解决 Z医院集团化财务管理问题的对策,财务管理论文

解决Z医院集团化财务管理问题的对策,财务管理论文本篇论文目录导航：【题目】【第一章】【第二章】【3.1-3.4】【3.53.6】【第四章】解决Z医院集团化财务管理问题的对策【结论/以下为参考文献】第4章解决Z医院集团化财务管理问题的对策本章根据第三章Z公立医院集团化财务管理中存在的问题，提出下面几点解决Z医院集团化财务管理问题的对策。重新构建Z医院的集团化财务管理形式，为公立医院集团化财务管理提出建议，并为今后公立医院集团化财务管理研究提供现实根据。4.1结合医院发展战略确定集团化财务管理定位与战略4.1.1集团化医院财务管理目的定位应该从提高医院整体经济利益出发确定Z医院财务管理目的定位，医院实行集团化管理，既有一般集团化产业管理的特性，又有医院为社会提供优质医疗服务的目的特点。为了适应医院的特殊性，应着重考虑下面几个方面来制定财务管理目的：〔1〕根据整体框架下的资源整合效应、管理协同效应以及社会效益；〔2〕实现医院集团整体战略目的及所属分院区总体发展规划、运行管理的总体思路等问题。〔3〕为了保障医院集团整体战略目的的有效施行，应选择合适医院集团长期发展规划的财务管理战略规划。要发挥财务资源的聚合优势，要做到医院集团各成员之间财务战略目的的统一、财务管理制度的统一、会计政策的统一、财务管理方式方法等方面的统一。只要做到这些统一，才能保证医院集团的发展战略和管理目的，实现集团利益的最大化。4.1.2集团化医院财务战略规划的制定、施行与保障为了实现医院集团整体战略目的及所属分院区总体发展规划，必须以实现集团医院财务管理目的定位为前提，研究集团化财务战略规划制定、施行与保障的方式方法。1.制定集团化财务战略规划的程序。〔1〕以实现医院集团整体战略目的及所属分院区总体发展规划为目的，提出拟决策方案的总体财务战略框架；〔2〕根据医院两上两下的预算编制程序，综合考虑医院资源的充分、平衡分配的角度，对拟决策方案进行多层次、多角度的分析、研讨、反应及修订；〔3〕最终确定医院财务战略决策方案；〔4〕严肃预算执行和预算目的，对执行结果进行考评，并于绩效结果相结合。2.集团化财务战略施行重点。〔1〕全方位落实财务战略意图。组织集团内全体员工进行财务战略宣传教育，并针对不同层级的职工进行不同内容的培训，使医院的管理者、各类职工都能充分了解集团医院的发展目的。在统一认识的基础上，将本职工作与医院战略目的相统一。〔2〕研究制定医院财务战略的分阶段战略计划。为实现医院施行整体财务战略目的，医院应充分根据工作实际情况，制定细致、明晰的阶段战略工作计划。〔3〕逐步推进集团医院治理构造的优化，完善管理者的绩效与考评机制。为实现医院战略目的，要逐步推进医院各级管理者的绩效考评体系建设，通过鼓励机制的施行，提高管理者的积极性。〔4〕强化成本控制，保持竞争优势。根据医院财务战略的目的制定医院成本目的，管理要求，按照集团既定目的利润的计划，来倒推出成本目的，并分级、分岗位落实到人。成本管理与控制是实现医院财务战略的重要方面。〔5〕完善内控制度、控制风险。为有效防备财务风险，将医院战略风险控制在合理水平，必须在集团医院内部建立统一的财务内控制度、岗位职责、工作流程，执行统一的财务政策规范和财务监督，使整个集团医院的经济活动安全平稳进行，保障财务工作沿实现医院整体效益最大化的目的有效推进。4.1.3财务控制目的及财务内控制度构成在遵循医院的财务战略、财务政策与基本财务目的，通过有效的控制形式强化对医院内部财务活动的监测经过中，强化财务控制是完善集团治理构造，促进分院区对医院财务战略、财务政策的认同与贯彻施行，克制目的逆向选择的倾向，提高财务资源整合配置与使用效率的一个重要环节。集团化进行财务控制的目的，必须以效率为着眼点。财务控制的最终目的，应是以机制、制度、职责构成的有机整体，实现管理的制衡。财务内控制度的构成，应包括有效的机制建设、完善的内控制度和科学的职责分工。对各个环节的经济活动制定规范统一的行为规定，使操作者首先是为了更好地发挥鼓励机制的功能效应，也决不应纯粹为了控制而控制。医院为了加强协调控制，实现医院发展战略与管理目的，必须建立、完善一套财务内控制度，用于规范、监控与督导各方面，实现财务资源配置的秩序性与效率性。4.2深切进入贯彻落实全面预算管理工作4.2.1重视预算编制的科学性与合理性1.以医院整体战略为出发点编制预算。在预算编制经过中，建立监督和鼓励机制，通过整合与重新分配医院内部权利和责任，贯彻战略意图、实现战略目的。通过编制预算产生战略协同效应，使各科室对医院经营目的有一个统一的认识，把战略目的转变为行动指南。为使预算在资源配置中的作用能够更好地发挥，能够在年度预算编制的基础上，通过编制三年期滚动战略预算的方式，在执行经过中不断修正调整流动预算，使预算编制愈加切合实际。2.预算编制的科学性与合理性对预算管理具有极其重要的作用。在医院确定整体战略目的后，根据医院战略确定预算管理的方向，奠定预算编制的基础。在预算管理的编制经过中，坚持以实现医院战略为目的、科学合理为基准、安全可控为原则，充分考虑医院整体利益与科室利益、员工利益之间的平衡。预算管理应贯穿整个医院管理的始终，建立全面预算管理体系。3.预算编制应充分结合医院的年度工作重点。制定年度工作关键指标，在预算编制经过中要把关键指标作为重要考察点，结合医院战略目的，制订出既现实可行又具有长远意义的年度预算。要应将施行流程作为控制对象，把关键指标进一步细化分解。同时，控制重点要因阶段、因部门分别制定，要结合医院发展和职能科室、业务科室的特点分别明确。并要根据实际情况发现管理制度中存在的缺乏，及时修订管理制度，强化基础管理，保证预算编制能够有效执行与落实。4.预算编制方式方法要科学得当。应坚持标准化的流程，国内对预算编制的方式方法研究的已经比拟深切进入，相对科学的是上下结合、分类编制、逐级汇总.从职能层面上，首先，医院要根据国家医改政策、年度工作目的、长期发展规划等因素制定年度总体预算，经过分解后，下到达各预算科室。再由各科室根据年度预算指标编制自个科室年度预算指标〔草案〕，上交预算办公室审核。最后预算办公室要根据上年度预算执行情况、本年预算编制的合理性，汇总全院预算，充分考虑各方面因素将全院预算有机结合起来，编制出一套科学合理的医院预算方案，经预算管理委员会、教代会讨论通过后，上报卫生计生委批准正式执行。从业务层面上，预算编制应根据一定的先后顺序。财务预算要在最后进行编制，首先进行的是业务、资本预、筹资的预算编制。财务预算的编制，应以现金预算的编34制为重点，综合考虑资金构造、资金成本等因素，有效控制医院财务风险。5.采用信息化手段进行预算编制和执行。随着信息化手段的不断发展，预算编制和执行势必要随之更新。要保证预算编制和预算执行的及时准确、科学完好，必须采用严密的信息化手段对预算数据进行生成、传递和汇总。集团医院存在着预算主体多、预算方案复杂、预算指标繁复的特点，必需要建立一套通畅的信息化工具，构成一套上下贯穿的预算沟通渠道，以有效减少信息在传递经过中的不确定性。6.预算管理方式方法要于医院管理水平、管理思路和发展目的相适应。在单位层面建设尚未到达一定水平常，不能因管理层认识上的问题，而停滞预算工作的推进，应采取从专项控制，到体系建设的思路，本着不断完善、逐步推进的思路提高医院的预算管理水平。在预算编制上，不能急于求成，应根据先简后难的原则，逐步实现预算编制的精细化。在预算执行上，应本着先控制执行和调整，后进行分析和考核的步骤推进。通过持续的改良和完善，重视每一步骤的执行效果，最终实现预算管理的目的。4.2.2严格执行预算，做好预算监管预算执行是预算管理的关键，预算编制的再好，假如执行不力也只是一纸空文，预算管理成败的关键是预算能否得到有效的执行。医院应建立健全预算执行的审查和监督机制，明确监督人员的职责权限，定期或不定期地对预算执行情况进行检查，预算办公室应充分发挥日常监控作用，定期编制预算执行情况报告，发挥预算管理部门对预算的执行结果的监督、考核作用，对预算数和实际执行数存在重大差异的，应当及时与预算部门进行沟通，分析构成差异原因，并上报预算管理委员会，提出改良措施或解决方案，确保医院各项预算指标按计划实现，维护预算的权威性和严肃性，进而不断降低成本，实现经济效益。4.2.3建立预算执行绩效考评制度，提高资金使用效益要推动预算绩效考评工作的有效施行，首先应做好预算执行分析，预算管理部门应及时分析各预算单位预算执行情况，分析预算执行产生差异的原因，与预算单位做好沟通和反应，对于偏离预算的结果进行考核。其次，应根据医院管理水平和管理需求，建立合适医院特点的预算管理考评体系，从预算编制、预算执行的预算管理全经过进行绩效考核，将预算管理情况与科室的赏罚有效的结合起来。对于导致偏离预算的主观原因和不符合预算管理制度的行为，要给予相应的通报，并扣减科室绩效考核？35分数。通过考核与赏罚结合，能够充分调动起医院各科室介入预算管理的积极性，逐步建立起规范、有效的预算管理机制，严肃预算执行工作，推动集团医院核心工作有序开展，促进医院管理产生更大效益。4.3实现全成本核算首行要明确成本核算的内容。成本核算核算主体是科室、门诊人次和住院床日，更进一步还应以医疗服务项目、病种等为核算对象。运营成本办公室应在各科室设兼职成本核算员，协调医院财务、人事、总务、经管、药剂、信息等部门的成本核算工作。医院应根据成本核算结果，把握成本管控重点，提升运行效率。科室成本核算方面，实现成本核算的全面化和精细化，将成本在各个科室中精细核算，对其发生的医疗护理费用进行科学归集和分配。将各项间接费用根据其成本动因制定不同的参数，在各个受益科室间进行合理分摊，根据不同级别不同环节分配到各个直接科室。细化分摊标准，做到动态监控与修改，并与财务数据保持一致性。实现病种成本核算。医院的病种成本核算工作要想得以成功开展，仅靠核算方式方法的科学性是远远不够的，只要首先完善医院成本核算制度，才能施行病种成本核算需要。第一，会同有关部门建立定额、原始记录、内部结算价格等制度，为正确计算医院成本提供可靠根据；第二，按成本核算的内容、程序、方式方法进行费用的归集和分配，并及时登记成本费用明细账，根据会计账簿记录及相关资料，编制成本支出报表，定期对成本费用计划执行情况和成本原因进行分析，对照本单位的历史资料和同行业的先进水平，提出降低成本费用的办法和加强管理的建议；第三，根据医院成本支出的特点和成本管理的规定，对各项直接成本、间接成本进行核算，确定成本对象和成本中心归集费用，确定费用分配方式方法。4.4加强资产管理针对医院固定资产的特点，医疗设备是固定资产管理的重点。在购置医疗设备时，医院要做好可行性的研究，首先了解科室临床科研工作的实际需要，调查辐射区域内的病人需求量，该设备的投入产出比，以及该设备能为医院带来的经济效益和社会效益，并从其实用性和机器操作性能等各方面来进行充分论证，然后再由物资采购部收集关于该设备各方面的资料与信息，进行询价、公开招投标，进入购买阶段。完善固定资产网络管理系统，使固定资产信息化建设全面铺开，进而把固定资产管理提高到更高层次的水平。通过完善医院整体的信息化建设，扩大计算机网络管理系统的管理范围和深度，将各个职能科室有效的链接起来，实现医院各部门资源分享，信息互通，使医院领导层对全院固定资产情况了如指掌，进而为医院的领导层决策提供更全面的根据。保持资产账与财务账面一致性，及时对账，集中处理以前年度呆账、坏账。4.5提升财务信息化管理水平，实现电子审批报销审批层级增加与时间滞后的问题，都能够通过提升财务信息化管理水平来实现。最行之有效的方式即是采用电子审批的方式。由报销人扫描原始凭证作为附件，财务人员在审核网上报销单时即可对其逐一审核，及时发现问题予以纠正。实现报销单实时传递与修改。实现领导层移动电子签批。成立集团化医院后，领导层面临更大的挑战，结束了以往单打独斗的局面，要站在集团医院整体的发展战略上，服务于整个医院集团。随着工作量与日俱增，各种管理形式也需要与时俱进，引入更多当代化管理方式。电子签批打破了传统审批形式的限制，在互联网状态下能够随时随地在电脑、手机或者其他移动设备上进行单据的查看与审批，与传统签字一样具有法律效力。大大节省了办事人员的时间成本，只要这样才能从根本上解决这一问题。引入医院综合运营管理系统〔HERP〕，以实现财务业务一体化为核心，对会计、物流、固定资产、绩效考核、预算管理和成本核算系统进行高度整合，构成资金流、物流、业务流、信息流四流统一管理形式。4.6加强财务人才队伍建设，提高整体财务管理水平医院财务工作要注重优化人员素质，强化人才培养、引进和使用的三个关键环节，通太多方位的人员培养方式，建立一支业务素质好、团结协作能力强、富有创新精神的复合型财务队伍。注重人才梯队建设，探寻求索构成科学、高效的人才培养形式，实现人才培养的规范化、系统化。人才引进方面，招收毕业生采取公开招录、择优选拔的方式，入职后实行收费、结算、出纳以及财务相关部门经济岗位轮转制度，使新人能够在短期内熟悉医院财务流程，从