如何在民营企业中做一个优秀的人力资源总监

如何做好民营企业人力资源总监清官难断家务事。在民企做HRD之难之累之冤，罄竹难书……但练就在民企运作HR的经验与能力，却注定将是未来驰骋HR市场的“上岗证”。民企对HRD需求急升近几个月，人力资源总监（HRD）数量的需求呈快速上升趋势，而且对质量的要求也在上升。从需求单位的性质来分析，主要集中在较大规模的民营企业集团。为什么陡然之间民企对HRD需求快速上升呢？我最近与一些民企老板和HRD深入地沟通了解后发现有以下原因。总体背景是社会环境巨变随着市场化进程的加快、国内外经济环境以及职场人思想意识的变化，企业已过了仅靠老板和家族成员就能搞定一切的阶段。老板和企业需要应付繁多且复杂多变的事情，老板无论多么能干，精力都是非常有限的，需要十分专业的人士来操作，来应对外部变化的环境和变大的企业。因此，HRD等管理类总监应运而生，就像企业在十多年前需要财务总监一样。在此背景下，具体原因细分如下。一是民企经营品质迅速提升随着竞争环境的变化，企业规模增加的同时、民营企业从简单的贸易型或加工型向研发、生产、销售、物流、服务等综合性方向发展，即使简单的贸易企业也变得非常精细和复杂，经营品质发生了很大改变。这时，老板靠个人目视管理、安插亲信监控管理、魅力管理、情感管理、信任管理、简单粗放的制度条块管理都已很难管控企业。这就需要更专业的精细化管理，尤其人力资源管理。即使寻找外包服务，企业也必须有专业人士形成的完善系统来对接。比如：民营企业用猎头，有些企业连基本的招聘体系都没有建立，听了几堂洋课后就想用猎头。殊不知企业用猎头是建立在基本完整的招聘体系和人力资源体系基础上的。二是企业的管理痼疾难除企业积累起来的管理痼疾，往往是老板自身无法克服的。正像每个人无论自己的手臂有多长，自身都有需要他人来挠的地方。比如：有的老板耳根子软，这在企业小的时候问题不大，但在发展到一定规模后，就严重影响到企业的发展。大多数老板并没认识到这一点，结果导致企业整天在这个问题中轮回震荡。怎么办？必须建立完善的信息反馈与决策机制，而这些必须借助专业的人力资源体系。三是新的劳动政策环境新《劳动法》出台后，新员工的维权意识加强，导致劳资双方矛盾紧张，老板和老板家族成员以及非专业人士代表资方直接处理问题容易单角色思维，而且没有回旋的余地，很容易把矛盾激化。如果有专业的HRD来处理问题，不仅回避了以上问题，而且能够站在中立立场来处理问题，便于构建和谐企业。四是市场化程度提升随着市场化进程的加快，人力资源管理由事务管理向人力资源潜能开发管理转变，由处理日常事务服务向企业的战略高度转变。引进专业的HRD，则既管理人力资源又管理人力事务。五是老板无力单挑高管招聘由于本轮的经济调整，大量中小企业纷纷破产倒闭，然而市场的需求并没有明显下降，于是规模企业的订单不仅没有下降反而上升，员工规模也越来越大，也就是说行业集中度越来越高。当然，企业竞争也越来越激烈，开始了明显的高端人才争夺战。这就要求企业必须采取相应对策和手段，既要保住现有的人才不被挖走，又要千方百计吸引更优秀的人才加盟。因此，高管招聘就成了非常重要的话题。这些过去老板完成的事情，现在实在是分身乏术，只有找一位HRD代替老板担此重任。六是员工素质提升及价值观多元如今，越来越多的高素质的人才加盟民营企业，民企整体的人才素质在日渐提升。但高端人才的加盟也带来管理难题，因为大多老板知识水平不高，管理技术工人也许还马马虎虎，但管理工程师和管理者就力不从心了。因而也只有引进同样高素质的HRD，老板逐渐退出管理者角色。七是民企急需复合型HRD外企的HRD十分专业，但主要在工具层面，而民企的HRD则不然。与国企相比，他相当于国企的什么角色？且看下面分析。民企的HRD担当着企业的发展战略制定、组织架构设计、从基层员工到CEO的招聘、全员的培训、薪酬体系的设计与建立、绩效考核办法的制定与操作、劳资关系与企业文化建设，有的还担负着法务工作及监督检查工作。而这些综合起来，就相当于国企的党委书记、纪委书记、工会主席、团委书记、组织部长、宣传部长、培训部长、人事部长、劳资部长、企业文化部长等众多角色。总之关于人的工作，统统放在了人力资源部。我们接触过的百亿规模的民营企业有不少就是书记或政委兼HRD。因此说，HRD在民营企业有着非常重要的地位和作用。特别大的民营企业HRD，往往是“最牛”的一位总监。甚至，有些不设总裁级别的企业，当老板不在时，是HRD主持日常工作！我们从大量的民营企业调研数据看到，随着企业规模的壮大，HRD的地位是逐步提升的。那么该如何做好HRD呢？有以下八方面工作要做好。一、获取老板的信任具备规模的民营企业尽管如此需要HRD，但很多HRD走马上任却干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成为效益下降和各种问题的替罪羊。因为企业所有的问题都与人相关，所以HRD难免代人受过，最后悲壮地离开。总结起来，这些失意的HRD大概有以下环节没有处理好：一是专业能力不够精深；二是没有为自己发挥专业能力创造好的环境；三是把自己置于矛盾的纠葛之中，本来自己是判官，结果成了被告；四是没有把职业原则和企业实际环境有效结合起来；五是认为老板请我来，就得完全听我的；六是不能在老板和员工利益之间找到平衡。最终结果，是失去老板对自己的信任。二、弄清自己的角色有不少外企的HRD到了民企，认为原来怎么做就怎么做。其实，角色发生了很大变化。就像前面分析的，你是一综合性角色，当然就需要更综合的专业能力。仅靠原来的工具型人力资源已经远远不够。如果自认为HRD会六大模块，或者会几个测评工具，就可以去和老板对话，那就书生气了，很有可能碰一鼻子灰。这在于你只记住了自己角色的一方面——工具型的HR，而没有搞清楚民营企业HRD角色的其他方面——决策型HR和资本型HR。这与外企HRD迥异，外企HRD很少面对真正的决策层，甚至自己上司的上司，都是执行层，或者说决策的成分少。而民企则不然，民企HRD是高层面的综合性角色，大多情况下要参与企业决策，要直接和老板对话。所以民企HRD，仅有过往工具型HR的专业经验还不够，还必须练就决策层面的HR和资本层面的HR。只有这两个更高层面的人力资源专业都具备了，才能做好决策和决策层和谐相处，才能和老板对话，和老板相融。有不少HR人员问我什么是决策型人力资源？什么是资本型人力资源？我举例回答说：比如老板说公司的成本太高了，资本回报率低了，其中可能举出应该降低人工成本，这就是资本层面的人力资源。至于人工成本该如何降，降多少，则是决策层面的人力资源——最后制定出人工成本降低8%，其中通过裁员降5%，调整工资和福利降3%，这