钢铁集团SCM项目中的人力资源管理问题

钢铁集团SCM项目中的人力资源管理问题钢铁集团SCM工程中的人力资源管理问题

XX钢铁集团SCM工程旨在通过对SCM工程改善打消企业整体业务流程中那些不产生附加值的中间环节，使运行流程围绕企业经营目标来加以改善，进一步提高运营效率，获得竞争优势。

1.XX钢铁集团原SCM分析

1.1流程分析，如图1所示。

采购体系。全部集中在采购中心，在工作流程中主要存在的问题是采购和工厂仓库收发货分属两个部门管理，数据信息和管理效率低下。

生产体系。主要根据销售预测进行排产并制定生产方案。在原有的工作流程中主要存在的问题是生产方案编制周期过长，生产方案信息、库存信息、产能信息沟通不顺畅。

销售体系。设有市场部、多个销售分公司和一个销售管理部门。销售预测是公司SCM的起点，预测准确率和预测提前期是整个SCM中非常关键的局部。在原有的工作流程中主要存在两个问题：第一销售预测准确率不高，第二预测汇总、分析和确定的工作时间过长。

仓储体系。设有综合成品仓储中心、三个生产厂仓库。在原有的工作流程中主要存在的问题是位于不同地点的生产厂仓储和成品仓储中心集中管理，各中库存信息数据不能及时传递到工厂和营销部门，造成发货不及时，影响客户称心度。

1.2原SCM组织结构

公司内部SCM的原组织架构，如图2所示。

通过图2的分析，SCM原组织结构存在下列问题：

SCM部门设置太多，一个销售订单从方案到出库，需要横跨六个部门，效率低下。

采购中心集中了所有生产采购事宜，从大宗原材料到备品、备件等，SCM采购环节存在过度集约的问题。

生产制造中心下属的物流中心管理所有的仓库，而实际管理上除成品仓库外，其他仓库都是在生产单体的日常监管下。

SCM部门设置中销售行政部、生产制造中心职能含糊，有时是管理部门，有时方案的业务部门，没有监督和审核的管理部门。

产销问题中的焦点就是销售方案准确率、生产方案兑现率问题，由于没有明确的考核。

1.3SCM工程人力资源管理存在的问题

不足统筹全局的人力资源管理。虽然目前公司设有专门的人力资源管理机构，但是人力资源部门的定位太低，无法统筹全局的人力资源管理，其功能仍停留在传统的人事管理范围内，采用“静态〞的以“事〞为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有承当人力资源管理的真正工作。人力资源管理机构设置不到位、不足专业的人力资源管理者，与正规化、专业化的现代人力资源管理极不匹配。

不足科学的人力资源管理办法。如何将外来的先进人力资源管理思想转化为适合企业本身特点的、可操作的制度，需要从概念界定到理论若乃至操作办法进行重新评价和改造，根据具体的应用环境加以批判与创新。XX钢铁集团设立人力资源部，同时也建立了多项人力资源的管理制度，但是这些在实际的运作中却收效甚微，原因就在于其实作用于管理效果的最根本的是观念，只有通过观念来配合一些更加具有实操性的制度、机制等等才能发挥其作用。

2.SCM工程中人力资源管理的改良

2.1SCM组织架构优化

通过以上分析，结合供给链管理和人力资源管理理论，笔者对原SCM组织架构进行了优化，如图3所示。

为压缩SCM部门设置，减少SCM中无价值的工作流程，进行了两个环节的缩减：一是减少销售行政部、生产制造中心两个方案审核环节，销售与生产直接沟通，销售方案与生产方案直接对接；二是减少生产制造中心的采购方案审核环节，各分厂直接与采购中心对接，通过组织扁平化，缩短信息和工作流程的周期，提高管理效率。

转变销售行政部、生产管理办公室工作职能，使其作为SCM管理部门的考核管理部门和产销平衡问题的协调部门，强调其方案的管理职能，同时压缩管理层级和人员配置，对销售预测准确度和生产交付率进行双向考核，相互制约、相互支持，使绩效考核有依据、有执行力。

采购中心除大宗原材料、办公用品等宜于集约采购的事宜外，专业类采购、小规模采购均下放给各分厂，健全了专业类采购的专业部门审核的采购流程。采购中心增强价格管控的职能，对专业类、小规模采购进行比价监管，对大宗原材料，加强采购中心的战略采购能力。

物流中心除成品仓库外，中间库、原料库、五金库等仓储下放各分厂，进行属地化管理，同时明确成品库存的管理责任归属销售单体，其他仓库库存的管理责任在于生产单体，相应的库存本钱计入各自考核，责任到位、考核到位。

通过SCM工程，供给链从六个业务部门降低到四个业务部门，减少三个方案审核环节，节约了六个无效交流环节，同时有明确的供给链监管和考核部门，对供给链的运行效率进行监控。

2.2构建新的岗位职级体系

借助SCM流程再造的契机，在新的组织中进行试点，构建适合开展的岗位职级体系。通过岗位分类、岗位优化、岗位分析，运用国际岗位评估系统〔IPE〕对岗位进行评估，在供给链单位之间、岗位之间适当平衡的根底上，最终形成兼具外部可比性和内在统一性、整体协调性的岗位职级体系

岗位分类按工作性质划分：分为管理岗位、专业技术岗位、生产岗位、效劳岗位四大类。按业务范围划分：分为主营岗位和非主营岗位。岗位优化主要包括岗位澄清访谈、岗位职责匹配、岗位设立及命名三个步骤。岗位分析的目的是为了解决员工完成工作的内容、时间、地点、办法、动因、工具和条件等重要问题，通过详尽、真实地收集与岗位有关的信息，为岗位表明书的编写提供依据，最终成果是形成各岗位表明书。2.3人员重组，结构优化

SCM核心岗位确实认及核心人员的配备。明确核心岗位为：销售经理、采购经理、生产管理经理和各生产基地厂长。在原供给链的运作情况下，最单薄的人员配备的矛盾凸显在采购经理和生产管理经理这两个岗位。通过对现有人员及后备人员情况的分析，对两个关键岗位的人员配备采取了不同的招聘方式。从外部聘请采购经验丰盛、市场反馈迅速、管理能力强、行业适应性好的采购经理，及在企业内部培育新生代采购人员，形成了一支老中青结合的采购队伍。对于生产管理经理的选拔采用了内部晋升的方式，在选择对于企业了解、有经验的人员的同时，更加注重选择在数据分析、沟通协调和快速反应上有特长，和有一定生产管理经验的人员。

SCM各部门人员结构优化。结合SCM改善工程中工作流程的优化及组织架构的调整，对SCM中行使相关职能的人员进行了优化配置，生产基地落实厂长负责制，集中对采购、仓库保管、生产方案制定等人员做出调整。

通过SCM改善工程进行人员配置改革，充沛体现出现代企业改革的精益化管理思路。SCM管理强调速度取胜、无缝链接的要求，其根底就在于组织行动的敏捷性、沟通的顺畅性等特点。要求核心人员能迅速调动企业内外一切资源，以最快的速度满足各方需求，对市场变化做出反应。人力资源力求通过对SCM相关部门职能再划分与人员配置，将企业打造成一个集高效、敏捷、柔性化为一体的有机组织，对环境变化能及时做出能动反馈。

3.结论

经过XX钢铁集团有限公司的SCM改善，公司在直接经济效益和间接管理水平两方面取得了较好的成果。经济效益方面：