2023年人力资源管理师技能考核案例集

人力资源管理师技能考核22案例集1含答案案例1：林某是一家高科技公司的年轻的客户经理,有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，经常是公司各种规章制度的“钉子户”,果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完毕度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩,效益工资和员工发明出的相关效益挂钩。由于该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的,员工的工作完毕度也是上级领导对员工本月任务完毕情况的客观反映。上月月末,该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大并且林某的工作完毕度也偏低，通过相关工资计算公式的演算,林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。拿到工资后的林某,面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑:１.工作安排不写不仅是他的错，由于上级朱某没有及时下达任务;2．没有完毕相关的经济目的责任也不应当全由他承担，由于这和整个公司的团队实力有关;３.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多,这太不公平。带着一身的怨气,林某走进了历来以严明著称的公司董事长赵某办公室……诊断分析这是一个典型的由于绩效评估结果而导致的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。我们先从三者的心理分析入手:林某:考核不公正。林某对于考核不公正的见解产生于对于考核过程的责任归属有异议,对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。朱某:考核真无奈。朱某对于林某历来抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。对于根据系记录算出的考核结果,朱某也非常吃惊,并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。赵某：考核本应公正严明。面对考核结果,应当公正严明解决,不能由于任何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作,考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键重要在考核的过程沟通和解决。作为林某，在公司推行新的考核办法后,应当予以积极的配合，不能由于上级领导的放松而自我放松,并且对于工作上需要运用的公司资源应积极与公司沟通,而不是悲观的等待公司来对责任的认定，至于与同事之间的横向比较也是由于缺少对考核的理解,考核是对工作过程的一种综合评判,而并非单纯的对工作业绩的反馈,林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应当在平常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒、指正,不能自己束缚住手脚,面对管理上的困难，也应当及时和上级请示,寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，出现自己被动的局面。所以就这个案例来说，矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺少理解和结识，同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通,缺少管理的力度和方法。针对这样的情况，董事长赵某和林某进行了交流,向其阐述绩效考核的意义和相关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正,这使得林某心服口服,更加深切的明白公司是需要的人才是德才兼备的。对于朱某,赵董事长向其建议了相关改善的工作方法，并对他的工作提供了更多了支持，这使得朱某增长了管理的信心。于此同时，赵董事长减少了朱某和自己的工作完毕度，在工资总额上都相应减少了。虽然从结果上看，案例中的三个当事人都扣了工资，但是林某的怨气没有了，朱某的困惑消除了，这个纠纷解决了。思维纵深1．绩效管理应注重过程沟通和反馈。我们常说的绩效管理通常有6个部分组成，分别是绩效目的的拟定、绩效目的沟通、绩效平常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用,这6个环节形成一个闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。然而很多公司都忽视了绩效平常反馈和沟通这个环节,而把绩效工作的绝大部分时间花费在其它5个有形的环节中,这是一种重结果轻过程的行为。任何结果都是过程中行为积累导致的，缺少对过程的管理,就难以控制结果的产生。在绩效管理过程中,绩效考评者在发现问题时，应及时与员工沟通,找到问题的根源,寻求解决的办法，使得绩效可以及时得以改善。这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行了领导的责任,加强了与员工之间的感情。绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时,也应当积极积极和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量。综上所述，绩效过程总沟通于反馈及时,就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理,意料之中，规避了很多绩效纠纷。２.绩效管理应注重对体系的完善和修正该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度,即便是按照较抱负的状态拟定的管理体系，在实际运营中还是需要与公司的文化相融合,需要得到员工的逐渐认同。因此应针对系统运营初期发现的问题及时改善。如：考评结果是否应和岗位工资挂钩的问题。3.注重对考评者绩效管理的培训。绩效考评者往往是公司的主管级以上干部,在公司的绩效管理中，他们是各个环节的实行者，他们对绩效管理的理解,将影响考核结果的公正性，考核管理的有效性,面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者，所以对他们进行重点培训是非常有必要的。对其进行培训时应主意不单单是考核方法的培训，更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训,让其真正明白绩效考核的意义，并将绩效考核的结果在对员工的平常管理中有效的运用起来。4.设立畅通的绩效沟通渠道。绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，只是由于各个公司中工资中与绩效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异。但是正由于如此，绩效考核的结果变得异常敏感，假如过程中解决不好,极易导致员工情绪的激化，导致很多不必要的误解,这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要,应建立员工申诉机制和渠道，假如员工对绩效考评结果有异议,可提出申诉。在沟通渠道中，关键的人物是各级绩效考核的评判人，根据各个公司绩效考核办法的不同,他们既可以是各个隔级上级也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德高望重的领导，他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾。案例2：1、背景描述：Ａ公司是一家大型国有公司,通过数年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度,目前公司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构,公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近年来，随着国家对国有公司管理方式的改革,A公司按照现代化公司制度的规定对公司进行了改制，建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实行。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年终正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案,以使考核达成可操作化限度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常涉及被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核内容重要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况,涉及该单位的财务情况、经营情况、管理目的的实现等方面;被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算,重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完毕、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完毕后，公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完毕情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的;对于非业务人员的考核,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。公司在第一年进行操作时,获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同,年初所定的指标不同,觉得互相之间无法平衡,心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转,但由于大权在握,体会到考核者的权威,还是乐此不疲。问题：根据提供的A公司绩效考核情况,就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告。（字数规定：8０0字）参考答案与评分标准:（1）题目:A公司绩效考核效果分析报告（1分）(2)背景:根据总公司提出的建设现代化公司制度的规定，为配合我公司的改制工作,强化公司管理,总公司规定人力资源部做好员工的绩效考核工作。(2分）(３)实行内容:绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》,并在每年年终正式进行考核之前,公布具体考核方案。对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实行。考核的方式和程序涉及被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考评内容涉及经营管理情况，被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况和下一步工作打算。对员工的考核由各部门的领导掌握。对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。(３分）效果:好的方面:绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的积极性；对干部的考核方法、程序比较科学，一定限度上起到了考核作用。（３分）存在的局限性：对干部的考核一些能力指标没有量化,不具有操作性（1分）；普通员工考核没有统一的操作程序和标准，随意性太大；（1分)考核结果没有得到重视和应用，使考核工作流于形式；(1分)对干部的考核，需要各分公司根据不同情况制定相应的标准，而不是一刀切(１分）。改善措施：建立公司的绩效考评体系,并制定相应的绩效考核制度。(1分)明确绩效考核的原则和目的。(１分）完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核涉及四方面：素质、能力、业绩、态度等。员工的等级标准：优秀（界定)，称职（界定）,基本称职(界定）,不称职（界定)。干部等级标准：优秀,称职，基本称职，不称职。(2分）建立考核的评估与奖惩制度。(２分)进行考评结果反馈。(１分)案例３：如何有效考核行政管理人员？一家私营股份制公司,现有员工50名，公司正在制订员工考核办法，规定尽量采用量化指标，每月进行评分,与绩效工资挂钩。问题是:针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标准？工作质量和工作效率如何?参考答案1．按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的,也就是说，绩效考核的重要目的是为绩效工资提供依据。假如是这样的话,一个核心主题是:行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异,因而其绩效工资以及考核办法均需另类解决。2.除主持全局工作的中高层领导外,行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程,其工作重要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似,按基本的作业程序操作,工作成果难以量化,对公司奉献的影响很间接。3.通过以上分析，我们有几点建议:对小公司而言,业务是关键，业务人员是关键人才,如何考核与激励是公司的关键管理事宜。至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为;解决一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才,公司不必投入太多的精力去“科学管理”；管理是花成本的。这是一个原则。一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些,月度不做与绩效工资挂钩的正式考核,半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。既然贵公司想做月考月挂钩,一定有自身的理由和目的。只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是重要问题了。比如：许继集团的考核目的是淘汰５％的落后者，因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。有的公司考核目的是明确责任,那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。假如要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。要有目的导向、成果导向与计划导向,要建立起员工行为与公司目的的正相关关系。例如:对人事负责人可以考核其“人才流失率”指标。同时，设计量化考核指标时，应注意以下原则：易理解；被考核者有相称的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低;考核内容可衡量、可实行。对的确找不到直接量化指标的岗位或人员,可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计划/任务考核等等。案例4：诊断目的管理何以“迷失方向”？案例回放某公司刚开始实行目的管理时，还属于试行阶段,后来由于人力资源部人员不断变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今。应当说执行的过程并不是很顺利，每月目的管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘,总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每月都是由办公室督促大家写目的管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每月的常规项目占据所有工作的9０%,目的管理卡的内容反复性特别的大;此外一些行政部门的工作临时性的特别的多,每一个月之前很难拟定他们的目的管理卡……ﻭ该公司的目的管理按如下几个环节执行：1、目的的制定。前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目的。财年初的部门经理睬议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商拟定该财年的目的；每个部门在前一个月的25日之前拟定出下一个月的工作目的,并以目的管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份,本部门留存一份。目的分别为各个工作的权重以及完毕的质量与效率,由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批,经批阅以后方可作为部门的工作最后得分；各个部门的目的拟定以后,由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分派。2、目的的实行。目的的实行过程重要采用监督、督促并协调的方式，每月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目的进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步,哪些项目没有按规定的时间、质量完毕,为什么没有完毕，并督促其完毕项目。３、目的结果的评估与运用。目的管理卡一方面由各部门的负责人自评,自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每月各部门的工作情况，对目的管理卡进行相应的调整以及自评的调整;目的管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数,部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目的管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的重要依据之一。在最近部门领导人大多数反映不乐意每月填写目的管理卡，认为这没有必要,但是明显的在执行过程中，部门员工可以了解到本月自己应当完毕的项目,并且每一个项目应当到什么样的限度是最完美的。尚有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目的管理卡不是很明确，其中的因素重要就是部门的办公环境不允许把目的管理卡张贴出来（个别的部门），假如领导每月不对本部门员工解释明白，他们主线就不知道他们的工作目的是什么,只是每月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不乐意作目的管理这一块,并且有一定数目的员工也不明白目的管理分解到他们那里的应当是什么。目前人力资源部的人数有限,并且各司其职。面对以上存在的问题,该公司人力资源部应当如何解决?问题分析从这个案例中给出的信息来看,从这个案例中给出的信息来看，该公司的目的管理体系其实还是比较完善的,那么，为什么还会出现案例中的问题呢?一是目的管理没有同公司的发展战略结合起来,应有阶段性目的和中长期目的，使得目的管理缺少层次感。二是沟通不及时,目的管理没有得到公司上下的认同。三是目的管理内容过于反复复杂，没有结合部门的特点制定,有单纯为搞目的管理之嫌。四是没有进行动态管理，及时调整目的管理内容和进行效果评估。而问题的关键在于目的管理工作并没有精细化，公司缺少目的管理体系的执行力。先来看看部门经理不愿填写目的管理卡的问题,重要有三种因素导致这种情况：填卡太麻烦,反复性的问题浪费了时间。针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去,考核时同样有据可依;而对于各个岗位发明性的工作我们才记入目的管理卡；对于战略性的目的考核时间可以稍微拉长一些,假如有条件的话公司可以定制一套目的管理信息系统，这样可以更加简便填写。与过去的管理方式发生冲突。很多经理人已经习惯了凭记性做事,他们在业务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里,然后想到了就去做,可是在公司业务扩张的时候,公司应开展目的管理就会有一种参与感，对目的管理也就不那么反感。不愿给自己加压,这种明确的目的遭到周边人怀疑其能力。对于这种推卸挑战和压力的情况,公司绝对不能手软,应更加细致地推行目的管理，加大奖惩的力度,当然还是以奖励为主，同时给予乐意提高自己管理能力的经理一些必要的能力培训，淘汰拒由于各个部门在工不接受目的管理方法的经理,从而达成奖励进步者、处罚保守者，分化反对派的效果。此外，员工工作被动的情况重要有以下两点因素:没有目的共识,员工不了解上司和本部门的目的是什么。我们可以通过月底目的讨论小组的形式,让员工充足和上司沟通，达成一致的目的。业务流程不清楚，员工不知道自己的工作范围。这是一个与目的管理没有什么关系的问题,它涉及到岗位职责说明书的细化问题,假如每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情,他们就不会抱怨上司交给的工作了。解决方法由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同,因此,在制定目的时,要结合部门工作特点,分别规定不同的权重。财务部门侧重于搞好预算和控制成本,及时向决策部门提供财务数据，避免财务数据失控；市场部门侧重于产品的推广、市场调查、顾客满意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容;行政部门侧重于公司管理运作的效率、员工满意度、公司内部规章制度建设等内容。需要指出的是目的管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变化及时调整。A、人力资源部门从现实出发,认真开展目的管理的培训工作,让部门领导、员工真正地结识到目的管理的真正意义。B、制定各部门、各岗位工作指导书,明确规定岗位的职责、权限、工作量、要达成的工作效率,规定差错率等一些具体量化的目的。具体实行中。Ｃ、部门管理者要组织部门月度例会,把部门的目的具体分解到个人，让员工明白这个月自己要做到什么，如何做才是达成目的，才是最佳。D、可以让员工先自评，让其自己知识这个月知识哪些已达成目的，哪些未达成,下月如何改善,后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评,得到具体分数。这样可以让员工明白优缺陷，也可以防止部门管理者的主观武断。E、可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目的管理卡,从而与各部门间的标准相适应。既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目的管理卡?财务的目的：假如公司的财务基础平台好，人员素质较高，设立目的时可考虑财务分析报告的水平,对经营的指导作用和效率问题。市场的目的:从销售收入和顾客新增数入手,确立区域内一个可比的形象化公司，以利于员工自己瞄准该目的找到基点。行政的目的：以其服务对象的满意度做为评价目的和标准,前勤是否满意。具体而言，需要将目的分为程序性与非程序性两种,程序性目的按年分解，非程序性目的按制定。（１)财务部门程序性工作多,目的应按年度一次性分解,每月的目的管理卡只填非程序性工作即可。（２）市场部门面对的是动荡的外部环境,变化快，非程序性工作多，可考虑年初定一个粗线条的目的框架，z按月制定具体分目的,但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据。(3)行政部门事务性工作多,既琐碎又无常性,应少用量化指标只考虑阶段性工作任务，且不必月月填目的管理卡。案例5：纵向失衡绿丰食品公司是一家销售额为５亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司,以生产冰激凌、饼干等食品为主,员工总数为７00人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。过去4年来,该公司的业务一直以平均每年70%以上的速度增长,但同时也面临着剧烈的国内与国际竞争的压力，其中最大的压力来自本土公司的低价竞争。假如不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。为了保持产品的竞争力，该公司打算减少产品价格。然而，假如仅仅采用减少价格手段，利润率肯定会下降,这是公司不愿看到的。因此,减少现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但是，公司的高层也意识到,减少价格不是保持竞争力的长期之计,长期成功的关键在于加强新产品的开发。假如公司可以连续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度,仍然可以以较高的价格出售产品,维持以往的利润率。可以说,这家公司的战略目的是清楚的。它要实现两个目的：一是提高运营的效率,具体做法是把现有产品的运营成本减少20%,以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%－3０%,同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%。然而，绿丰食品公司在提出新战略6个月后，不管是减少运营成本还是开发新产品,都没有取得多大的成效。运营成本与上一年同期相比,不仅没有减少,反而上升了。按照计划早该推出的新产品，也迟迟不能推出。参考答案:根据分析,不成功的重要因素是该公司没有建立一个战略性的绩效管理体系。虽然各个部门都制订了自己的目的，但是这些目的与公司的战略联系不紧密,甚至脱节。同时,该公司对个人的绩效管理,仍然基于传统的岗位描述,没有发生多大的变化。比如,建立产品领先优势并不只是研发部门的事情,要使这项战略获得成功，涉及销售部门在内的其他各个部门都有责任。然而,绿丰公司销售部的关键绩效指标（KPI)只有销售量及回款额比例。这里,我们找不到衡量新产品销售额的指标。没有这方面的ＫPI，销售部门就不会注重新产品的销售和新产品市场信息的收集，更何况业务的快速成长早就使销售部门感到资源紧张、应接不暇了。再来看看绿丰公司销售人员的KPI：销售量、回款额比例和及时性、每周拜访客户的数量。由于连销售部门都没有设定新产品销售方面的ＫPI，更不指望在销售人员的ＫPＩ清单中发现这方面的KPI了。然而,销售人员的参与对于新产品开发的成功与否起着非常大的作用，由于他们是公司中离市场最近的人,对市场的了解也最深。假如没有销售人员向研发和设计部门反馈客户的需求信息和竞争对手的动向,那么原本就有很大风险的新产品开发,就更加没有获胜的把握了。由于绿丰公司销售人员的KPI没有和公司的新产品战略挂钩，他们还像以往同样,只重视老产品的销售。不用看财务报表我们也能知道,该公司新产品的销售不会为其利润率和销量作出多大的奉献。绿丰公司减少运营成本的努力也收效甚微。减少成本的一个有效手段是改善库存管理,使库存保持在最佳水平。但是绿丰公司库存过高,不仅占用了资金，也导致保管、损坏、维护等方面的多项费用。所有这些成本算下来，总库存费用大约占25%左右的产品成本。进一步分析发现,产生高库存的重要因素是销售人员往往给出高于实际数量50%以上的销售预测。销售人员奖金发放的惟一标准是销售额，而生产部门奖金发放的标准是生产成本。销售人员紧张生产部门为减少成本而压低库存，从而导致他们由于库存不够而不能及时交货，完不成销售任务并损害客户关系，所以在预测时他们宁可多报。假如把预测的准确性也作为一个KPI加入他们的考核指标中,并且与他们的奖金挂钩,销售人员会更加慎重地对待预测。此外,生产部门也必须把订单完毕率加入到考核指标中。解决方法；绿丰公司销售部门的绩效指标为例,除财务指标直接由公司目的分解而来外,还可以考虑设立销售预测准确率指标和每月市场分析报告这个指标。设立预测准确率,是为了满足生产部门的需要。假如预测准确,就会减少公司的库存，从而增长运营效率。加入市场分析报告,是为了满足市场部的需要。由于销售部一般是公司中最了解市场的部门，由它提供的报告应当会比市场部自己收集的信息更准确、相关限度更高。案例6：横向失衡会诊龙腾家电公司是华南的一家国营公司，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。当时这家公司正在改制,改制之后必须自负盈亏。假如销售额达不到５.5亿元预定目的的９０%,即4．95亿元人民币,公司将陷入严重的财务困境。为了在改制后增强竞争力,提高利润和销售额,并且塑造一种以业绩为导向的公司文化,公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增长25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初,龙腾公司的改制基本完毕，新的生产线引进到位,调试成功后即可生产新产品,而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。眼看年中考核将至,该公司的销售副总裁开始着急起来,由于他刚刚得知销售部有也许完不成前半年的重要考核指标。在此之前,他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是,这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。假如不能在5月１5日前发货,客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处在调试阶段，很也许不能如期交货。相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项重要考核指标——质量和产量——都完毕得非常杰出,比如次品率比本来减少了近50%,远远超过了设定的目的。对于新产品他不是不关心,可是假如现在就生产新产品,那么根据经验机器的停工时间肯定会增长,从而导致产量下降。此外,新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼,导致次品率上升。年中考核立即就开始了，他决定等考核后再着手完毕新产品的生产任务。公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款账期的捷径。本来的付款期限为6０天，现在已减少到３0天。此外，他还发出告知:超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。其实，他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，由于在新的绩效评估系统中这才是他的ＫPI。诊断分析不难看出，龙腾家电公司的销售部和生产部矛盾突出，并且财务部的做法也与销售部的目的相抵触。由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有也许无法准时交货。财务部门为了减少利息损失，擅自缩短了大客户的付款期限,这很也许会招致大客户的不满，甚至投向竞争对手的怀抱。最终的结果也许是:新产品无法使公司的销售额增长２5%，公司无法达成预定销售目的的９0％。导致横向失衡的因素是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取决于各方的目的,而目的归根到底是由公司的绩效评估体系决定的。单从完毕目的的角度上讲，各位副总裁的做法无可厚非，真正出问题的是公司新的绩效管理系统。这套系统设定了互相矛盾的目的,所以导致各个副总裁的做法互相矛盾。虽说从顾全大局上讲，至少财务副总裁和生产副总裁都交了一份不及格的答卷,可是我们发现他们的行为也是情有可原的，由于尽管公司的CEO和董事会对公司的战略一清二楚，但是CＥＯ以下的中高层经理们对战略没有统一的结识。此外,具体负责实行新绩效考核体系的人力资源部门对CEＯ的战略也不甚了了,因此在设计新的绩效考核体系时没有考虑考核与战略要保持一致。这种与战略不一致的绩效考核系统，在无形中加大了部门之间的摩擦,使整个组织处在散架状况。横向失衡不是孤立的现象,由于问题的主线因素都是公司的绩效管理系统与战略脱节。要解决这两个问题，就必须从公司的战略出发，把公司的战略传达成各级单位直至个人,并且严格根据战略设定目的、衡量工作进展的指标以及在某段时间内要达成的指标值。也就是说，绩效管理体系应当与战略管理体系紧密结合起来。要使公司变成以战略为中心的组织，一方面要做到的是提高战略的透明度,即要让公司的每位员工都清楚地知道公司未来的目的是什么,以及公司打算如何实现这个目的。在龙腾公司的案例中,据了解，公司的几位高层领导都不太了解CEO的战略，这表白该公司的战略几乎没有透明度，而这种情况在“一把手说了算”的传统的国营公司中非常普遍。提高公司战略透明度的一个有效方法是，在公司制订战略时让所有高层管理人员参与。越早让这些人员参与，他们对战略以及平衡计分卡项目的支持力度也会越大。很难想像,一个感觉自己像局外人的副总裁会有热情支持别人制订的战略。案例７：ＱuaｌityStaｍping责任有限公司．ＱuａliｔyStａmpiｎg是一家非常成功的办公商用机器配件的制造厂.该公司是IＢM重要的转包商，它由现任董事长RｉｃhａrdM.Jaｃkson创建于二十世纪60年代.Mr.Ｊacｋson辞职自己做转包商前曾在ＩＢM做了２0２3的机械师.在Jaｃkson的领导下,QuａlityＳtamｐｉnｇ迅速地成长并扩大其经营.历经二十世纪70年代，该公司的销售量以每年15%的速度增长．公司由开始在Ｍr.Jａｃｋsoｎ的车库变为拥有两座大楼，４0名雇员涉及10名机械师、2０名机械冲压工、6名其他雇员及３名秘书.QuaｌityStampiｎg从未卷入过任何雇员对人事政策不满的纠纷中,也未试图组建工会组织，员工也从未提出组建工会的愿望.该公司雇员的流动率极低，仅为5%,即每年平均两位员工.尽管如此,据对辞职人员访问的显示，大部分员工离开是基于个人因素而与公司政策无关.QualityStaｍｐing从没有一个关于工资和薪金的计划.Mr.Ｊacｋson经常去调查同行业的可比工作率,然后提供有竞争性的工资标准作为起点.他坚信把薪金公开化是对雇员隐私的侵犯.但是Mr.Jａckｓoｎ的弟弟(公司的官员)最近在《哈佛经济评论》(ＨaｒvａrdBusｉｎessＲｅview)上看到一篇文章，与Ｊackｓon对工资保密的逻辑背道而驰．文章作者是全国知名的工业及组织方面的心理学家.他认为行为原则的基础就是必须将工资标准让所有雇员都知道，假如它们会对员工的业绩和表现有影响.这样，工资的保密制度将让工资标准不能扮演一个可以激励雇员的角色.在权威性的报刊上读到的管理理念，Mｒ.Jacksｏn没有考虑它对现行体制的合用性，便决定转变他的政策，将每个雇员的工资标准公开化.他从2０名机械冲压工开始实行.命令财务部总结出一份表格(图1.1），列出每位雇员的编号,在职年限及小时工资率.Ｊａckｓon将这份表格在上午茶的前5分钟贴到了员工休息室里.半小时后,Mr.Jackson接到了机械冲压主管的电话.看到那份工资薪金表后,雇员间开始剧烈地争论.到下班的时候，20名雇员中的1２名都已经离开工作岗位，参与到争论中.他们拒绝回去工作，直到他们中的一些人减少或提高薪水.此外,以MａrjorieSｍｉｔh为首的一群雇员还与所在城市的国际机械师联盟（IAM）联系以寻求帮助,并建议组建工会．图１.1ＱualｉtｙStampｉnｇ公司工资薪金表为什麽会出现这样的问题?请对该案例做分析。诊断分析:公平性理论研究已表白公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反映.事实上,发展完善的理论研究已经集中在这一现象上.可以确信的是一位雇员假如被不公平地对待(比如，在公司工作２023的雇员却没有刚来的雇员赚得多，像ＱualiｔyStamping案例)，会直接影响员工的工作动机和工作表现.根据公平性理论，分派公正(dｉｓtｒibｕｔivejustｉｃｅ）的原则对雇员是至关重要的.公正分派指所有的部门得到相同的结果/投入比例.在这种关系中，所有人的结果和投入间的比例关系是相等的.这样，公正的分派可定义为公平性.由于平等与否会在员工中引起相称强烈的反响，所以薪资管理者在进行报酬决策时必须认真的考虑这个因素.薪资的相对水平也十分重要，至少与报酬的绝对数量同等重要.假如某人认为一个组织中具有平等,那么他就乐意为这个组织工作,反之则会拒绝或拜别.这会对整个组织的经济状况产生直接影响,所以在规划，管理及审核薪资工作时,管理者应十分重视这个因素．外部，内部和个体平等近年来,薪资管理理论家已结识到平等绝不是个简朴的概念.其中涉及到多种因素.投入的计算对于个人来说是很主观的,一个精算师在计算工作投入时也许会想到许多方面的事情.他也许注意到目前精算师在市场上供不应求，所以他应当比从事供大于求的工作的人(比如小学教师)得到更高的工资,经济学家定义雇主情愿付出的工资（劳动力需求)与雇员乐意接受的工资（劳动力供应）的组合（交点）为互换率.某人所从事职业的外部市场互换率或互换价格极为他能在工作中发明的价值.假如一个人将他的工资与外部市场普遍工资相比较那么他就是在寻求外部平等.一个员工不仅会寻求外部平等，他还也许将他的投入与其他员工相比较.外部平等外部平等是一个公平标准,它规定一个雇主给与雇员的报酬与该行业的市场普遍价格相一致.我们都知道医生的工资比律师高,商学专家的工资比历史学专家高,这种差异并不表达这些职业对于雇主的内在价值有何不同，而仅仅反映各职业市场供求的差异.从纯经济学的角度来看,当劳动力需求(雇主情愿支付的最高工资水平)与劳动力供应（雇员乐意接受的最低工资水平）的交点所相应的工资等于互换率时,便实现了外部平等．内部平等它也是一个公平标准.对于一个公司来说,它规定雇主支付给雇员的薪酬与每种工作的相对内在价值相符.理论上讲，内部平等涉及的是一个工作对于雇主的价值,此价值也许与市场没有直接联系．后面章节中的实证研究表白内部平等和外部平等机制可独立运作，但目前我们对于内部平等的了解远不及外部平等.有人认为某工作给雇主带来的实际经济价值是内部平等的一个重要因素，另一种见解则关注劳动力自身的价值,涉及员工的技术水平,努力限度和所需的培训.个体平等此标准规定雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬.最简朴的情况,就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高.价值因素涉及资历(为雇主工作的时间)，奉献和工作业绩对于管理者来说，在考虑薪资目的时，极为重要的一点就是要使内部，外部，个体平等三者保持独立．由于，一方面，在薪资实践中,它们各自体现了不同的目的.这三种平等都有复杂的,而又各不相同的特性和因素．外部平等重要涉及到供求互相作用的外部经济现象.而内部平等则更多涉及到工作自身的各种因素-责任感，教育,技能，努力限度和工作条件等.在多数情况下,这些因素与外部市场条件没有明显联系.内部因素与外部因素也会互相冲突,这时，管理者就应当在内外部平等间努力寻求一个折衷方案.外部,内部和个体平等要作为独立的目的分别考虑，还由于管理层是否能做到这一点会对员工产生很大的影响.相对于整个行业，一个员工的工资也许已经很高了,但他或她也许仍感到不满意，由于报酬局限性以反映他的工作对于雇主的内在价值．或者，一员工也许觉得工资已实现了内部平等，但由于此工资不能充足体现他与其他员工的价值差异，他也会感到不满意．引用报告回复xｙqxlcn2新手上路UID6932精华0积分22帖子1１阅读权限１0注册2０23－3－1６我的行业：状态离线#6大中小使用道具发表于2023-4-4１3:３４资料个人空间短消息加为好友不好意思,再补上!案例8:某公司为一家重要从事IＴ产品代理和系统集成的硬件供应商,成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡,一股不满的情绪开始蔓延，销售人员悲观怠工,优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，制定销售人员的薪酬激励方案。这家公司的销售部门按销售区域划分,同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二,建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定比例作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用,导致两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。诊断分析这种分派机制产生的不合理现象具体有:一、对于大型通信设备的销售,产品成本很难界定,无法清楚合理地拟定返点数。同时,很多时候由于竞争剧烈，为了争取客户的长期合作,大型设备销售往往是低于成本价销售，主线无利润可以返点。二、销售返点模式一般一季度一考核,而大型设备销售周期长，有时长达一两年,客户经常拖欠付款,这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润,无从回报销售人员;周期过长，考核前期销售人员工作松散,经常找不到订单。三、大型设备成交额很大,业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡,感到自己无法得到更高的收入,公司对自己不够重视,于是工作态度开始变得悲观。四、大型项目一般是团队合作,由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分派原则是什么,这些问题都是销售返点模式难以回答的。通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。一方面,对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责,明确工作分工,保证其他部门的配合和支持,同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分派体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采用以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采用的是以目的绩效为基础的年薪制；小型设备采用个人激励，而大型设备采用团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后,根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力规定。一个公司组织结构的调整,往往会带来员工薪酬结构、绩效目的的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时,经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应当考虑下面的几个方面:A、建立对的的销售文化和销售回报理念,保证公司政策适当向销售人员倾斜。B、业务指标设计合理，保证指标可控，可以实现和容易操作。Ｃ、注意对新政策的沟通,使上下级理解支持新政策。Ｄ、工资激励政策不宜经常变化,特别是在考核周期内，做到说话算数案例9：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分杰出，每每接到任务时总能在规定期间内按规定完毕，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还经常积极提出建议,调整计划，缩短开发周期,节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户规定完毕,工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的因素是知识结构老化,不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》,希望人力资源部能尽快安排张某参与相关的业务知识培训,让张某开阔一下思绪。HR部门接到申请后,在当月即安排张某参与了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。假如你是公司人力资源经理,你将怎么样进行解决?人力资源部积极与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工,不管是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正因素是:A与新任经理的关系不太融洽；B认为自己没有得到晋升的机会，而不是由于知识结构的老化。当绩效出现问题时，我们不能简朴地认为是缺少培训的结果,应当进一步了解其真正的因素。其实导致绩效下降的因素有三个方面：A.由于组织结构设立、内部流程等方面存在问题；B．员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，方能拨云见日。案例10:某公司集团聘请招聘专家为其下属百货公司选拔总经理。在最后阶段，招聘专家对一路过关的四位候选者使用了情景面试的方法。四位候选者被安排同时观看一段录像，录像内容如下：画面呈现一座小城市，画外音告知这是一个中档发达限度的小县城。镜头聚焦于一家百货商场，时间显示当时是上午９时30分。这时,商场的正门入口处出现了一位身高1米80左右、穿皮夹克的年轻小伙子。他走进商场,径直走向日用品柜台。柜台里是一位三十岁出头的女售货员。小伙子向女售货员说:“拿包牙膏。”女售货员问:“什么牌子?”“中华牌。”小伙子答道。女售货员说：“三块八毛”小伙子掏出钱包,取出一张一百元的人民币,女售货元找给他96元2角。然后,小伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。画面重新回到了百货商场正门,时间显示是上午１０时整。这时，一位身高１米65左右、穿笔挺西装的小伙子出现在门口,并径直向日用品柜台走去。“同志，要点什么？”女售货员问道。“一支牙刷。”小伙子答道。“什么牌子?”女售货员接着问。小伙子用手指了其中的一种。女售货员说:“两块八毛钱。”小伙子掏出钱包,取出一张十元的人民币递给了女售货员。女售货员给小伙子一只牙刷并找回7元2角钱。然而,小伙子忽然说：“同志,你找错钱了，我给你的是一百块钱“你给我的明明是十块钱呀！”女售货员吃惊地说道。“我给你的就是一百块钱,赶紧给我找钱，我尚有事情要做!”小伙子提高了嗓门,语气也相称严厉。女售货员急了,声音也提高了八度：“你这人怎么不讲理呢?你明明给的是十块钱，为什么偏要说是一百元呢？你想坑人啊？”这时,日用柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客看热闹。这位小伙子似乎实在难以容忍了，向整个人群说道："大伙都瞧瞧，这是什么服务态度!你们经理呢？我要找你们经理。"说来也巧,百货商场的总经理正好从楼上下来，看到这边有人围观，便走了过来。总经理看上去是一位二十八、九岁的年轻人。“怎么回事?”总经理问道。女售货员看到总经理来了,像来了救兵同样，立即委屈地向总经理告状:“经理,这个人太不讲理了，他明明给我的是一张十块钱，硬说是一张一百块钱。”经理见她着急的样子，立即安慰她说：“张姐,别着急，慢慢讲，他买了什么？你有没有收一百块钱一张的人民币？”这位被总经理称为"张姐"的女售货员心情似乎安静了些。＂他买的是牙膏,嗷。。。。。。不，他买的是牙刷。对了我想起来了,今天，我没收几张一百块钱的人民币，有一位高个儿给了我一百块钱,他买的是牙膏。这个人给我的就是十块钱。＂总经理听了张姐的话,眉头有些舒展，转身走向人群中那位身高１米65左右的小伙子，很有礼貌地说道:"很不好意思出现了这种事情。您能告诉我事情的真实情况吗？"小伙子也似乎恢复了安静,同样有礼貌地坚持自己付给女售货员的是一张一百块钱,是女售化员将钱找错了。这时总经理环视了一下人群,然后将视线定格在这位小伙子身上，继续有礼貌地说："这位先生,根据我对这位售货员的了解,她不是说谎和不负责任的人,但是我同样相信您也不是那种找茬的人。所认为了更好地将事情弄清楚，我可否问您一个问题?＂"什么问题"小伙子问道。"您说您拿的是一张一百块钱,请问您有证据吗?"总经理问道。小伙子的眼睛一亮,立即提高了嗓门说:"证据？还要什么证据?但是我想起来了，昨天我算帐的时候，顺手在这张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了２888四个数字"。你们可以找一下。＂总经理立即吩咐张姐在收银柜中寻找,果真找到了一张主席像一面用圆珠笔写288８的一百块钱纸币。这时,小伙子来了精神,冲着人群高喊:"那就是我刚才给的一百块钱，那个2８８8就是我写的。不信，可以验笔迹。"人群开始骚动，顾客们明显表达出对商场的不满。镜头在人群、小伙子、张姐和总经理之间切换的脸上。这时录像结束，并在屏幕上弹出两个问题:1.假如您是该百货商场的总经理，您将如何应付当时的局面？２.作为总经理,您将如何善后?四位候选者被规定准备10分钟，然后分别向专家组陈述自己的答案,时间不超过5分钟。请问：什么是情景面试?•假如你是人力资源经理,你如何评价招聘专家提供的这个情景面试题的质量?案例分析情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：B＝ｆ(P×E）。这个公式的意思是说：一个人的行为(Behaｖiｏｒ）是其人格或个性(Pｅrsonaｌｉty)与其当时所处情景或环境(Enｖirｏｎment）的函数。换句话说，候选者面试时的表现是由他们自身的素质和当时面对的情景共同决定的。假如考官可以恰本地选择情景并保证情景对不同候选者的一致性，那么,不仅可以诱发候选者的相应行为，并且可以说明候选者行为的不同是由其素质不同所致。本案例中的情景面试旨在选拔集团公司下属的百货公司总经理,选择录像情景非常恰当，同时由于四位候选者同时观看录像且问题一致，因此整个选拔程序的设计是公平合理的。第一个问题的设立在于考察候选者的快速决策能力,由于允许他们有10分钟的准备，因此也检查他们对问题分析的深度。第二个问题的设立则在于考察他们将突发事件与管理制度相关联的能力。A候选者答案的大意是:他一方面向那位小伙子道歉,认可他的下属工作失误，然后当众批评女售货员，并如数找给小伙子97元２角。这样做的理由是，90多块钱是小事,影响正常营业、损害公司形象是大事。事件连续的时间越长，对百货公司越不利。至于女售货员所受到的委屈，可以在事后进行心理上的安抚。B候选者答案的大意是：她一方面诚恳地向那位小伙子和在场的顾客道歉，由于她手下的员工出言不逊，冒犯了顾客。她也主张要将９7元2角钱当场如数找给小伙子,但并不是认可自己的员工搞错了，而是奉行顾客永远是对的＂这一理念。并向在场的顾客承诺将继续追查此事,如确系售货员失误要从严处罚,同时向顾客当事人认可错误和补偿。此外，她还诚恳地规定小伙子为配合百货公司的工作，留下联系方式。C候选者答案的大意是:他认为只要他在那位小伙子耳边说上两句话就行了。他的话是"哥儿们,请跟我到后面看一看,我们有内部录像系统。"他的理由是,整个事件明显是欺诈，对付欺诈的手段就可以以毒攻毒,让其知难而退。D候选者答案的大意是：他要当众揭穿“骗子”的手段，并与公安部门相配合对之进行打击。他一方面私下吩咐保安人员报警,然后向小伙子发问:您拟定您支付的是一百块钱,而不是十块钱,是吗?＂得到认可后进行推理："既然您支付的是一百块钱，上面又写有２8８8,那么这张钱上应当有您的指纹。既然您没有支付十元钱，那么,收银柜内今天收到的所有十元纸币上就不会有您的指纹。假如经查证有一张十元纸币上有您的新鲜的指纹,又如何解释呢?假如你是人力资源经理，你如何评价上面4为候选人的回答？谁适合做总经理呢?候选者的优点在于可以从公司大局出发,分清轻重缓急，具有作为公司总经理的基本思维素质。但是,其具体做法毕竟是委曲求全,且有向不法行为低头之嫌。B候选者的优点与第一位相似，但较为积极一些。在无法立即判断孰是孰非之际，突出"顾客是上帝"的理念,让顾客明白，百货公司做让步性决策的前提是对顾客的热爱。但是,这种做法仍然没有负起道义的责任。候选者的优点在于有较强的道义感，对恶势力采用针锋相对的措施。但是,他犯了一个大忌,就是职业经理人应以诚信为本。＂内部录像系统"在"中档发达限度的小县城"里的百货公司中是绝对不也许有的。候选者假如没故意识到"中档发达限度的小县城＂,便是信息管理能力方面的欠缺；假如意识到了,便是以诈还诈了。Ｄ候选者的最大优点在于对问题分析的深刻性，他敏锐地抓住了诈骗者逻辑上的盲区,当场予以揭穿是有震撼力的。从道义的角度上讲，也是完全可以理解的。然而，作为职业经理人,"得理也饶人＂是一大招财秘诀。何况女售货员在有理的情况下也不该出言不逊。因此，假如这位候选者在识破骗局的同时，又不忘向当时的顾客群体展示亲和力，那么效果会更好。总而言之,案例中情景面试的第一题旨在考察候选者的三层素质:洞察力一一对事件本质的把握;全局观一一对形象力和"顾客至上"理念的理解；道义感一一对社会上反诚信现象的态度。案例1１:小李2023年进入A公司做技术部门的工程师，并签订了三年的劳动协议。由于小李业务上一贯表现很突出,２023年12月A公司安排小李到加拿大参与一个产品的维修培训。当时小李与单位签了一个担保协议（协议内容附后），小李在回国后,于2０235月辞职离开单位。A公司就该协议规定小李补偿四万元的违约金，小李认为该规定不合理，认为A公司为他支付的所有培训费用只有来回的差旅费和津贴，且该协议也是A公司的格式协议,小李及其妻子当时也只有签字的份,所以不乐意补偿A公司规定的四万元。•担保协议内容如下：•甲方:＊＊公司乙方：小李丙方：小李的妻子•应乙方的请求，丙方乐意为乙方赴加拿大进行(培训、考察）提供担保,甲方经审查批准丙方作为乙方的经济保证人，甲、乙、丙三方经协商一致批准订立以下协议：•一、乙方在赴加拿大进行（培训、考察)期间,假如出现下列情况,丙方应承担保责任。•1.未能按期返回；2．未能完毕预定进修（培训、考察)任务；3．进行（培训、考察）期间导致甲方名誉或经济损失;4.进行（培训、考察)后继续为甲方工作未满三年辞职或因故意违反甲方《奖惩条例》被辞退。•二、丙方的担保责任如下：•1.补偿甲方为乙方进修(培训、考察）而支付的所有费用人民币五万元;2.补偿甲方名誉损失费一万元,经济损失费一万元；(此款不合用第一条之第四项）3.补偿甲方规定履行担保义务所发生的一切费用(如律师代理费、交通费等);4.上列培训责任可按乙方进修后回公司的工作服务期递减,即继续工作不满一年的补偿80%，以后每工作满一年,递减20%,直至服务期满不再承担补偿责任。•三、丙方的保证责任为不可撤消之连带责任担保，担保期间不因其地位或财力状况的改变而改变。•四、如乙方违反本协议条例时,甲方有权先行规定丙方履行第二条担保责任。如丙方拒绝履行担保责任的，甲方有权向所在地人民法院起诉。•五、丙方担保期限：自被担保人派出进修至回本公司继续工作服务期满止。•你认为该公司做法是否适当？•小李要不要补偿?参考答案：违约金有约定按约定，无约定按实际损失《违反〈劳动法〉有关劳动协议规定的补偿办法》规定，劳动者违反规定或劳动协议的约定解除劳动协议，对用人单位导致损失的,劳动者应补偿用人单位为其支付的培训费用,双方另有约定的按约定办理。小李和A公司签订的担保协议应算是双方的约定内容,在出现争议后,应当按照协议的有关条款办理。•此外，关于小李和A公司劳动协议的提前解除,1９96年１0月31日的《劳动部关于公司职工流动若干问题的告知》第三项中规定，“用人单位与职工可以在劳动协议中约定违约金。解除劳动协议,应当按照《劳动法》的有关规定执行。未经当事人双方协商一致或劳动协议中约定的工作任务尚未完毕,任何一方解除劳动协议给对方导致损失的，应按照《违反〈劳动法〉有关劳动协议规定的补偿办法》承担补偿责任。”假如在协议中规定了违约金问题，则要按照协议规定执行。假如没有规定违约金，除非给公司导致经济损失,否则不必补偿。第一种情况，是在试用期内辞职,不用赔付培训费。根据劳办发(1995）2６4号《劳动部办公厅关于试用期解除劳动协议解决依据问题的复函》第三条规定:用人单位出资(指有支付货币凭证的情况)对职工进行各类技术培训,职工提出与单位解除劳动关系的,假如在试用期内，用人单位不得规定劳动者支付该项培训费用。•第二种情况,当劳动协议期满，协议自然终止时，用人单位不应收取培训费。•第三种情况，培训费的补偿也不涉及进单位的“入门教育”，不涉及单位为调整人员和岗位而进行的转岗培训。Ａ公司对小李的培训不属于上面三种情况中的任何一种,所以应当补偿在担保协议中规定的违约金。•引用报告回复xyqxlｃｎ2新手上路UＩD6932精华0积分22帖子11阅读权限1０注册2023-3-16我的行业：状态离线#7大中小使用道具发表于2023-4－4１4:19资料个人空间短消息加为好友案例12：公司是一家上市公司的控股子公司,是一个有成长性的高新技术行业，但随着公司的生产能力的不断扩大，本来的管理制度明显的跟不上公司的发展需求，表现在:迫于部门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调整,然而员工积极性并无明显改善,抱怨之声仍然不决于耳。可是,拿出一个能为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令公司管理层大伤脑筋，人才流失，难以吸引、留住优秀人才请问：该公司考核制度存在什么弊端?•你打算如何改善的？•１:绩效考核办法过于粗旷,绩效考核结果的解决非程序化，缺少有效的申诉机制•2：绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分派挂钩过于简朴化,人才的选拔和任免主观偏好较大。•3：缺少系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理,薪酬分派缺少合理的业绩依据,薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。•4:对高层管理人员缺少明确而连续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离公司总体目的，缺少有效的导向和制约纠偏机制。•组织再造，建立一套系统的组织结构体系，•明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上,建立一套有效的绩效考核体系,实现绩效考核制度公正、公开、公平，•建立申诉机制,修正绩效考核体系偏差,促进沟通和理解。•制定人才培训计划，人力资源管理流程再造(招聘、选拔、任命、激励）,制定员工发展计划,哺育员工的使命感和归宿感,•建立以绩效考核结果为基础的薪酬分派体系和人才晋升通道。案例13:天山钢铁有限公司是一家集炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁公司，拥有烧结、高炉、转炉、钢板、型钢等五大生产厂以及辅助生产厂。可以冶炼3００个钢号，轧制650多个品种规格的钢材，已形成1２０万吨铁、２1０万吨钢、1２0万吨材的年生产规模。1９98年，公司进行了体制改革,建立了新的公司领导班子,给公司带来了全新的现代化生产经营理念，为公司二次创业提供了强大的动力。为满足国内不断增长的不锈钢需求,天山公司规划投资建设一个不锈钢精品生产基地,计划总投资80亿的新厂房正在建设之中。预计２年后新产品生产线可建成投产。由于新生产线采用了当今先进的生产设备和技术,相比公司已有的几条生产线,新生产线的技术含量和自动化限度都有很大的提高。为了保证新线上马后可以良好运转，目前相关人员的培训准备工作正在有条不紊的进行着。但是由于天山公司是老厂，员工学历都比较低，生产人员60%只有初中学历，高中学历占30%，大专和大学学历只有1０%。目前一些员工正在完毕其高中学业，一些已获得和正在考取公司的相关技术职称课程。公司的管理人员刚刚进行了相关计算机知识和操作的培训。目前参与新线脱产培训的员工，开设的课程有:相关高中知识，新线操作的相关英语课程，新线的生产流水线技术,设备操作等。碰到的问题是一些老线上的职工惧怕被抽调去培训，因素是怕新线上岗不通过，原先的工作又被别人取代而遭遇下岗。人力资源部门的紧张是对抽调的员工通过培训后是否可以担当（胜任)未来新线的规定没有把握。请设计一个合理的培训方案来解决公司面临的问题，实现公司新生产线的顺利投产。参考答案:进行资料收集,岗位分析，筛选出新线工作岗位的一些关键要素。由于钢铁生产线具有一定刚性，岗位相对比较稳定。所以，可以通过第一步的要素分析建立岗位胜任力模型,并修订完善。通过对岗位胜任力模型和员工现状的分析,拟定两者的差距,拟定培训目的。选择合适的培训方法:演示法、课堂讲授、案例讨论、模拟实习、团队游戏等。制定培训大纲和内容。新线生产流程、设备操作技术、技术英语、生产管理制度、相关基础知识等。对现有的培训内容进行修订和完善。做好培训动员工作,明确培训的意义,强化培训纪律。做好培训的效果评估工作。[培训方案]{一、本次培训的意义：通过培训使大家掌握新知识和技能,接受新的观念和理念,开阔知识面和视野，增强大家的职业竞争能力，使大家能获得更高的收入，得到更符合自己爱好的工作。同时,通过培训，能使公司新的生产线尽快上马投产,进一步增长公司的市场竞争力。同时调整员工的思想意识、价值观和行为规范，理解和贯彻公司的战略意图，调动积极性，增强凝聚力。二、培训需求：通过面谈法、问卷调查法、观测法和工作任务分析法进行调查研究；了解公司员工的年龄构成、文化结构、专业技能、价值取向等与新生产线的岗位任职规定有很大差距；对公司战略意图缺少进一步了解。公司具有基本的培训条件和能力。因此有必要对全体员工进行培训。三、培训目的:１)进一步明确公司的发展战略目的，２）掌握与新生产线有关的知识,3）了解或掌握新生产线的管理知识和技能，4)了解现代钢铁公司技术和管理发展的趋势,5）进一步强化公司的文化。四、培训计划：本次培训运用业余时间，地点在公司培训中心。五、培训预算:1)场地、设备使用费２)教材和资料费3）讲课费４）交通、通讯费5）其他备用金六、授课方法:采用案例分析、讨论交流、影视、讲授结合的方式七培训的考核方式：采用笔试、案例分析、实际操作相结合的方式八、培训结果的反馈：１)根据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新生产线的岗位上;２)本次培训的考核所有记入员工培训档案。九、培训计划的实行：1)帮助大家确立合适的培训目的；2)规范员工的学习行为和学习动机;3)树立楷模、评选表扬、奖励等多种激励措施相结合,调动员工学习的积极性和积极性。十、培训效果评估：1、本次培训是否达成预期的目的：2、参训员工的知识和技能是否得到提高３、员工的工作态度是否有改变４、培训的内容、方法和安排是否合适５、培训中出现了哪些需要改善的问题案例14:A省博方生物工程有限公司是一个集科研、生产和销售为一体的高科技公司，由心血管肿瘤研究所和香港国际好时药业公司合作创办。公司成立以来，以A省名医张圣手的家传效方和现代中医理论为基础,以初期发明并先后获得国际大奖的心血管通片为龙头，借鉴和采用香港国际好时药业先进的管理和质量保证体系，先后推出了一系列优秀产品，并同时培养了大批技术人才和销售精英,创建和完善了完整的市场管理制度。随着产品线及人才队伍的壮大成熟，博科公司已成为一家独具竞争力的公司。２023年以来,公司的新药研制与开发业务量有了较大的增长。不久前,该公司通过互联网公开发布了招聘数十名医药销售代表的广告。此后陆续有不少应聘者寄来了应聘申请书,通过初步筛选，公司决定对其中２0人展开进行面试。设计规定：设想你为博方生物工程公司的人力资源主管，请设计一个面试方案，并说明面试应注意的问题。参考答案：面试提问时应注意的问题涉及：注意简历并不能代表本人，应相应聘者提供材料进行提问,鉴别材料的真伪;注意工作经历比学历重要,应了解应聘者过去的实际表现而不是对未来承诺；通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节,判断其能力,而不要轻信应聘者自己的评价。通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向,而不轻信应聘者的自己观点；故意提问一些矛盾的问题，引导应聘者作出也许矛盾的回答，来测谎，等等。案例15：南方大学是一所闻名全国的综合性大学，位于广东省南海市。南方大学拥有理学院、法学院、政治学院、工学院、工商管理学院等1５个学院。其中，公共关系学系是工商管理学院拥有著名专家最多的一个系。武帮涛专家作为公共关系学系的系主任,已在这里工作了１0余年,并且做系主任也有４年的历史了。公共关系学系是一个师资力量十分雄厚的系，拥有９位在城市规划与设计、公共管理以及管理科学等学科全国知名专家。武帮涛专家根据每位教师的专长,分派给他们最适合的工作。比如对于实际操作能力很强的人来说,武帮涛专家不会让他们担任其力不能及的课堂教学工作,而是让他们直接接受公司的聘请，到公司去帮助解决具体的问题。武帮涛专家认为这样不仅让每位教师可以充足发挥自己的专长，又能为课堂教学的教师发明实际而生动的教学案例,更可以加强学校与公司之间的联系,提高学校乃至公共关系学系的声誉。这些教师们绝大多数都在南海市生活和居住了2023以上,由于勤奋工作、富有成效,其收入水平也很高。专家的年薪最高早已超过了20万元，即使最低的也已达9万余元。他们在南海市已成为令人羡慕的一族。2023年年初,工商管理学院的老院长退休了,常务副院长安瑞专家被学校聘为新院长。上任依始,安瑞根据专家们所提出的增长薪水的规定,于开学后第2周便召集了工商管理学院的7位系主任开会，会上宣布加薪一事已通过他的慎重考虑批准实行。但是,安瑞规定各位系主任尽快提交一份本系教师加薪实行方案。武帮涛并不紧张拿不出方案来,令其紧张的事是:这个加薪方案如何才干做到令自己系里的每位专家都感到公平、满意,同时又使安瑞感到方案的确合理、可行而获得首肯。说实话，为教师们加薪是南方大学几乎每年都在做的一件事。只但是以往都是由校长在自己主持的全校各学院院长和系主任会议上宣布本年度的加薪方案，但是，各档次的加薪幅度以及各档次的人数比例等等事关重大的东西,都由校长决定。各院各系并没有多大的自主权。但是，今年学校的加薪方案的制定权下放到各学院，总体精神是各学院的财务收入水平差异在这些年来有所扩大,对于收入不等的各学院，继续让它们按照全校的统一水平加薪已无法获得更好的“奖勤罚懒”的效果。所以，在学院各系系主任会议上，安瑞院长就强调说：“今年工商管理学院教师的加薪方案再不能继续本来那种按学校规定的比例,根据工商管理学院整体情况，院里决定今年的加薪平均幅度在7%左右。同时,为各层级的教师加薪必须根据各位教师的工作绩效拟定其增薪的幅度，使得每位教师所得到的增薪数额有明显的差异,以达成调动教师的工作热情的目的。”通过数对其他各类因素的综合考虑，武帮涛系主任终于拿出了自己感到十分满意的新的《本年度公共关系学系教师加薪方案》（如表1所示)。专家姓名目前年薪（元)综合考评得分满分为10分)建议加薪额(元)建议加薪率(%)建议年薪水平（元)许明张思泉郑克献马力李治国王海波倪之福黄晴200000187０00１400０01２300012０0001150001010０090００09.０9．０９.08．６８．5８.07.57.0220001720232８8096008００0６４40384018０0１1.09.29．27.86.75.63．８2.0222０００2042０2３５20００1３200012800012１00010４84091000总计１0７６00０—817６０7.61１577６０其实此时最令武帮涛专家担忧的事是,这8个专家的平均加薪率超过了学院提出的7%的加薪幅度，也就是说,假如这8位专家的加薪率超过7%的平均幅度,就意味着系里的其他老师的利益因此受到影响，极有也许影响这部分教师的工作积极性，这似乎与院长安瑞的意见相矛盾。分析规定：武帮涛专家制定的公共关系学系的加薪方案总体原则是什么？此方案是否存在着与薪酬的激励效应相悖的问题?。１．从表1可以看出，武帮涛专家制定的公共关系学系的总体加薪原则是：教师薪酬与工作绩效挂钩，但同时也考虑到了教师的级别、工作年限等。所以,尽管许明、张思泉、郑克献三位专家的综合考评分同样,但加薪的幅度却有所差别:许明专家的加薪比率是11.2%，而张思泉专家和郑克献专家的加薪比率则是9.2%。并且,从表1看，其他几位专家的加薪幅度与其综合考评得分之间的关系也不是完全的线性相关。因此，可以断定武帮涛专家在“薪酬与工作绩效挂钩”的基础上,还考虑到了其他影响因素，比如，工作年限、教龄等。(6分）２．尽管表1所反映出的每位专家的加薪幅度和加薪额度与综合考