第七章、薪酬管理

第十讲薪酬与激励Compensation&promoting引言、概述薪酬体系的规划与管理薪酬体系的设计高级雇员的薪酬激励问题与思索:现实中薪酬是基于岗位还是绩效?还是基于劳动者某一特征如学历,年龄,性别甚至肤色?市场工资指导价的依据是?现代企业战略性薪酬设计的内容是?什么是宽带薪酬?它与传统薪酬制度有何区分?它的适用范围是?如何看待高薪养廉以及公务员薪酬调查制度薪酬、工资与收入我国的供应制、职务等级制、结构工资制与职级工资制，什么是结构工资制?现象与思索：不少企业，员工工资，特殊是管理人员的工资是隐私的；也有不少企业，一般员工的工资是公开的，但管理人员的工资却是隐私的；还有不少企业，全部员工的工资都是公开的。

工资公开的企业老板、老总和工资隐私的企业老板、老总，都有各自的难处和苦恼，认为工资这东西不好管理。

问：假如你是企业的人力资源部经理，你会给企业老板、老总何种建议？allHRactivitiescanbeputinmoneyterm全部的人力资源管理活动都可以用钱来衡量Nofinancialmind-set&analysis,HRisblind.没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的。古语云：“军无财，士不来；军无赏，士不往”WhyHRneedtolookatmoney?

人力资源为什么向“钱”看？引言：一、概述激励理论基本概念薪酬的职能影响薪酬的因素构建薪酬体系的原则1、回顾：激励理论一、内容型激励理论：激励因素论主要是从“须要”、“动机”等个人行为要素角度探讨激励的动因问题。1、马斯洛的须要层次理论2、艾德法（奥德弗）的ERG理论3、麦克里兰的成就须要理论（获得需求理论）4、保健—激励双因素理论二、过程型激励理论：侧重从组织目标与个人目标相关联的角度，探讨激励实现的基本过程和机制。1、弗隆期望模型2、亚当斯的公允理论3、波特—劳勒模型：激励过程综合理论

激励的内涵

激励的英文是“Motivation”。

激励，从字面上理解，是激发、激励的意思；

作为心理学术语，指的是持续地激发人的动机的过程；

从管理学的角度讲，激励指的是利用某种外部诱因激发人的动机，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标前进的心理活动过程。

事实上，激励是一种精神力气或状态，起着加强、激发和推动的作用，并且能指导或引导人的行为指向企业的目标。

激励的作用激励可为人的行为供应动力。激励可激发人的工作热忱和爱好。激励可调动人的主动性，包括对工作的自觉性、主动性和创建性。激励可激发人的实力。美国心理学家威廉·詹姆斯经过探讨发觉：在一般状况下，人们只需发挥其实力的20%～30%，就足以应付自己的工作。但当他们处于被激励的状态时，其实力可以发挥到80%～90%，相当于平常工作实力的3～4倍。激励可提高人的工作绩效。绩效是实力与激励的函数。在人已经或正在逐步取代资金与资源成为企业“最大的资产”的今日，激励问题变得更加重要。激励的过程模式内外主观内在具体方向刺激须要动机行为目标员工激励应遵循的基本原则一个有效的员工激励方案，至少应具有三方面的作用：有利于企业经营目标的实现；有利于强化企业的凝合力与员工的向心力；有利于创建和谐、创新、主动主动、讲究奉献的企业微观环境。要做到这一点，在进行员工激励时，必需遵循以下基本原则。具体包括：人本原则公允原则满足原则效益原则适时适度原则员工激励的主要方式总体上讲，员工激励的方式有很多外在激励方式·薪酬激励·荣誉激励·机会激励·榜样激励·危机激励内在激励方式·目标激励·工作激励·参与激励·情感谢励酬劳与薪酬的区分：广义上讲，酬劳分为经济类酬劳和非经济类酬劳两种。经济类酬劳是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类酬劳是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。本课中所运用的是酬劳的狭义概念，仅指经济类酬劳。也叫薪酬。2、基本概念全面薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全动听的头衔``````经济性薪酬内在与外在?长期与短期?薪酬管理不同视角直接薪酬间接薪酬非财务性的报酬基本工资津贴、福利绩效奖金保健计划住房资助其他福利（如：子女教育资助）私人秘书较宽大的办公室动听的头衔股权利润分享培训参与决策工作兴趣信息交流较大责任成长机会团队活动全面薪酬内在外在全面概念:内在与外在不同视角

基本报酬绩效报酬奖励性报酬奖金佣金利润分享股票期权等延期支付报酬储蓄计划股票购买等保护项目医疗保险生命保险残疾收入抚恤金社会保障等非工作报酬假期节日病假等服务与津贴休闲设施汽车融资计划低价／免费餐饮等狭义薪酬（经济性、外在报酬）间接薪酬直接薪酬不同视角薪酬（Compensation）：雇佣关系一方因付出劳动而获得的各种形式的支付（实质是一种公允的交换或交易。）工资：依据劳动者所供应的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给劳动者的劳动酬劳。也可以说工资是劳动的价格。奖金(Bonus)：对职工超额劳动的酬劳。（作嘉奖用的钱）津贴与补贴(Allowance)：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。福利（Welfare/Benefit）：“对职工生活的照看”。是劳动的间接回报。3、薪酬的功能对员工来说：经济保障功能心理激励功能社会信号功能对企业来说：成本限制功能改善经营绩效塑造和强化企业文化4、构建薪酬体系的原则公允性原则竞争性原则激励性原则经济性原则合法性原则竞争激励经济公平合法薪酬体系设计原则补偿薪酬体系设计主要步骤制定薪酬战略职务分析职务评价制定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制明确企业的总体战略组织结构设计与职务说明书编写确定薪酬因素，选择职务评价方法绘出薪酬结构线地区及行业调查薪酬范围与数值的确定评估及成本控制等5、影响薪酬的因素外在因素人力资源市场的供需关系与竞争状态地区及行业特点与惯例当地生活水平法律法规内在因素本单位的工作性质和内容公司的经营状况和实力公司的管理哲学和企业文化亚当.斯密曾提出了职业间酬劳的五种影响因素：酬劳因业务有难易、有污洁、有尊卑而不同；酬劳因学习有难易、学费有多少而有所不同；酬劳因各职业业务的稳定性程度不同而不同；酬劳因各职业责任的大小不同而不同；酬劳随胜任职业的可能性大小不同而不同。相关学问：算算你的加班费是多少？

比如，某劳动者在春节长假期间加班7天，其与单位签的合同里明确月薪是1000元，那么7天加班工资是多少？1000（元）／20.92×3（天）×300％＋1000（元）／20.92×4（天）×200％＝812.6（元），其中，20.92为劳动者每个月的实际工作天数，由［365（全年天数）－10（法定休假日）－104（法定休息日）］／12个月得来。有的单位在计发加班工资时，不依据每月20.92天折算工作日，而是依据每月30天进行折算，即法定节假日加班工资等于加班工资的计算基数除以30，再乘以300％，这就使得劳动者的加班工资缩水约1／3，变相侵害了劳动者的合法权益。二、薪酬体系的规划与管理案例：从分猎物看薪酬管理与规划

有一回，老虎、狼和狐狸一块打猎，它们打到了牛、羊和兔子。狮子听到它们打了很多的猎物，就派野猪来传话：“你们是在我的地盘上获得这些猎物的，必须要给我交税和爱护费。”这三个动物一听：哎哟，狮子大王发话了，我们能不缴吗？假如我们不缴的话今后就别想在这个地盘上混了。没有方法，只好给狮子缴了半只牛。给了狮子大王半只牛，剩下的猎物怎么安排呢？老虎征询狼的看法。狼说：“这好办，老虎先生你出力最多，就得剩下的半只牛吧；我食量比较小，那只羊就满足了；狐狸嘛，兔子就足够它食用的了，不须要额外的分派了，再说我们也没有多余的物品了，这么安排符合公允的原则。”老虎一听大怒，“我出力那么多就得那么一点？！”一掌就将狼打死了。狼死了，老虎又问狐狸：“狼那个家伙太不懂敬重领导了，竟然敢那么不公允地安排！你来说一说它是不是该死？”“您说得太对了，狼那个家伙的确是太过分了！”“那你说一说应当怎么安排呢？”“那半只牛应当做您的午餐，羊做您的晚宴，兔子太小了您就凑合一下当做早点吧！”“呵呵，看不出来你这个家伙这么具有头脑，这样吧，那只兔子就赏你了！”“感谢您！跟你在一起真是我的福分可以得到这么好的东西！”这个故事告知我们很深刻的道理是：千万不要跟国家的政策过不去，那样你只会让你自己过不下去；千万不要跟你的老板比较你们的所得，那样的话你只是让你自己跟自己过不去；千万不要将全部加薪、改革薪酬的希望放在老板的身上，你要像狐狸那样不动声色地去争取自己的所得，实在争取不到的话就要刚好地放弃（假如老虎不分给狐狸兔子的话下次狐狸就不会与老虎合作）。只有这样，你才能够在一个企业团队中更好地生存。爱护项目医疗保险生命保险残疾收入抚恤金社会保障非工时酬劳假期节日病假法律义务服务性酬劳休闲设施汽车免费餐饮融资支配激励工资奖金佣金计件工资利润共享股票期权延期支付储蓄支配股票购买年金基本工资绩效酬劳间接酬劳干脆酬劳薪酬体系薪酬体系基本薪酬奖励薪酬工作津贴地区性津贴补贴劳动分红特殊贡献年终奖经常性工作奖技能薪酬年功薪酬岗位薪酬最低薪酬特时津贴特职津贴特岗津贴地区生活艰苦边区政策性补贴临时性补贴定额劳动超额劳动特殊劳动社会经济因素薪酬体系结构

设计完整的薪酬体系的流程步骤：1、原则与策略，薪酬调查（发多少）2、岗位评估（内部公允）3、调查薪酬管理中存在的问题（略）4、确定企业薪酬总额（略）5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件7、运行限制与调整C&BProgramManagementCycle

薪酬体系管理流程Organization’sStrategy组织战略HumanResourcesStrategy人力资源战略C&BStrategy薪酬战略ProgramEvaluation体系评估Administration&Implementation操作执行ProgramDesign体系设计Communication&Training沟通与培训案例探讨“同工不同酬”问题高校毕业后，马艳和张旗帜同时进入重庆一家通讯公司从事营销工作，由于张旗帜是与主公司签订的劳动合同，而马艳是与主公司下属的一个三产企业签订的用工合同，所以张旗帜拥有了公司正式员工的身份，而马艳只能算一名劳务工。一进公司，张旗帜的基本工资就是每月2000元，而马艳只能拿到1200元。到发年终奖金的时候，工作业绩更好的马艳只象征性地领到千把块钱，而公司却发给张旗帜1万多元。不仅如此，张旗帜还能享受各种很高的福利待遇，每年还有1万多元的房屋补贴，而这一切，对马艳而言都没份儿。工作4年后，张旗帜晋升到“主管”职位，而马艳业绩比张旗帜更为突出，工作5年后才享受“主办”待遇。“假如把工资、福利待遇、晋升机会全算上，劳务工与正式工收益之间的差距为1∶X，且这个差距只会越来越大！”在生气之余，马艳更多的却是无奈。探讨：“同工不同酬”的根本缘由是什么？如何解决？如何确定同岗位人员在一个级别内部的幅度上，其个人薪资的差异呢？古语有云：不患寡，患不均。你对此的观点如何？三、薪酬体系的设计一般管理人员的薪酬设计业务人员及其他人员的薪酬设计1、一般管理人员的薪酬设计工资制度工资的基本形式结构工资的基本构架绩效工资的确定（1）一般的工资制度技术等级工资制职务等级工资制岗位工资制岗位技能工资制岗位等级工资制提成工资制结构工资制薪点工资制保密工资制技术等级工资制劳动困难程度劳动繁重程度劳动精确程度工作责任大小职务等级工资制职务的重要性责任大小技术困难程度1993年中国国家公务员工资包括：职务、级别、基础与工龄工资我国公务员工资制度沿袭：1949供应制1955职务等级制1985结构工资制1993职级工资制从元帅到准尉，从国家元首到办事员共划分为24个级别，工资从45元到594元不等，级与级之间最多相差50多元，最少只相差5元。因地区类别不同（全国划分为4—11类），同级地方干部相差10—40元，军队干部比地方干部平均高出30元左右，充分体现了“血比汗值钱”的原则。1955年国家领导人工资：行政级别职务月工资人员一级军委主席600毛泽东（大元帅）二级副主席550元朱德、刘少奇、周恩来等三级元帅500陈云、邓小同等元帅四级大将450元粟裕、徐海农、陈赓等大将五级上将400大军区、省、部级正职……新闻：“胡锦涛温家宝薪水低但含金量高”观点：西方国家领袖的工资主要用于个人和家庭开支，而中国国家领袖的工资基本上不用于个人或家庭开支；西方国家的领袖是人民投票选举的，他们的工资水平不管如何高，都是人民认可的，而中国领袖是指定的（现在就是），不是人民选举的，其工资水平是他们自己确定的一种形式，人民没有认可；西方国家从制度上限制领袖利用国家财政资金进行个人消费，而中国从不限制领袖消费范围，事实上是默认或允许个人消费列入国家财政开支；西方国家领袖贪污受贿是要坐牢的，而中国领袖贪污受贿是不能查的，除非是权力斗争中失败的那一方才有经济犯罪问题西方领袖的家庭财产是公开的、透亮的，而中国领袖家庭有多少资产，老百姓无权过问。所以，中国领袖的工资只不过是个样子，没有任何实际意义。

思索：如何看待公务员的“三不”现象，是否具有片面性？基本工资（BasePay)职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动酬劳。（2）工资的基本形式工资中随着职工工作努力程度和劳动成果的变更而变更的部分。激励工资（IncentivePay）成就工资（MeritPay）当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本工资的形式付给职工的酬劳。深圳某公务员（科员）的账面工资：

职务工资：193

级别工资：178

基础工资：250

工龄工资：2

特区津贴：935

保留津贴：276

奖金：434

房补：1000

物补：195

应发合计：3541

应扣部分----所得税：69.46；养老保险：78.96；医疗保险：39.48。应扣合计：187.90

实发合计：3357.90元。还有没算进去的吗？（3）结构工资的基本构架基本工资工龄工资学历工资岗位工资绩效工资1985年，中国公务人员工资构成：基础工资工龄工资职务工资嘉奖工资月职务工资岗位津贴职务津贴地区补贴校奖考勤奖住房补贴待归并补贴煤气补贴降温补贴补发款应发工资X570.0064.0095.00400.00750.00105.00113.00

10.0020.00313.502,440.50公积金医疗保险补扣保险计税工资计算所得税补扣所得税实际所得税工会费实发工资备注141.0022.4044.801,888.8053.8810.7864.664.702,162.94

例:某学校一般管理人员工资表（4）绩效工资（量化工资）的设计绩效工资的确定工资总额=年度净收益*提成比例人均绩效工资标准=绩效工资总额/管理人员加权数量个人绩效工资=人均绩效工资标准*绩效工资系数绩效工资的发放个人的绩效工资=每月人均绩效工资标准*发放比例*绩效工资系数绩效工资系数2、业务人员及其他人员的薪酬设计业务（销售）人员薪酬设计其他人员的薪酬纯佣金制纯薪金制固定工资+佣金制固定工资+奖金制混合制基本工资+佣金+奖金制技术、销售人员及其他员工固定工资比例对比

思索：如何解决企业中层管理薪酬制度问题？１．仅对部门、基层单位进行绩效考核，部门和基层单位经理不干脆担当绩效指标，收入多少与其工作业绩联系不紧密。２．按行政级别确定工资，不同部门、基层单位经理之间的基本工资和奖金差别不大，不能体现关键岗位的价值。３．中层经理与一般员工的工资差距过小，只有３倍左右，不能体现重要管理岗位的劳动贡献。４．有些关键岗位的工资水平在当地劳动力市场上处于中下水平，缺乏竞争力。点评：实施年薪制１、实行年薪制并打破行政级别制２、年薪制应以岗位评价为基础３、要处理好中层管理人员平均工资水平与企业最低工资水平的关系４、年薪水平要留意外部公允５、从以评价部门绩效为重点转向以评价中层管理人员的绩效为重点６、担当利润指标的岗位和不担当利润指标的岗位，宜接受不同的年薪结构和发放方法四、高级雇员的薪酬激励1、高级雇员及其特点身居企业高位责任重大职业风险高拥有独特的人力资本流淌意愿强具有猛烈的自我认知度和成就动机案例：某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求。王经理认为，销售部对公司的贡献突出，部门工作业绩远好于其他业务部门，而公司赐予本部门员工的待遇与业内其他员工相比较低，一些业务骨干甚至因此。以离职相要挟。

公司老总则认为，目前公司处于快速成长期，急须要现金投入，而且公司创建现在这样的业绩是各个部门通力合作的结果，并非一个部门的功劳。况且，假如今日我答应了销售部的要求，明天生产部又提要求，后天研发部也来提要求，企业还要不要生产、工作和发展。

双方争吵不下，最终，在规定的时间内王经理没有获得老总的明确答复。打破这种困局的措施有：不要带着一条底限上谈判桌，而是多准备几套解决方案。假如老总认为销售部门业绩的确突出，值得嘉奖，而完全按王经理的要求加薪确有困难，那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细微环节上做文章，或者许诺赐予培训机会、口头嘉奖、更重要的岗位、提高福利待遇等方式给以回复？而王经理也要有心理准备，老总假照实在无法满足自己的要求，还可以要求什么，而不是双方纠缠于“加”与“不加”的争吵中。

因此，构建双赢谈判时，首先要把“赢”这个字界定好，进而将其转化为具体的问题，用更多的最佳替代方案创建更大的谈判空间。2、薪酬确定原则

薪酬与业绩挂钩长远利益与当前利益结合兼顾效率与公允风险收益匹配3、薪酬形式基本薪酬奖金与红利股权激励思索:如何解决业绩工资制下的员工激励工资多于主管的现象。综合企业薪酬体系分析福利的管理薪酬管理附：学问型员工，补充学问练习企业薪酬体系分析工资制度、嘉奖制度、福利制度、考核制度等分析依据分析重点薪酬是如何构成的，各部分之间的比例是否恰当确定基本工资的基准是什么（年资、职务、职能或资格还是综合），薪酬体系的特色及其对员工主动性的影响工资表的形式及工资级差是否合适工资提升有无明确的标准规定，提升幅度如何津贴的种类及实施效果绩效对薪酬的影响退职退休金的计算有何利弊现行薪酬体系何处须要改善，是否须要转换薪酬体系供应什么福利？为什么？向谁，供应多少福利？允许职工个人有多大的选择余地？福利成本由谁来担当？福利的管理内容目标发挥福利应有的凝合力降低福利成本薪酬管理的良性循环合理化的薪酬管理消退员工不满足稳定劳资关系留才学问技能与日俱增生产力日益提高达成组织整体目标组织支付实力足够薪酬管理的目标求才留才激励员工改善业绩限制劳动成本稳定劳资关系企业典型职位薪酬趋势资料来源：iQuantic调查公司和RadfordAssociates调查公司职位总裁财务主管质量工程师