对加强合资铁路公司财务管理的探讨

对加强合资铁路公司财务管理的探讨对加强合资铁路公司财务管理的探讨

目前我国正处在合资铁路大规模的建设中，由铁路总公司和地方政府、企业或其他投资者共同出资设立了合资铁路公司。我国合资铁路现已经到达了上百条，成为铁路运输体系中的重要组成局部。正是这种现象的出现，打破了我国传统的投资模式，在一定根底上拓宽了融资渠道，获得了大量的资金。在合资铁路稳步开展的过程中，也对财务管理工作提出了更高的要求，所以现阶段加强合资铁路公司财务管理是十分必要的。

一、目前合资铁路公司财务管理中存在的问题

〔一〕工程本钱得不到很好的控制

在合资铁路公司的财务管理中，出现了工程本钱得不到很好的控制的问题，把投资任务书当作重要的核心工作，将投资任务书作为重要的核心工作无可厚非，但是也不要忽略了对工程本钱的控制，忽略对工程本钱的控制会出现大量的赶工费等不必要的费用，这在一定根底上会使工程的投资增加，使企业的财务管理受到不良影响。

〔二〕运输管理制度不完善

在合资铁路公司的运行中，大多数都采用委托运输管理模式，即合资铁路公司把全部业务或局部业务委托就近铁路局运营，自身履行资产管理、监督委托铁路局运营的角色。这一模式有利于保持路网结构完整，坚持运输集中统一指挥，并且使运输平安、运输质量、运输效率得到有效保障。但同时也存在一些问题。

1.委托方与受托方就委托管理的事项与费用易产生分歧。由于受托铁路局承当运输平安责任，必然会根据运输生产的实际情况提出设备的维护、修理倡议，而委托方由于并未直接参与到运输生产中，往往对这些倡议不够重视甚至直接拒绝。另一方面，由于合资铁路公司在我国还算新生事物，相关委托费用的核算办法与费用定额都没有确切的行业规范，导致地方股东产生质疑，使费用的清算落实产生障碍。

2.合资铁路公司的资产的所有权与经营权别离，资产管理难度大。资产的账实别离会导致资产的使用者不能确切知道资产的价值，而资产的所有者不知道资产的现状，如假设资产状态不良或到达报废条件时却不能及时进行账务处理，会导致会计信息失真。

〔三〕负责规模较大，经营业绩偏低

合资铁路公司负责的建设工程普遍建设期长、建设本钱过高，自有资金偏低，建设资金需大量依靠银行贷款。当合资铁路公司投入运营后，一方面处于市场培育期，实际运量远低于设计运量，运输收入情况不乐观，另一方面，必须承当高额财务费用、固定资产折旧费用，所以大局部新建合资铁路公司运营后都陷入亏损的境地。以N铁路公司为例，到2022年年末，开通运营13个月，资产负债率高达67.9%，累计亏损达15亿元，由于运输收入不能大幅提升，N铁路公司将长期面临债务负担重、亏损严重、现金流短缺的局面。以上问题严重制约合资铁路公司的可持续开展。

〔四〕财务管理的力度不够

财务管理作为合资铁路公司的重要组成局部，应该把它当作重点的核心工作来抓，但是在实际的经营管理中，普遍对财务管理重视度不够，没有充沛的认识到财务管理对合资铁路的重要性，且对经营和财务管理人员的管理与鼓励重视不够，所以使得财务管理的力度不够，没有发挥出其应有的作用，对公司的开展也没有起到促进作用。

二、加强合资铁路公司财务管理的措施

〔一〕优化资金管理模式

1.合资铁路公司应积极争取改善资本结构，向铁路总公司、地方政府或其他投资者寻求增加资本金投入，从源头上减少贷款规模，降低财务风险，缓解资金紧张局面。

2.合资铁路公司应加强资金预算，积极进行债务筹划。确保资金预算与其他经营预算能无缝衔接，并科学设定债务性融资的实施节点。

3.建立健全资金流的动态监控机制，严格执行大额联签制度，确保每一笔资金的拨付与支出在预算内可控，提高资金的使用效率。

〔二〕强化全面预算管理

目前，合资铁路公司应建立健全全面预算管理体系，使其成为公司实现开展战略目标、提升整体管理水平的重要伎俩。

1.提高预算编制水平。预算的编制要体现出对全面、全员、全过程的管理，以经营目标为中心，统筹配置各项资产资源，实现整体效益最大化。合资铁路公司结合铁路局指导意见，考量各项指标的可行性与先进性，采用“自下而上、自上而下、高低结合〞的编制审核程序，经股东大会、董事会审议通过后形成正式预算。

2.确保预算执行过程的可控性。正式预算形成后，将各项预算目标指标层层分解，关键指标落实到相关部门和岗位，以确保在预算的执行过程中，各种生产经营活动直至其每一环节、每一岗位能得到有效控制，最大限度的减少各类偏差的产生。

3.强化对预算执行结果的分析考核，定期召开经济活动分析会议，分析各项预算指标在相应时点的完成情况，及时纠差补缺；建立与预算指标相挂钩的考核机制，将预算编制、执行责任人作为考核对象，纳入考核制度，进行严格考核，使公司高低形成以实现预算目标为核心的工作合力。

〔三〕完善委托运输管理模式

1.理顺委托运输等关联效劳关系。由于合资铁路公司实行委托运输管理模式，其与受托铁路局间的资产资源的共享与互相委托将时有发生，但两者作为独立的企业法人，必须进一步理顺内部经济关系，标准关联效劳行为，秉持公开、公平、公道原那么进行关联效劳结算，以维护双方的合法权益。

2.合资铁路公司要切实履行资产管理职责，强化对资产的动态管理，提高资产监管的有效性，应由合资公司牵头定期对委托资产〔以固定资产为重点〕，组织发展清产核资工作〔每年不少于一次〕，并在此根底上，分析资产管理现状，针对存在的问题，研究制定相应的措施，建立健全委托资产管理制度。

〔四〕调动各方股东的积极性

目前合资铁路公司作为铁路建设和运营体制变革的排头兵，依法合规建立了公司治理机构，大局部都设立了“三会〞，即股东会、董事会、监事会，但“三会〞制度在公司运作中的作用有限。有些合资铁路公司未与投资各方建立良好的协调机制，疏于与小股东的及时沟通，使这局部投资者对公司经营信息掌握不及时、不准确，甚至挫伤了社会资金投资铁路建设的积极性。合资铁路公司应谋求建立一套公平公道、公开透明的议事规那么和合作机制，只有建立互利共赢的运行机制，才能确保各方股东实现利益共享、风险共担，进而充沛调动各方股东的积极性。比方在列车开行计划优化、电力费用结算、税收政策支持等方面，只要各方股东能发挥各自优势，必将为合资公司带来更大效益。

〔五〕做好财务内部管理工作，注重人才的管理与鼓励

具体的财务内部管理工作就是指合资铁路公司为了实现财务目标，确保资金平安而形成的内部检查、自省和调节的工作。这项工作离不开公司其他各部门的协调与配合，因此必须重视相关人员的培训与教育，建立完善的人才考核与鼓励机制，选拔任用优秀人才，提高员工的专业素养和管理水平。

综上所述，我们发现加强合资铁路公司财务管理是一项复杂的任务，波及了很