4局限性）5）情境性强第二章招聘与配置1)显著缺陷是评分比较困难局限性2)不够经济３)被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制【能力】４）试题对被试能力发挥的影响比较大1．试题的设计程序公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写,抓住三个环节:1)工作岗位分析2）文献设计3)拟定评分标准公文筐测试的具体四环节Ｐ1１21）介绍背景材料２)告知任职角色2.公文筐测试的基本程序３）角色的解决内容4）回收解决结果５）对结果进行测评3．公文筐测试的具体操作环节P１1３8环节4.应用公文筐时,应注意以下两个问题１)被试的书面表达能力是关键的测试因素之一2)被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义【知识】1)心理测试：指在控制情境情况下，向被试提供一组标准化刺激,以所引起的反映作为代表行为样本。从而对个人行为作出评价。从内容上划分，分为个性测试、能力测试、职业爱好测试从形式上划分,分为纸笔测试(一个标准的纸笔测试系统涉及客观的计分系统、解释系统、良好的常模、较好的信度和效度和项目分析数据,之所以被广泛采用,是具有方便性、经济性和客观性)心理实验、投射测试、笔迹分析测试1.心理测试及相关概念2)人格特性与形成：人格也即个性，除能力以外部分总和，涉及需要、动机、爱好、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等,也可以说是与社会行为有关的心理特质的总和。在招聘新员工时，个性是公司重点考察的因素之一。个性具有以下四个基本特性：①独特性②一致性③稳定性④特性性人的个性重要取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经历和环境因素3）能力的含义：指个体顺利完毕某项体力或脑力活动所必需的系统和条件,并直接影响着绩效的个性心理特性。是内在心理品质第二节人事测评技术的应用2.心理测试的特点：１.代表性2.间接性３.相对性第二节人事测评技术的应用第三单元职业心理测试1)学业成就测试：合用于选拔专业技术人员、科研人员。第三单元职业心理测试第二章招聘与配置2)职业爱好测试:目前应用于职业征询和职业指导中。SCII、COPS、KＰRV第二章招聘与配置①一般能力测试：国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人智力量表、瑞文推理测试3）职业能力测试等,其中韦克丝勒成人智力量表、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多3.职业心理测试的种类(手段)②特殊能力测试：合用于仅仅具有较少经验或者缺少经验的求职者如对计算机或者其他技术人员的选拔，一般能力倾向成套测试GATＢ,鉴别能力倾向成套测试DＡT,机械倾向测试MAT,文书倾向测试CAT4）职业人格测试:个性测试,对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。重要有自陈量表（最常用16PFQ、ＭBTI梅耶尔斯－布雷格斯人格特质量表、SDＳ)和投射技术。职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业自我探索量表。5)投射测试:只能有限地用于高级管理人员的选拔,大多数应用于临床心理诊断：PRI罗夏磨子测试、TAT主题统觉测试【能力】1)标准化：①测试题目的准化②施测的标准化③评分的标准化④分数解释的标准化２)信度①定义：是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了受测者的稳定的、可靠的真实特性。②特点A重测信度高：被试者在不同时间接受测试的结果一致b同质性信度高:同一测试内部各题目所测的是同一种行为或者行为特点1．心理测试的设计标准和规定c评分者信度高：不评分者对同一测评结果的评分一致３）效度:衡量测试有效性的指标效度,方法重要有结构效度、内容效度和校标关联效度。重要相应于以下三个问题的回答：ａ测试测量到了所要测得心理属性吗?ｂ测试对相应的心理属性的测量达成了何等准确限度c通过测试可以在多大限度上提高决策的准确率？４）常模：一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构,涉及集中趋势（平均数)离散趋势(标准差）。常模是用以比较不同受测者测试分数的标准,它可以说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处的水平。第二节人事测评技术的应用第三单元职业心理测试第二节人事测评技术的应用第三单元职业心理测试2.选择测试方法时应考虑的因素：１）时间２)费用３）实行4)表面效度5）测试结果3.投射测试应用举例：1）联想法２)构造法３)绘画法4）完毕法5）逆境对话法１）要对使专心理测试的人进行专门的训练4.应专心理测试应注意的问题2)要将心理测试与实践经验相结合。心理测试是可信的，但不能全信，是可用的,但不能全用。３)要妥善保管好心理测试结果4）要做好使专心理测试方法的宣传第二章招聘与配置第二章招聘与配置第三节公司招聘规划与人才选拔第三节公司招聘规划与人才选拔【知识】１．制定招聘规划的原则1)充足考虑内外部环境的变化2）保证公司员工的合理使用3)组织和员工共同长期受益1）高层管理者：在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则2）部门经理:掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和规定,参与对本部门应聘者２．招聘规划的分工与协作的面试、甄选工作。具体负责执行招聘政策。一方面，需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况另一方面,分析内外部因素对招聘的影响和制约3)人力资源经理再次,制定具体的招聘策略和招聘程序最后,人力资源部门进行具体的招聘工作，后期邀请部门经理参与面试和录用决策此外,还需对缺少专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训【能力】招聘一般在以下几种情况发生：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理。此外，新公司的成立、工作性质的变化等①技术的变化：这种变化表现为对纯熟工人的负面影响更大，对受过高等教育的人则相对有利。②产品和服务市场状况A市场状况对用工量影响：市场需求增长扩大生产,增长用工量,反之减少用工量。B市场预期对劳动力供应影响:若单位所属市场有巨大发展潜力能吸引大量人才涌入Ｃ市场状况对工资影响：指公司所在行业市场状况，影响公司支付给员工的工资。1)招聘外部环境分析A市场的需求关系:需求约束性劳动力市场劳动力供大于求,需求方处在有利地位，有压低工资、减少劳动条件的也许。资源约束型劳动力市场失业率低，劳动者工资收入、劳1.公司人员招聘环境分析③劳动力市场动条件相应比较好,单位招聘要设计周密计划、招聘期也要相应变得更长。（简答题了解影响情况)Ｂ市场的地区环境:局部的一般人员、区域的高技能人员、国家的专业性人员和国际的特殊性人员。④竞争对手也许向求职者提供替代性的工作机会。竞争对手情报涉及如下信息:=1\*ＧＢ３①竞争对手正在招聘哪些人员？招聘的条件是什么？＝２\*GB3②采用什么样的招聘方法第三节公司招聘规划与人才选拔=3\*ＧB３③薪金水平如何？=4\*GB３④有什么样的用人政策第三节公司招聘规划与人才选拔①组织战略：不仅提出相应聘者的技能规定,且规定应聘者的态度和性格特性与组织文化相吻合。第二章招聘与配置Ａ岗位的挑战性和职责,让下级干上级的活,激发上进心发挥潜在能力,减少单位第二章招聘与配置2）招聘内部环境分析②职位的性质人力资本投入,增长利润。B职位发展和晋升机会，满足舞台的需求。③组织内部的政策与实践:人力资源规划和内部晋升政策。1）高工资和福利(最佳方法)2）良好的组织形象和公司文化2．公司吸引人才的因素分析３）增强员工工作岗位的成就感(优秀公司吸引人才的优势）４）提高岗位的稳定性和安全感5)赋予更多、大的责任或权限6)保持工作、学习和生活的平衡1）向应聘者介绍公司的真实信息2）运用便宜的广告机会3.公司吸引人才其它途径和方法3）与职业中介机构保持密切联系４）建立自己的人际关系网5）营造尊重人才的氛围6）巧妙获取候选人信息（研讨会、MBＡ班级同学通讯录）(1）学历、经验和技能水平（2)职业生涯发展趋势(3)履历的真实可信度1)筛选申请材料如何判断简历真实性所关注的问题(4)自我评价的适度性(5)推荐人的资格审定及评价(６）书写格式的规范化(７）求职者联系方式的自由度第三节公司招聘规划与人才选拔(1)对简历内容进行简要核对第三节公司招聘规划与人才选拔(２)注意求职者仪表、气质特性是否符合岗位规定，服饰是否职业化2)预备性面试预备性面试关注的五个方面(３)通过谈话考察求职者概括化的思维水平第二章招聘与配置(4)注意求职者的非言语行为第二章招聘与配置（５)与岗位规定符合性4.人才选拔的程序和方法((６)应根据岗位说明书的规定选拔3)职业心理测试4）公文筐测试:重要考察计划、决策能力。5）结构化面试:重要功能是选优6)评价中心测试：一种高级人才测评技术。除职业心理测试、公文筐测试和结构化面试外,评价中心的测试方法还涉及无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等第三方重要指应聘者本来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员或者可以验证应聘提供资料准确性的机构和个人。重要采用电话、访谈、规定提供推荐性等方式。也可以委托代理机构进行，但应遵循以下原则：(１)只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒绝有依据7)背景调查（ＬGD)（２)重点调查核算客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评价内容(3)慎重选择第三方。(4）评估调查资料的可靠限度，一般来说直接上级更可信(５)运用结构化表格,保证不会漏掉重要问题。【知识】按流动范围分为:国内流动和国际流动1)人力资源的流动分为:人力资源的地理流动、职业流动和社会流动在国内流动中分为：公司之间流动和公司内部流动按流动意愿分为：自愿流动和非自愿流动1．人力资源流动的种类公司层次的流动分为:流入、流出和内部流动三水平流动：指的是没有发生社会地位变化的流动,例如公司之间、部门之间、行业之间、2）按人力资源流动的社会方向分为地区之间和国家之间的流动。2．垂直流动:指员工在公司内职位阶梯位置上发生的变化,员工也许向上运动,所处的地位上升，也也许向下运动，所处的地位下降。如晋升、降职第四节人力资源流动管理2.晋升的定义:晋升是员工在组织中由低档岗位向更高级别岗位变动的过程，体现了公司对员工的忠诚度、工作态度、工作表现和工作绩效的认可。、第四节人力资源流动管理第二章招聘与配置第一单元员工晋升管理１)减少雇用新员工所花费的人力、物力和财力，节约一定期间和管理成本第二章招聘与配置第一单元员工晋升管理3.晋升的作用２)最大限度地激发各级员工的积极性、积极性和发明性３)使公司各类人才的晋升路线保持顺畅通达，避免各类专门人才的流失4)有助于保持公司工作的连续性和稳定性4.员工晋升制的种类1)晋升制度：内部晋升制与外部聘用制、２)按晋升的选择范围：公开竞争型晋升和封闭型晋升【能力】１）以年功为重要依据的晋升策略。在员工晋升中,年功应当是被考虑的一个重要因素，但不是唯一的晋升依据。1.员工晋升策略的选择2）以员工实际绩效为依据的晋升策略，合用于以操作为主的生产性岗位。3)以员工竞争能力为依据的晋升策略,合用于高新技术公司中以专业技术员工为主的岗位。４)以员工综合实力为依据的晋升策略。1)管理者应改强调公司内部晋升政策。2）鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门。3）建立并完善公司工作岗位分析、评价与分类制度,通过工作干为分析，名曲岗位的职责范围、工作内容、工作规定和工作标准，绘制岗位晋升路线图，使每个员工都清楚地知道本岗位胜任这需要具有哪些知识、经验和专业技能,这样才干2.实行晋升策略应采用的措施顺利地晋升到更高一级的岗位。公司也应当尽也许地发明条件,重视公司员工培训开发体系建设,加强员工职业生涯规划与管理，不断提高员工的综合竞争力，激发员工为实现自己的抱负而努力工作的积极性。４)公司定期公布内部岗位空缺情况。5)采用有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。6）公司员工晋升过程的正规化。【能力】1）员工晋升的准备工作员工个人资料第一单元员工晋升管理管理者的资料第一单元员工晋升管理3．公司员工的晋升管理部门主管提出晋升申请书人力资源部审核与调整2)员工晋升的基本程序提出岗位员工空缺报告选择适合晋升的对象和方法批准和任命第四节人力资源流动管理对晋升记过进行评估第四节人力资源流动管理4．选择晋升候选人的方法:1）配对比较法2)主管评估法3）评价中心法：合用于管理人员4)升等考试法５)综合选拔法第二章招聘与配置第二章招聘与配置【知识】１.员工调动的含义:员工调动是指员工在组织中的横向流动1)可以的满足公司调整组织机构的需要2)可以使晋升渠道保持畅通第二单元员工调动与离职管理2．员工调动的目的３）可以满足员工的需要第二单元员工调动与离职管理4)是解决劳动关系冲突的有效方法５)是获得不同经验的重要途径岗位轮换是德国克虏伯工厂的一个工人一方面提出的建议３．工作岗位轮换1)单一的工作内容天长日久会令人厌倦２）增进对其他岗位的了解，增强合作意识，这一点对公司管理人员来说特别重要益处3）增长员工就业的安全性4）可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会5)可以改善团队小环境的组织氛围,舒缓因工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结的现象4.公司员工的降职：降职是公司员工由现有工作岗位向更低档别工作岗位移动的过程。一般是公司解决工作数年的老员工时所采用的一种组织人事措施。【能力】1.员工调动的管理1）对异地调动的管理２）对跨国调动的管理1)谈话、即批评2.员工处罚的管理当员工出现违纪行为是，可此案去一下措施进行处罚2)警告3)惩戒性调动和降职4)暂时停职【知识】１）公司工作条件和环境方面的因素。如工资福利待遇、工作场合环境条件、工作时间、轮班制度、直接主管的人格和能力、合作伙伴的情况、工作的安全性、工作的意义、技能规定及运用、职业生涯发展机会等。1.编制员工流动率定期调查表的基本内容2)员工家庭生活方面的影响因素。如:上下班交通、闲暇时间、带薪假期、子女教育、住房、健康设施等。第三单元员工流动率的计算与分析3）员工个人发展方面第三单元员工流动率的计算与分析【能力】4)其他影响员工流动的因素方面第四节人力资源流动管理1.总流动率的计算（非常也许出综合题目和计算题）P1５４员工总流动率=某时期内员工流动总数/同期的员工平均人数×100%第四节人力资源流动管理第二章招聘与配置同期平均人数=(期初＋期末）／2第二章招聘与配置1)员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数×1０0%２.员工留存率与流失率2)员工留存率=某时期内某类别在职工工数/同期期初员工总数×100%3)员工留存率＝1-员工流失率1）对员工工作满意度的测量与分析评价2)员工对其在公司内未来发展的预期和评价3．员工流动率重要变量的测量与分析五个常见变量进行测量和分析3)员工对公司外其他工作机会的预期和评价4）非工作影响因素及对工作行为的影响５)员工流动的行为倾向1)对资源流出者的访谈及跟踪调查4.员工流动率的其他分析方法２）群体批次分析法3)成本收益分析法4）员工流动后果分析第一单元总体设计【能力】第一单元总体设计1.员工培训开发需求分析系统:需求分析既是拟定培训目的、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和员工培训开发活动的首要环节2.员工培训开发规划系统：必须满足公司和员工两方面的需求,兼顾公司资源条件及员工素质基础,充足考虑人才培养的超前性及培训结果的不拟定性3.员工培训开发实行管理系统：培训开发规划的贯彻实行是员工培训开发系统运营的关键环节第一节公司员工培训开发体系的额构建4．员工培训开发评估反馈系统:是总体系统周期性运营的终点,又是一个总体系统运营新周期的基础和环节第一节公司员工培训开发体系的额构建【知识】1)加强新技术在培训中的应用1.公司员工培训开发的发展趋势2)加强对智力资本的存储和运用第三章培训与开发３）加强与外界的合作第三章培训与开发4)新型培训方式的实行与开发定义：公司组建培训部门,部门负责人会同一组对特定专业或技术领域具有专业知识的专家共同领导1）学院模式优点：培训师是他们所负责项目领域内的专家培训部门计划很容易拟定(公司办学、内部员工）缺陷:脱离实际,没故意识到经营问题或为迎合经营需要而改变培训内容定义：公司组建培训部门以满足公司内某个只能部门的培训需求,使培训项目与经营部门的特定需要第二单元培训开发规划的制定2)客户模式而不是与培训师的专业技能相一致。第二单元培训开发规划的制定缺陷在成为对公司有价值培训师之前,他们必须花费相称多的时间来研究经营部门业务职能大量的专题培训项目是由客户开发出来的，这些项目的有效性也许存在很大差异定义:公司组建培训部门,规定培训师既向部门经理又向特定职能部门经理报告工作，培训师具２.公司培训开发